053麥肯錫－上海環(huán)保---高效管理程序的結構

1、SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),機密,此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,Document,Date,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),1,,管理流程部分主要內容,高效管理程序的結構一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務流程項目管理高層決策

2、體系高層管理職責及決策體系信息技術需求,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),2,,SEPG所需管理程序,,,,,,,管理程序必須對業(yè)務單元各級的決策進行指導和匯總保證業(yè)務單元獲得決策所需的各方信息 保證決策的實施激勵員工通過管理流程更好地協(xié)調各個業(yè)務單元之間的決策,業(yè)務流程定價獲得新項目實施和管理現(xiàn)有項目組合,新業(yè)務,固廢,供水,污水,公司總部,戰(zhàn)略規(guī)劃,營運計劃/預算,人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)

3、略,預算,人員,最終成果,八 - 九月,十 - 十一月,十二月(年度會),具體進度,董事會和決策體系,新業(yè)務開發(fā)程序,資金管理程序,人力資源管理程序,公司監(jiān)督和決策體系董事會結構和運行程序高級領導的審核和決策過程,新項目開發(fā)程序,項目實施程序,一體化的計劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃預算、關鍵業(yè)績指標和目標崗位說明書，個人關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),3,,管理流程部分主要內容,高效管

4、理程序的結構一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務流程項目管理高層決策體系高層管理職責及決策體系信息技術需求,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),4,用嚴格的管理流程推動世界一流環(huán)保公司的業(yè)績取向,目的,,,,,,,,遠大目標,環(huán)境,人力資源規(guī)劃,營運計劃/預算,營運計劃,編制預算,集團戰(zhàn)略規(guī)劃,制定集團以及各業(yè)務單元未來五

5、年的戰(zhàn)略發(fā)展目標集團領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，把握各業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一 個詳細的經(jīng)營計劃集團領導控制各業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標，通過嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作,將實施經(jīng) 營計劃轉 化為一個財務預算,將公司的戰(zhàn)略和預算轉化為人力資源需求崗位描述，個人關鍵業(yè)績指標，當年的薪酬水平和業(yè)績合同,8月-9月,10月,11月,12月,SEPG/000621/SH-Int

6、egrated(97GB),5,一體化的管理流程并不是一個線性流程,,,公司總部,業(yè)務單元,回顧公司上一年的經(jīng)營狀況，為各業(yè)務單元訂立戰(zhàn)略方向,制定公司總的戰(zhàn)略,收集業(yè)務單元的資本需求和經(jīng)營計劃，商談和審批業(yè)務單元的經(jīng)營計劃,收集業(yè)務單元的預算，并定時進行回顧,CEO制定公司的收入計劃高級管理人員的需求，和審核業(yè)務單元的人力資源需求,理解外部市場的變化對本業(yè)務單元的含義,訂立業(yè)務單元的戰(zhàn)略,分析本業(yè)務單元的經(jīng)濟效益和資本需求，并制定業(yè)務

7、單元的經(jīng)營計劃,制定業(yè)務單元的詳細預算，并將其轉換成關鍵業(yè)績指標,制定人員需求包括崗位描述和關鍵業(yè)績指標,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,,營運計劃/預算,運用管理流程來衡量業(yè)績,人力資源規(guī)劃,,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),6,,,,集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則,目的制定集團以及各業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測，并定期滾動修改集團領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)

8、略規(guī)劃的嚴格質詢，把握業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望集團總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要,3

9、. 年度戰(zhàn)略質詢會,2. 訂立公司總部和業(yè)務單元的戰(zhàn)略,1.回顧公司上年的經(jīng)營狀況，理解目前的市場環(huán)境,資料來源：麥肯錫項目小組；,預期效果業(yè)務群發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標概述宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析本業(yè)務單元的現(xiàn)狀分析公司面臨的主要進展對手分析(國內外競爭者)本公司五年戰(zhàn)略(方案)公司五年財務目標預測配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,運營計劃/預算流程,SEPG/000

10、621/SH-Integrated(97GB),7,,集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容,主要內容,1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 集團影響的評估今后五年環(huán)保行業(yè)的總體發(fā)展以及各種環(huán)保項目在整個環(huán)保市場的比重演變宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響主要發(fā)展機會(如：國家頒布環(huán)保服務專業(yè)化資質證書)主要威脅3. 本集團現(xiàn)狀分析各業(yè)務單元業(yè)績表現(xiàn)各業(yè)務單元在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點

11、4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年業(yè)務重組各業(yè)務單元的發(fā)展側重點放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務行業(yè),主要戰(zhàn)略舉措關、停、并、轉合資、兼并5. 集團財務目標預測總銷售額投資資本回報(ROIC)現(xiàn)金流量分析6. 主要資源需求預測資本投資人才7. 戰(zhàn)略聯(lián)盟對象的分析聯(lián)盟對象近幾年業(yè)績分析聯(lián)盟對象與SEPG優(yōu)勢互補之處戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,,資料來源：麥肯錫分析,S

12、EPG/000621/SH-Integrated(97GB),8,,業(yè)務單元/新投資業(yè)務機會戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容,主要內容,1. 本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對業(yè)務單元影響的評估今后五年內國內、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望項目的規(guī)模，采用的技術及所在領域主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本業(yè)務單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本業(yè)務單元

13、現(xiàn)狀分析本業(yè)務單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本業(yè)務單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對自身的潛在威脅,5. 業(yè)務單元五年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭地理市場項目類型定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段(價值定位)主要戰(zhàn)略舉措市場擴張6. 業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測主要增長點預測總銷售

14、額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8. 業(yè)務單元聯(lián)合對象的分析聯(lián)合對象近幾年業(yè)績分析聯(lián)盟對象與該業(yè)務單元優(yōu)勢互補之處9. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),9,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,從市場部得到現(xiàn)在的業(yè)務單元的業(yè)績狀況和市場發(fā)展趨勢，為這些業(yè)務單元制定總體財務目標,總裁,營銷,規(guī)

15、劃發(fā)展,業(yè)務單元,,,訂立公司總部和業(yè)務單元的戰(zhàn)略,,年度戰(zhàn)略質詢會,,回顧公司上一年的經(jīng)營狀況；理解目前的市場環(huán)境,董事會,,戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿,從計劃&發(fā)展部得到市場新機遇的信息，選擇PG新的發(fā)展方向,向首席執(zhí)行官提供現(xiàn)有業(yè)務的市場分析,,向CEO提供新的業(yè)務市場信息及投資方向對CEO選擇的新投資方向作深入的調查，理解新業(yè)務關鍵成果因素和SEPG的潛在價值定位,回顧本業(yè)務單元的往年業(yè)績，并制定達到本業(yè)務單元財務目標的初步項目

16、計劃,,1、集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集團影響的評估3、本集團現(xiàn)狀分析,,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),10,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,,訂立公司總部和業(yè)務單元的戰(zhàn)略,,年度戰(zhàn)略質詢會,,回顧公司上一年的經(jīng)營狀況；理解目前的市場環(huán)境,董事會,,戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿,分析項目的盈利性，制定今后5年的戰(zhàn)略，并列舉要達到該目標所需的資金、人力和合作伙伴,將公司的資源在舊業(yè)務

17、和新業(yè)務上優(yōu)先排序在接受業(yè)務單元的戰(zhàn)略后，制定總公司的戰(zhàn)略,督促業(yè)務單元完成戰(zhàn)略規(guī)劃，并保證計劃的質量為新的業(yè)務機會制定戰(zhàn)略計算發(fā)展新業(yè)務所需的資源,總裁,營銷,規(guī)劃發(fā)展,業(yè)務單元,,4、集團未來五年的業(yè)務拓展、重組及重要舉措5、集團財務目標預測6、主要資源需求預測7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象分析,,,,,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),11,根據(jù)SEPG總體戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的投資項目,,股

18、份公司總部資金部門要先對各項目的資本計劃中的數(shù)據(jù)分析進行嚴格的檢驗/質詢,財務吸引力凈現(xiàn)值投資項目預計投資資本回報率與現(xiàn)有業(yè)務單元的平均投資資本回報率的差值,戰(zhàn)略協(xié)同性投資項目與公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略的一致性、重要性投資項目與當前業(yè)務的協(xié)同作用,,,,,,,,,,,,,,,硬性排序,項目投資項目1投資項目2投資項目3投資項目4,財務吸引力9.38.98.27.6...,戰(zhàn)略協(xié)同性8.89.0

19、7.38.6...,綜合評估9.28.97.97.9...,,,,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),12,要設定正確的投資資本回報率，很重要的是：準確評估加權平均資本成本設定合理的預期回報期望值,投資資本回報率的期望,加權平均資本成本,基于資本成本的預期回報,=,+,,參照行業(yè)平均水平和/或公司遠大目標對比評估,,決定業(yè)務單元回報期望值,,SEPG/000621/S

20、H-Integrated(97GB),13,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,業(yè)務單元,董事會,,,,,,,,,,修改本業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,審讀戰(zhàn)略規(guī)劃后，簽字，并分配給各職能部門工作,最終修改總部戰(zhàn)略規(guī)劃匯總業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,接受定稿,接受其它功能機構的質詢參加為達到預期經(jīng)濟效益所需的資源討論,主持公司的年度戰(zhàn)略質詢會對業(yè)務單元的業(yè)務計劃進行質詢,組織其它功能機構參加年度質詢會將新的商業(yè)機會的戰(zhàn)略向其它功能機構進行匯報，接受質詢,,年度戰(zhàn)略質

21、詢會,,戰(zhàn)略規(guī)劃最終定稿,對業(yè)務單元戰(zhàn)略提出質詢,,在質詢會后，接受首席執(zhí)行長官關于總部/業(yè)務單元戰(zhàn)略匯報提出建議,,總裁,營銷,規(guī)劃發(fā)展部,,將最終的商業(yè)計劃和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃進行比較，總結,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),14,,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會–會議議程及目的,會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性,會議議程：議題總裁介紹

22、集團總體戰(zhàn)略方向及其目標負責規(guī)劃、發(fā)展的高級副總裁介紹集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會議規(guī)則各業(yè)務單元及新業(yè)務開發(fā)部呈報業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢規(guī)劃與發(fā)展副總裁介紹新的業(yè)務單元方向，接受與會人員質詢規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務單元需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會,時間(小時)1,,,,,1.5,5X4,1,0.5 24小時,參加人員：高層管理委員會成員

23、，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務，副總裁/信息技術應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，經(jīng)理/財務，經(jīng)理/會計和預算，經(jīng)理/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助,時間：九月下半月，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾),資料來源：麥肯錫分析,5,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),15,,,,,,,,管理會議規(guī)劃 – 年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會,會議目的：為公司年度最重要的管

24、理會議，對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性,參加人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/綜合工程，副總裁/法務，副總裁/信息技術應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，副總裁/財務，經(jīng)理/會計和預算，副總裁/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助,時間：九月下半月，三天,會議議程：議題總裁介紹集團總體戰(zhàn)略方向及其目標負責規(guī)劃、發(fā)展的高級副總裁介紹集團總

25、體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會議規(guī)則各業(yè)務單元及新業(yè)務開發(fā)部呈報業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢規(guī)劃與發(fā)展副總裁介紹新的業(yè)務單元方向，接受與會人員質詢規(guī)劃與發(fā)展高級副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務單元需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會,會議規(guī)則：各業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質詢對事，不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質詢權，總裁對

26、修正要求有終決權,時間(小時)11.55x410.5 24小時,需提前準備的材料：材料高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展下達的會議議程及規(guī)則，材料要求高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務單元和新業(yè)務開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃(戰(zhàn)略規(guī)劃內容見戰(zhàn)略規(guī)劃程序手冊),提前量3周4周1周,,會后后續(xù)活動：高級副總裁/規(guī)劃發(fā)展總結、分發(fā)會議上關于各業(yè)務單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改

27、，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批,,,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),16,,,,年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會–會議規(guī)則,需提前準備的材料：材料規(guī)劃與發(fā)展部副總裁下達的會議議程，規(guī)則及對提交材料的要求規(guī)劃與發(fā)展部副總裁下達集團總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務單元提交戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)規(guī)劃與發(fā)展部準備新業(yè)務機會戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿),提前量3周4周1周1周,,會議規(guī)則：各業(yè)務單元的呈報材料圖表

28、一律用標準格式質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務單元規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有最終決定權,會后后續(xù)活動：負責戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁總結、分發(fā)會議上關于各業(yè)務單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),17,,,,,,,各業(yè)務單元戰(zhàn)略質詢會,XX業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,

29、他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？,,這個業(yè)務單元的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？,,他對其業(yè)務單元短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？,,他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？,,他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？,,這個業(yè)務單元領導層是否真有能力來實施這個方案？,,,,他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？,,他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是

30、他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),18,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,1、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略綜述,資料來源：麥肯錫分析,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),19,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,2宏觀經(jīng)濟與行業(yè)分析,具體內容中國環(huán)保市場需求特點行業(yè)供應特點行業(yè)平衡行業(yè)進入壁壘價值鏈分析行業(yè)業(yè)績總

31、體評價,所含議題中國環(huán)保市場目前的環(huán)保狀況主要的污染/污染源治理種類主要投資省市/地區(qū)環(huán)保項目以規(guī)模/資金來源來分，獲得的可能性行業(yè)內在各種環(huán)保領域中的主要競爭對手SEPG與這些國內外競爭者相比的優(yōu)勢各價值鏈上的每一種服務提供商的經(jīng)濟利益的商業(yè)模式WTO的影響行業(yè)內主要供需不平衡點/待滿足的需求增長點預測的行業(yè)突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的正向及逆向整合機會這些機會創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展

32、及利潤率,分析,,,,,,,,,,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),20,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,3、業(yè)務單元現(xiàn)狀分析,銷售收入市場份額ROIC或ROE銷售收入比上年增長率投資回報率比上年增長率風險管理,X業(yè)務單元,行業(yè)領先者,,,,,,,差異分析,差異分析,該行業(yè)的機會,行業(yè)成功要素,,,,,,,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),21,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書,4、未來五

33、年戰(zhàn)略分析,,戰(zhàn)略舉措：各種項目的投入不能超過X%，在各種項目中的總承包商贏利和運營贏利率分別不能少于X%和X%,,. . . . .,,項目收入水業(yè)務單元項目預測大型項目數(shù)(平均規(guī)模)中型項目數(shù)(平均規(guī)模)小型項目數(shù)(平均規(guī)模)固廢項目預測大型項目數(shù)(平均規(guī)模)中型項目數(shù)(平均規(guī)模)小型項目數(shù)(平均規(guī)模)工業(yè)特小型(平均規(guī)模)其它新業(yè)務單元關鍵假設每個項目的股本投入在每個項目中的總承包贏利運營的贏利率處理

34、費政府補貼附帶產(chǎn)品收入各種項目的凈現(xiàn)金流量,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),22,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,5、財務分析,,SEPG收入項目建造收入項目運營收入 -項目建設和運營成本毛利潤 -銷售與行政管理費股息前利潤 -所得稅稅后息前利潤 -折舊 -資本性投入 -運營資本變動現(xiàn)金流投資資本回報,2000,2001,2002,2003,2004,,,,,,SEPG/

35、000621/SH-Integrated(97GB),23,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,6、主要資源需求,財務資源資本資本來源,2000,2001,2002,2003,2004,,,,人力資源人才需求人才來源,技術資源技術需求技術來源,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),24,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,7、聯(lián)盟合作伙伴需求總結,,,資金技術管理對特定地區(qū)市場的了解,2000,2001,

36、2002,2003,2004,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),25,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),26,營運計劃/預算的目的及原則,,目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的預算第一年目標轉化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團最高領導和各業(yè)務單元領導之間的管理合同。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任及權力的依據(jù)集團領

37、導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作,,,,,,4.批準業(yè)務單元計劃,季度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂,1. 集團總部下達初步的期望業(yè)績指標,2. 業(yè)務單元制定經(jīng)營/預算計劃,3. 匯總/質詢/談判/修正業(yè)務單元計劃,,原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經(jīng)營計劃之目標集團總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量

38、得以實現(xiàn)經(jīng)營/預算計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據(jù)定期業(yè)績考核包括對業(yè)務單元負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題,,預期效果公司總部/業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以及第一年目標總結關鍵業(yè)績目標和計劃行動，時間表，負責人和達到戰(zhàn)略目標所需的資源、以及業(yè)績指標目前的規(guī)劃和公司目標的差距以及彌補這些差距所建議的行動達到運營目標過程中，會碰到的風險和風險發(fā)生的可能性，影響和采取的措施,資

39、料來源：麥肯錫項目小組；,,戰(zhàn)略規(guī)劃,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),27,,,質詢會,,管理委員會,根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績期望目標,,總部下達初步的期望業(yè)績指標,,業(yè)務群/業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標,,匯總/質詢/談判/修正業(yè)務群計劃,,批準各業(yè)務群/業(yè)務單元計劃,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂,分解、初定各業(yè)務群的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求,提供各業(yè)務群必

40、要的技術協(xié)助及指導,匯總各業(yè)務群計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調整建議,參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持,財務總監(jiān),對各業(yè)務群/業(yè)務單元預算逐一質詢,如有必要進一步質詢/協(xié)商；批準計劃,匯總修正過的各業(yè)務群計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn),最后確定成文，形成考核依據(jù),每季度進行各業(yè)務群逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預,修改/審批經(jīng)營計劃,考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距,每月就各業(yè)務群計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導

41、匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會,,,,業(yè)務單元主管及業(yè)務單元會計,在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元預算，匯總下屬經(jīng)營部門計劃,參與質詢會，陳述本業(yè)務單元計劃,修正本業(yè)單元計劃,,匯報本業(yè)務單元業(yè)績,,董事會,批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望,得到預算結果，以供了解,營運計劃/預算流程,資料來源：麥肯錫分析,,,制定各業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標,批準各業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標,,SEPG/000621/SH-Integrat

42、ed(97GB),28,,公司總部匯總預算–主要內容,主要內容,公司戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃年度及季度工程開工數(shù)為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求新業(yè)務的建立老業(yè)務單元新市場的開拓新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措財產(chǎn)損失違約,詳細的財務預算計劃損益表資產(chǎn)負債表

43、現(xiàn)金流量表項目建設和運營成本銷售與行政管理費投資及投資收益預算固定資產(chǎn)預算貸款規(guī)模預算運營資本預算,1、2、3、4、,5、,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),29,,業(yè)務單元預算 – 主要內容,主要內容,1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預算計劃前提假設2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃年度及月度銷售計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)

44、營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措,5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務預算計劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負債表(3) 現(xiàn)金流量表(4)費用預算(5) 投資及投資收益預算(6) 固定資產(chǎn)預算(7) 貸款規(guī)模預算,,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/0

45、00621/SH-Integrated(97GB),30,*包括經(jīng)濟設想，如：通貨膨脹，利率和稅率,,,,輸入,通過調整輸入進行敏感度分析,項目投資,項目數(shù),成本,資本結構,整體的公司設想*,,經(jīng)營收入經(jīng)營成本利稅前收入利息開支稅凈收入折舊營運資本的變化值資金支出自由現(xiàn)金流量,第一年,,,,,,,,財務狀況,業(yè)務單元預算的輸入和分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),31,

46、業(yè)務單元預算流程的結果,按BU劃分的凈現(xiàn)值,帳面收益,現(xiàn)金流量,費用目錄,調整風險，資金結構–調整現(xiàn)金流入、流出量，衡量資本項目的基礎經(jīng)濟狀況,總公司各年的收入預算總體公司收益滿足市場期望值的關鍵決定因素,公司滿足現(xiàn)金支出要求的關鍵決定因素項目經(jīng)濟價值的驅動因素,對預算基于資本支出類型進行優(yōu)先排序,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),32,,年度預算質詢會–會議議程及目的,參加人員：高層管理委員會成員，

47、副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務，副總裁/信息技術應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，經(jīng)理/財務，經(jīng)理/會計和預算，經(jīng)理/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助,時間：十月下半月，一天半,會議目的：對各業(yè)務單元的年度經(jīng)營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單元的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨群涂尚行?，并盡量保證集團總體經(jīng)營目標/財務目標實現(xiàn),總裁介紹集團總體財務目標期望財務總監(jiān)介紹集團總體財務目

48、標向各業(yè)務群的初步分解財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則業(yè)務單元和新業(yè)務開發(fā)部呈報業(yè)務單元的預算，接受與會人員質詢，明確修改方向財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各業(yè)務單元計劃修改完成時間表總裁宣布閉會,0.5,,,,,會議議程：,議題,時間(小時),1,4X3,1,0.515小時,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),33,,,,,,,,管理會議規(guī)劃 – 年度預算質詢會,會議目的：對各業(yè)務單元的年

49、度經(jīng)營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單元的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務目標實現(xiàn),參加人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/綜合工程，副總裁/法務，副總裁/信息技術應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，副總裁/財務，經(jīng)理/會計和預算，副總裁/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助,時間：十一月下半月，一天半,會議議程：議題總裁介紹

50、集團總體財務目標期望財務總監(jiān)介紹集團總體財務目標向各業(yè)務群的初步分解財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則業(yè)務單元和新業(yè)務開發(fā)部呈報業(yè)務單元的預算，接受與會人員質詢，明確修改方向財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各業(yè)務單元計劃修改完成時間表總裁宣布閉會,會議規(guī)則：各業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務單元計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終決權,時間(

51、小時)0.514X310.515小時,,需提前準備的材料：材料財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求財務總監(jiān)下達公司總體財務目標期望值各業(yè)務單元和新業(yè)務開發(fā)部呈報預算計劃,提前量3周4周1周,,會后后續(xù)活動：財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各業(yè)務單元計劃修改的要求及時間表總部會計和預算部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致,,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB

52、),34,,,,年度預算質詢會–會議規(guī)則,會議規(guī)則：各業(yè)務單元的呈報材料圖表一律按要求格式且不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務單元計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有最終決定權,需提前準備的材料：材料財務總監(jiān)下達會議議程規(guī)則及所需材料要求財務總監(jiān)下達集團總體財務目標期望值各業(yè)務單元及新業(yè)務開發(fā)部呈報預算計劃,提前量3周4周1周,,會后后續(xù)活動：財務總監(jiān)總結

53、、分發(fā)會議關于各業(yè)務單元計劃修改的要求及時間表總部會計和預算部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致,資料來源：麥肯錫分析,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),35,預算計劃報告樣板,*非現(xiàn)金成本,目標細分,項目收入大型項目數(shù)(平均規(guī)劃)中型項目數(shù)(平均規(guī)模)小型項目數(shù)(平均規(guī)模)費用銷售費用行政管理費用稅息前經(jīng)營收益,,,,,,,,,,,,,,1月,2月,3月,4月,5月,

54、6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標概述,總計,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),36,預算計劃報告樣板,2、業(yè)務單元的主要經(jīng)營業(yè)績指標(KPI)及計劃,KPI項目開工數(shù)大型中型小型項目建造收入項目運營收入年度凈現(xiàn)金流量年底投資資本回報率,總計,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,,,,SEPG/0006

55、21/SH-Integrated(97GB),37,預算計劃報告樣板,目標,,,,,,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,3、戰(zhàn)略目標實施具體時間表,舉措,,時間表,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),38,預算計劃報告樣板,現(xiàn)有舉措目標,,,,,4、差異分析,集團設定目標,,,差異,差異彌補方式,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),39,

56、預算計劃報告樣板,,5、預算實施風險及規(guī)避方法,,預算實施風險,,規(guī)避方法,,工期延誤工程財產(chǎn)損壞,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),40,,定期匯報主要業(yè)績表現(xiàn)流程,,,,協(xié)助并指導業(yè)務單元進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計,協(xié)助并指導業(yè)務單元進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計,,匯總各業(yè)務單元的業(yè)績情況，完成各業(yè)務單元的月度計劃，完成情況報表,,分析本月完成情況與計劃差距。對于重大的差距，與財務總監(jiān)一起尋找原因,根據(jù)預算條款和本業(yè)務單元的關鍵

57、業(yè)績指標統(tǒng)計業(yè)務表現(xiàn),風險管理,財務 總監(jiān),人力資源,業(yè)務單元,,幫助分析較重大的財務差距,,指導重大財務分析,,對BU提建議舉措進行財務分析，并建議采納或否決,,對財務計劃科指出的差距部分，提出解決舉措建議，接受財務計劃科提出的舉措建議修正,,質詢會議,*業(yè)績考核會詳見《高層管理職責及決策體系》,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),41,主要業(yè)績指標和業(yè)績審核流程的目的及原則,,目的將企業(yè)戰(zhàn)略及預算目標

58、轉個人業(yè)績考核標準建立業(yè)績目標和獎勵機制，以更好完成訂立的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務預算,,原則建立以業(yè)績?yōu)榛A的企業(yè)文化個人職責與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致整套的人力資源規(guī)劃都針對相應的職位，而非個人,,預期效果一套供與高級管理層討論的業(yè)績合同完整的關鍵崗位描述、個人關鍵業(yè)績指標和薪酬計劃,資料來源：麥肯錫項目小組；,,,,,,,,業(yè)績審核,預算,組織結構,崗位描述,個人關鍵業(yè)績指標,確定當年的薪酬水平,業(yè)績合同,制定高級管理層的業(yè)績合同,S

59、EPG/000621/SH-Integrated(97GB),42,,,,*詳見人力資源手冊,人力資源規(guī)劃流程,董事會,確定總裁的關鍵業(yè)績指標,確定總裁的業(yè)績合同,決定總裁的薪酬,評估總裁業(yè)績,評估高層管理人員業(yè)績,協(xié)調年度評估流程,總裁/高層管理委員會,財務總監(jiān),人力資源,業(yè)務單元/職能部門,評估員工業(yè)績,,,,審批需求,草定高層管理人員的使命和職責,草定高層管理人員的關鍵業(yè)績指標并審核業(yè)務單元的關鍵業(yè)績指標,草定高層管理人員的業(yè)

60、績合同并審核業(yè)務單元的業(yè)績合同,設立全公司的薪酬水平,收集所有的需求,提供有關薪酬的意見和建議,根據(jù)預算決定專業(yè)和輔助人員的數(shù)量,草定使命/職責,草定關鍵業(yè)績指標,草定業(yè)績合同,業(yè)績評估會,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),43,崗位定義樣板,,,,,,,,,職位：,使命與職責,管理或參與的程序,主要工作,關鍵業(yè)績指標,主要關系,技能與經(jīng)驗要求,,上級：下級：,,成功標志(2年后),SEPG/00

61、0621/SH-Integrated(97GB),44,KPI報告的格式樣板,,關鍵業(yè)績指標(KPI)：,,,重大差異分析：,實際值,,,計算方法,衡量目的：,,,報告期：,污水業(yè)務單元,供水業(yè)務單元,固廢業(yè)務單元...,目標值,差異,,,,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),45,業(yè)績合同模板 – SEPG集團總裁,資料來源：麥肯錫分析,初步,,,SEPG/000621/SH-Integrated(

62、97GB),SEPG應該定期對業(yè)績合同完成情況進行考核 - 業(yè)績考核報告樣板,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),47,,,1,2,3,4,5,協(xié)助他人,獨立運作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營運戰(zhàn)略,,,,,,基層管理人員,部門經(jīng)理,高級副總裁，副總裁，開發(fā)與交付經(jīng)理,總裁,,我們初步建議的SEPG職位等級系統(tǒng),管理職等級中的職位舉例,供參考,,,專業(yè)和技術職等級中的職位舉例,1,2,3,

63、4,5,協(xié)助他人,獨立運作,專業(yè)能力,專業(yè)戰(zhàn)略,營運戰(zhàn)略,,,,,,工程師或以上技術人員可能轉入管理職,,基層專業(yè)技術人員,工程師,部門技術骨干,,員工,,,,,,,,,,,專家級技術人員,SEPG/000621/SH-Integrated(97GB),48,,,薪酬實際發(fā)放由業(yè)績合同的達成情況決定,薪酬總額,50*,100,150,,,,,,,,,,,,,,,,,,200,固定工資,,,,業(yè)績合同,總分,,,100,,+200%業(yè)績