企業(yè)績(jī)效管理模式變革策劃案例

1、1組織績(jī)效與員工績(jī)效怎樣結(jié)合？組織績(jī)效與員工績(jī)效怎樣結(jié)合？——企業(yè)績(jī)效管理模式變革策劃案企業(yè)績(jī)效管理模式變革策劃案吳旭峰一、內(nèi)容概要一、內(nèi)容概要策劃背景：績(jī)效管理是一柄“雙刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發(fā)員工熱情，挖掘員工潛力，使其最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但用之不慎卻會(huì)產(chǎn)生極大的隱患。只有將組織績(jī)效與員工績(jī)效綜合進(jìn)行考評(píng)，才能在一定程度上有效解決上述問(wèn)題。我所在的企業(yè)已經(jīng)明確了其三年發(fā)展目標(biāo)，并指出要圍繞提高

2、管理的執(zhí)行力、市場(chǎng)影響力、員工的創(chuàng)造力以及產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力四個(gè)方面，開(kāi)展具體的經(jīng)營(yíng)與管理工作。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)今后的績(jī)效管理工作要以創(chuàng)新評(píng)價(jià)體系為核心，要形成制造過(guò)程的工序服從，要?jiǎng)?chuàng)造員工對(duì)企業(yè)以及下級(jí)對(duì)上級(jí)滿(mǎn)意的和諧氛圍。而這勢(shì)必要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的以考評(píng)為主體的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整與完善。策劃思路：在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地了解到，只有組織總體績(jī)效獲得提升，員工個(gè)人的業(yè)績(jī)才能得到充分肯定；幫助員工樹(shù)立依托組織

3、獲得發(fā)展的觀念，迫使員工與組織結(jié)成利益共同體，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展。面對(duì)上述課題，筆者認(rèn)為，只有遵循以下原則，才能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的考評(píng)體系向績(jī)效管理體系的轉(zhuǎn)變。第一，推行完整的績(jī)效管理體系：實(shí)現(xiàn)由績(jī)效計(jì)劃、反饋與輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)以及績(jī)效激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)組成的績(jī)效管理循環(huán)；第二，發(fā)揮績(jī)效管理的多種作用：通過(guò)切實(shí)的措施與安排，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、獎(jiǎng)懲以及組織與員工能力發(fā)展三方面的實(shí)質(zhì)性作用；第三，突出內(nèi)部流程建設(shè)與創(chuàng)新：根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及三年

4、發(fā)展目標(biāo)，在平衡記分卡的運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部流程建設(shè)以及對(duì)創(chuàng)新的要求，理順內(nèi)部流程并有效釋放企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，將是今后績(jī)效管理建設(shè)的核心；第四，引導(dǎo)建設(shè)積極的績(jī)效文化：有計(jì)劃地取消所有職責(zé)范圍內(nèi)的重復(fù)性的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)逐步將部門(mén)績(jī)效與公司整體績(jī)效、個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效進(jìn)行掛鉤，在企業(yè)范圍內(nèi)培養(yǎng)追求同一目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)精神。案例簡(jiǎn)述：績(jī)效管理體系應(yīng)該是一個(gè)連續(xù)的閉環(huán)，其主要步驟包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)反饋、績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效激勵(lì)。我從這四個(gè)步驟出發(fā)，

5、對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析與問(wèn)題的診斷。隨后，在此基礎(chǔ)上，堅(jiān)持上述四項(xiàng)轉(zhuǎn)變?cè)瓌t，并運(yùn)用平衡計(jì)分卡的核心3可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、具有挑戰(zhàn)性的、有時(shí)間性的；此外，還應(yīng)該考慮體系一致性、客觀公正性、綜合平衡性、職位特色性等原則。同時(shí)，企業(yè)管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題作出相應(yīng)調(diào)整。3、先進(jìn)的績(jī)效管理體系是在確定了企業(yè)層績(jī)效計(jì)劃以后，自上而下、層層分解，直到每個(gè)員工的。各級(jí)員工

6、和直接上級(jí)之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)?？?jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、目前許多領(lǐng)先企業(yè)采用ABC作業(yè)成本管理法作為績(jī)效管理的重要方法。ABC的數(shù)字可以作為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，讓所有人了解當(dāng)他們的觀念、作業(yè)改變，就會(huì)替產(chǎn)品節(jié)省許多成本時(shí)，自然公司的績(jī)效就會(huì)提升。第二步，績(jī)效輔導(dǎo)反饋階段。經(jīng)理或

7、管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進(jìn)展。目前存在的問(wèn)題是：績(jī)效輔導(dǎo)工作不充分，缺乏對(duì)有疑義的結(jié)果進(jìn)行申訴的渠道?？?jī)效輔導(dǎo)的缺乏，使得績(jī)效管理被績(jī)效考評(píng)代替，無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的最終目的?？?jī)效管理被簡(jiǎn)單理解為獎(jiǎng)金發(fā)放，這并不能使得員工與組織目標(biāo)一致，行為一致，而且員工缺乏不斷提高能力和知識(shí)的動(dòng)力。針對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)反饋階段存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的影響，提出

8、了如下最佳實(shí)踐建議：在制訂了績(jī)效計(jì)劃以后，管理者與員工就需要在工作中不斷溝通，通過(guò)正式或非正式的方式，督促、激勵(lì)和推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒(méi)有意識(shí)到的關(guān)注）；從員工獲得反饋并直接參與；針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。第三步，績(jī)效評(píng)估階段。管理人員和員工需要討論：對(duì)比于工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實(shí)際工作業(yè)