057麥肯錫－中糧業(yè)績管理

1、1,,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,,建立業(yè)績管理體系的準備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,,有業(yè)績合同的管理人員,,,無業(yè)績合同的員工,主要內(nèi)容,2,業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績管理程序,經(jīng)營計劃,,公司戰(zhàn)略,,,經(jīng)營計劃,資本計劃,,,,,制定關(guān)鍵業(yè)績指標,制定資本預(yù)算,,,完成公司經(jīng)營預(yù)算,,,確定業(yè)績目標值,,,簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績,,程序,計劃,預(yù)算,經(jīng)營,,程

2、 序,預(yù) 算,資本,3,業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有多重意義,提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準,通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命,通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導(dǎo)幫助個人進步,,,,,,業(yè)績管理體系,,,,組織意義,戰(zhàn)略意義,長遠發(fā)展意義,與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵,賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責(zé)任,推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn),4,,目標

3、：實施科學(xué)的管理程序，以建立有效的為業(yè)績所驅(qū)動的經(jīng)營和管理模式,業(yè)績管理程序的設(shè)計原則,設(shè)計原則,,描述,,以價值為驅(qū)動,流程系統(tǒng)化,業(yè)績透明性,創(chuàng)造足夠激勵,可行性高,淘汰機制,聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化,坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通,系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績,與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資 管理等管理程序緊密相連,系統(tǒng)的有層次的計劃和審核流程與會議,使考核結(jié)果與薪酬

4、和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密 相連,拉大業(yè)績突出者與其他人的薪酬比例,對業(yè)績考核成績不過關(guān)，能力不足以勝任工作的 員工及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進行調(diào)職或淘汰,參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況,通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙,5,,,關(guān)鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關(guān)鍵,關(guān)鍵業(yè)績指標,業(yè)績合同,效益指標投資資本回報 率息稅前利潤股東回報率凈利潤,營運類指標,組織類指標,,,KPI,權(quán)重,目標,實際分

5、值,,,,,財務(wù)指標,運營指數(shù),組織指標,投資資本 回報率,20％,利潤總額 10％,自由現(xiàn)金流 10％,生產(chǎn)量 20％生產(chǎn)成本 20％營運資本 15％ 周轉(zhuǎn)員工滿意度 5%,綜合業(yè)績分值,,,,,,,,,,,,,,,薪酬機制和激勵機制,,6,主要內(nèi)容,,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,,建立業(yè)績管理體系的準備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的

6、先期決策,,有業(yè)績合同的管理人員,,,無業(yè)績合同的員工,,7,建立業(yè)績管理體系的準備工作,明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責(zé)建立業(yè)績體系的必備要素,,8,組織結(jié)構(gòu)圖可提供的信息,一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關(guān)系，包括他的直接下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等。,總經(jīng)理,工資科長,干部科長,人事員,人事員,人事處長,,,,,,,,了解過程中應(yīng)注意的問題上下級關(guān)系的對應(yīng)責(zé)權(quán)

7、是否一致職能的重疊與空白,,9,理解部門工作使命應(yīng)注重的問題,部門的主要日常營運工作是什么？該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？,,理解部門在組織中處于何種定位？,10,部門工作使命舉例：中糧集團公司總部,制造并維護科學(xué)的人員 管理系統(tǒng)，以確保在合 理的成本范圍內(nèi)維持高 效的人才結(jié)構(gòu)和員工個 人才能的最佳使用。協(xié)調(diào)預(yù)算概算過程，確定 財務(wù)目標及運行計劃，以 最低

8、成本保證經(jīng)營中的資 金供給并使資金使用效益 最大化協(xié)高管理地區(qū)分公司海外 分公司及國外中糧參與投 資的關(guān)聯(lián)企業(yè)。管理律師事務(wù)，確保專業(yè)、 高效的法律服務(wù)以保護公 司合法利益通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動 實現(xiàn)各業(yè)務(wù)種類價值最大化,總裁,人力資源部,區(qū)域與關(guān)聯(lián)公司管理部,行政部,黨群工作部,財務(wù)部,戰(zhàn)略發(fā)展部,審計部,法律部,,,,,,,,,,,,,,,,中國食品,

9、鵬利國際,中糧糧油進出口公司,中糧貿(mào)易發(fā)展公司,以及時、高質(zhì)量的信息，積極的溝通和周到的服務(wù)全面支持公司決策層高效的運作，建設(shè)公司形象,制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標， 協(xié)調(diào)和審定經(jīng)營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運營及新業(yè)務(wù)發(fā)展,負責(zé)黨、團及工會的日常工作,對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行 監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息 真實，以維護公司利益,11,,,,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,,建立

10、業(yè)績管理體系的準備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,,有業(yè)績合同的管理人員,,,無業(yè)績合同的員工,,主要內(nèi)容,12,在建立業(yè)績管理體系前應(yīng)首先決定的問題,業(yè)績考核的形式 ----對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 ----其下人員不簽署正式合同，但都

11、有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據(jù) 業(yè)績考核的工具 ----盡可能使用可量化的關(guān)鍵業(yè)績指標 ----職能部門可增加工作目標設(shè)定來衡量難以量化的工作效果,13,業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員,簽署范圍,,低,高,高層管理人員至業(yè)務(wù)群體總裁層,中層管理人員至業(yè)務(wù)單元層,中高基層管理人員至工廠級,所有管理人員至車間主任級,所有員工,簽署范圍的決定因素 對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的把

12、握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才 損益責(zé)任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結(jié)果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責(zé)分工人員的關(guān)鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同,,推薦簽署范圍,14,關(guān)鍵業(yè)績指標（K

13、PI）與工作目標設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合,共同點,不同點,在中糧的應(yīng)用,關(guān)鍵業(yè)績指標,工作目標設(shè)定,針對目標崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價 值驅(qū)動因素 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同,定量衡量經(jīng)營活動 量化結(jié)果 由客觀計算公式得 出 側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績 側(cè)重考察最終成果 側(cè)重考察對經(jīng)營成 果有直接控

14、制力的 工作,定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作,所有員工,職能部門人員,,KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn) 主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān) 鍵驅(qū)動活動的清晰了解 主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在 問題的及時發(fā)現(xiàn) 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認識 業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與 全面衡量標準,15,,,,

15、建立業(yè)績管理體系的意義和目的,,建立業(yè)績管理體系的準備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,,有業(yè)績合同的管理人員,,,無業(yè)績合同的員工,,主要內(nèi)容,16,,業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段,業(yè)績合同是,目的,集團公司中高級干部與董事會、總裁之間的內(nèi)部合同，它 定義公司各管理層的主要考 核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標 確定各主要考查方面及關(guān)鍵 業(yè)績指標的權(quán)重 參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及 未來策略重點量化每個關(guān)鍵 業(yè)績

16、指標 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ),保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 使高層管理者把精力集中在對 公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 使被考核者把精力放在對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾 的業(yè)績的嚴肅性,17,高層管理層,業(yè)績合同,包括成本、服務(wù) 水平、工作效果和效率等各個方面的目標,業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元,職能

17、/服務(wù)單元,業(yè)績合同,包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 依照協(xié)議的完成情況而定,與國際 最佳做法比較,服務(wù) 水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度\成本 \質(zhì)量與業(yè)績回報,與外部職能、服務(wù) 參照比較,,,,高層管理層與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾,18,業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任,激勵集體業(yè)績,明確中每個部門的分工 以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法實現(xiàn)集團公司內(nèi)部

18、資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋,明確個人責(zé)任,制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻將個人對業(yè)績負責(zé)的做法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致,19,樣本業(yè)績合同的形式----中糧酒業(yè)部總經(jīng)理,受約人姓名：職位：酒業(yè)部總經(jīng)理職等：業(yè)務(wù)群：中國食品業(yè)務(wù)單元：酒業(yè)部 合同有效期：受約

19、人簽名簽署日期：,發(fā)約人姓名：職位：副發(fā)約人姓名：職位：,權(quán)重類別效益類指標：40％營運類指標：55％組織類指標：5％,,職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：領(lǐng)導(dǎo)實施戰(zhàn)略計劃整合銷售渠道 ，建立品牌形象。。。,關(guān)鍵業(yè)績指標效益類指標酒業(yè)部總體投資資本回報率EBIT營運類指標三年以上的銷售額生產(chǎn)成本/噸廣告/銷售收入原材料的統(tǒng)購比例組織類指標員工滿意度,權(quán)重 單位 基本目標 挑戰(zhàn)性

20、目標 實際 分數(shù) 加權(quán)平均,,20,,受約人信息,權(quán)重類別,職位描述,業(yè)績考核內(nèi)容,權(quán) 重,目標值設(shè)定,通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤， 便于了解受約人在公司中的相對職位及對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)，有利于一體 化人事管理體系的建立 列出按業(yè)績考核內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司 整體效益、營運、組織的影響 作為設(shè)定業(yè)績 考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績考

21、核內(nèi)容的基 本參照信息 分為關(guān)鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全面衡量受約 人的重要工作成果 界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性 關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值分為基本目標與挑戰(zhàn)性目標兩類，從而界定目 標完成情況與業(yè)績完成情況的對應(yīng)關(guān)系 年終采集數(shù)據(jù)并填入實際完成各項考核內(nèi)容的情況,實際值,對業(yè)績合同組成要素的說明,21,有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程,設(shè)計及修改合同形式及主要考核類

22、別 決定主要考核類別的權(quán)重 評議合修正關(guān)鍵業(yè)績指標并量化目標 商議及簽定合同,制定3—5年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改,根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié) 果決定 合同受約人的浮動薪酬及非 物質(zhì)獎懲,設(shè)計并實施對領(lǐng)導(dǎo)層有重大 影響并可行的激勵體制,各業(yè)務(wù) 群及業(yè)務(wù)單元每 季度向董事會回報實際 業(yè)績達成狀況 制定提高和改善業(yè)績的 方案,,1、制定業(yè)績合同,,2、 建立與

23、 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,4、年終業(yè)績 考核及獎懲,,,22,有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程,,,貫徹,匯報,,集團公司,業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元,,,,,,,,,,,,,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,新年度誓師啟動會,宣布新

24、的戰(zhàn)略舉措,,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,月度業(yè)績匯報（業(yè)務(wù)單元）,,,,,,,,,,,根據(jù)上年度的實

25、際業(yè)績決定上年度浮動薪酬,季度業(yè)績匯報（董事會）,季度業(yè)績匯報（董事會）,季度業(yè)績匯報（董事會）,季度業(yè)績匯報（董事會）,下年度預(yù)算業(yè)績合同啟動會,下年度質(zhì)詢和指導(dǎo)會,全年業(yè)績總 結(jié) 批準下一年 財務(wù)預(yù)算 批準下一年 業(yè)績合同,,,,,,,,,,,23,有業(yè)績合同人員管理的基本流程,制定3—5年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改,,1、制定業(yè)績合同

26、,,2、 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,4、年終業(yè)績 考核及獎懲,,,把業(yè)績合同做為各級管理人員與公司/總裁的 “管理契約”，總裁依據(jù)業(yè)績合同對員工進行 業(yè)績管理,業(yè)績合同應(yīng)綜合量化的財務(wù)目標和質(zhì)化的經(jīng)營目標,量化的財務(wù)目標應(yīng)基于關(guān)鍵業(yè)績指標上的歷史業(yè)績和未來期望制定,業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等業(yè)績效

27、果管理的重要輸入,,,,,24,,管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則,目標：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致,以價值為驅(qū)動,設(shè)計原則,聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化,以崗位職 責(zé)為基礎(chǔ),全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 充分反映崗位特色,公平一致性,開放的、充分的上下級溝通并認同 銜接性和橫向的可比性,參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國 實際情況 通

28、過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實 施障礙,可行性高,描述,,,25,,業(yè)績合同有四個組成部分,關(guān)鍵業(yè)績指標類別,關(guān)鍵業(yè)績指標,關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重,關(guān)鍵業(yè)績指標量化目標,效益類指標,營運類指標,組織類指標,投資資本回報率 稅息前利潤 自由現(xiàn)金流,關(guān)鍵業(yè)績指標,權(quán)重,2000年預(yù)算指標,50％,12％10億元12億元,生產(chǎn)量 生產(chǎn)成本 營運周轉(zhuǎn),20％,10％,員工滿意度,1000萬噸60億元20天,490

29、，000,,業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù),,,,26,業(yè)績合同組成部分一：關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI),關(guān)鍵業(yè)績指標 是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的 演化而被修正 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡 量參數(shù) 關(guān)鍵業(yè)績指標分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括效益類指標、營 運類指標和組織類指標。定性類指標包括與 業(yè)務(wù)發(fā)

30、展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作 目標完成效果等 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對 所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的,關(guān)鍵業(yè)績指標的描述,關(guān)鍵業(yè)績指標的價值,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的 經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取 行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客 觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū) 動力的經(jīng)營方面,

31、27,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的,找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素,,ROIC投資資本回報率,稅后息前利潤,投資資本,收入,成本,固定資產(chǎn),運營成本,,,,,舉例 定價 分銷 成本 資產(chǎn),,將各種指標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標用于衡量財務(wù)、運營等各方面業(yè)績,為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù) 反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素 協(xié)助找出變革行動,轉(zhuǎn)化成各種

32、因素,設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標,28,關(guān)鍵業(yè)績指標對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要,業(yè)績指標,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPIs) 生產(chǎn)周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產(chǎn)率,驅(qū)動因素,經(jīng) 濟利 潤（EP),長期加總,折現(xiàn)現(xiàn)金流量值,投資者判斷,股票價格,應(yīng)用,,,,,公司各級用來制定目標和衡量業(yè)績,用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益,評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目,對管理層

33、質(zhì)量的評估,29,業(yè)績合同組成部分二：關(guān)鍵業(yè)績指標類別,界定,考核目的,類別細分,舉例,效益類,營運類,組織類,體現(xiàn)公司價 值創(chuàng)造的直 接財務(wù)指標,實現(xiàn)公司價 值增長的重 要營運結(jié)果 與控制變量,實現(xiàn)積極健 康的工作環(huán) 境與公司文 化的人員管理指標,全面衡量創(chuàng) 造股東價值 的能力,利用最有效的 營運杠桿衡量 和確保戰(zhàn)略及 財務(wù)目標完成能力,衡量推動企 業(yè)價值觀建 立與人員組 織

34、競爭力和 能力,資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 資產(chǎn)投資管理 進度管理 科研管理,崗位設(shè)置與聘用 考核培訓(xùn)與培養(yǎng) 薪酬福利,投資資本回報 率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅 息前利潤,部門管理費用 市場份額 實際資本支出 與市場預(yù)算差 異 產(chǎn)量計劃完成率 科技進步貢獻率,員工總數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率 員

35、工滿意度,,,,,30,衡量公司價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心,衡量標準,衡量目的,銷售收入企業(yè) 規(guī)模,利潤盈利能力,投資資本回報率 資產(chǎn)盈利效率 以現(xiàn)金回報股東 的能力,由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益,由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率 考慮投資者投資的機會成本 考慮投資者實際可支配的利潤 考慮經(jīng)營活動的競爭力,,,31,投資資本回報率是最綜合的效益類指標,投資資本回報率百分比,稅后凈營業(yè)利潤

36、億元人民幣,投資資本億元人民幣,凈營業(yè)利潤率百分比,商品銷售收入億元人民幣,投資資本周轉(zhuǎn)率次/年,毛利率百分比,其它業(yè)務(wù)收入百分比,投資收益百分比,稅項百分比,營運資本周轉(zhuǎn)率次/年,固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)次/年,體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率,體現(xiàn)的贏利能力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,+,,,+,-,,營業(yè)和管理費用百分比,-,÷,÷,×,32,銷售,營銷,生產(chǎn),投資資本回報率與加權(quán)平均資

37、本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小,投資資本回報（ROIC) > 加權(quán)平均資本成本（WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的 > 零 現(xiàn)金流量,企業(yè),研究開發(fā),,,最高管理層,,,資本投資者 股東 債權(quán)人,物質(zhì)方面的投資,回報 收入 現(xiàn)金流量,回報

38、 利息支付 股息支付 股票價格上漲,33,自由現(xiàn)金流量的定義,毛現(xiàn)金流量,營業(yè)新增投資,自由現(xiàn)金流量,--,=,=,=,扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤NOPLAT**,折舊攤銷,流動資金的增長,固定資產(chǎn)上的資本開支,,,,+,+,=,+,--,,稅息前營業(yè)利 潤 EBIT*,=,對EBIT*所征的賦稅,+,--,,銷售收入,成本與費用,+,+,,* 稅息前營業(yè)利潤** 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅

39、 后的營業(yè)利潤,34,對中糧未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出中糧所具有的價值,自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金,現(xiàn)金流量,現(xiàn)金流量,現(xiàn)金流量,,年,,,,說明,凈現(xiàn)值,=,,第一年現(xiàn)金流量,1+資金成本,+,第二年現(xiàn)金流量,,1+資金成本,2,+,第三年現(xiàn)金流量,,1+資金成本,3,+….,+,終值,因為現(xiàn)在的一美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn)

40、 我們認識到現(xiàn)金流量的風(fēng)險各不相 同，所以 我們計算出不同的資本成本,=,35,,營運類指標可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力,股東利益最大化,,投資資本回報率,利潤,投資資本,銷售收入,成本,固定資產(chǎn),營運資本,銷售量,生產(chǎn)成本,投資額,營運資本 運轉(zhuǎn)周期,,,,,,,,,,÷,一,+,職責(zé),具體目標,業(yè)績驅(qū)動因素分解,關(guān)鍵業(yè)績指標（舉例）,36,業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素是選擇關(guān)鍵

41、業(yè)績指標的出發(fā)點,,確定關(guān)鍵成功因素,,確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略 單元的關(guān)鍵成功因素 根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重 要性對其進行排序 設(shè)定目標,使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標相匹配,,確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng) 的關(guān)鍵業(yè)績指標 確保完整性 避免重復(fù),,,確保適用性,,從上至下保持一致模塊化 控制與衡量一致 從上到下可獲得數(shù)據(jù),舉例,成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者 成為低成本營運者 提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù) 提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,,

42、,,,每個產(chǎn)品均形成一 定 的市場份額/銷售額,成本占收入的比例 雇傭交易商,客戶對服務(wù)的滿意度 指數(shù),客戶對產(chǎn)品的滿意度 指數(shù),,,,,數(shù)量增長率 每個地區(qū)的銷售額 每種產(chǎn)品的銷售額（或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下，市場份額是多少,每個地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷售 成本/收入 次級交易商的銷售所占的比例,反應(yīng)時間,產(chǎn)品質(zhì)量 安裝時間 機器正常運行的時間,37,關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇原則,選擇原則 效益類指標以投資資

43、本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心。但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇 營運類指標根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定---與發(fā)展戰(zhàn)略相一致---突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素---由投資資本回報率樹推演而出，分為生產(chǎn)類、成本費用類和投資控制類 各類指標都必須額明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源 盡可能使用財務(wù)報表中已存在項目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標 受約人對業(yè)績指標具有較大影響力,,業(yè)績考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績指標效益類 投資資本回報率

44、（ROIC)是最重要的效益類指標，因為它能綜合反映營運效益及投資效益 息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現(xiàn)金 流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務(wù) 數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對要低營運類 根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點選擇指標與權(quán)重，可指標分為幾大類--銷售收入激策指標--成本費用控制指標--投資支出控制指標--流動資本控制指標組織類 員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認

45、同,,38,關(guān)鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分,經(jīng)營成果,,經(jīng)營決策及其執(zhí)行 銷售策略 成本策略 投資與資 產(chǎn)管理策略,市場條件,政府監(jiān)督,自然資源條件,市場規(guī)模 勞動力市場 價格,價格管制 關(guān)稅,天然氣候 土地資源,,關(guān)鍵業(yè)績指標的衡量領(lǐng)域,,,,,39,有效的關(guān)鍵業(yè)績指標的基本特征,職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力,從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具 有體現(xiàn)力的指標,重要性,指標應(yīng)是所

46、衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位 的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的,可衡量性、可定量分析性,指標應(yīng)可以被及時準確客觀的衡量,指標應(yīng)對被衡量者是簡單明了的,被衡量者應(yīng)有能力在合理的時間范圍內(nèi)影響指標，并導(dǎo)致 業(yè)績的改進,,關(guān)鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善,可理解性,可控制性,40,選擇效益類指標時應(yīng)考慮的問題,選擇有限的典型效益類指標,生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務(wù)類指標的不同,行政職務(wù)與黨政職

47、務(wù)的統(tǒng)一,明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別,投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤/利潤總額,生產(chǎn)經(jīng)營型單位：對本單位財務(wù)結(jié)果負責(zé) 職能部門與科研單位：對上級單位財務(wù)結(jié)果 有影響,為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職 位與黨務(wù)工作崗位在財務(wù)類指標上的選擇完 全相同,利潤總額考察對納稅財務(wù)費用有影響力的管理 人員，如廠長、財務(wù)處長、總會計師 稅前利潤考察其他所有對財務(wù)費用無影響力的 管理人員,41,選擇營

48、運類指標時應(yīng)考慮的問題,反映崗位獨特的工作成果 盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標，數(shù)量不應(yīng)過多 特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應(yīng)突破崗位主管的個人 局限性,42,選擇組織類指標時應(yīng)考慮的問題,不一定每個崗位的合同都有組織類指標 黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組 織類植保,43,中糧不同管理層的關(guān)鍵業(yè)績指標，應(yīng)反映他們所承負的業(yè)務(wù)重點,職等,業(yè)

49、務(wù)重點,應(yīng)選關(guān)鍵業(yè)績指標,總裁業(yè)務(wù)群,保證投資回報 保證重大戰(zhàn)略實施,投資資本回報率 自由現(xiàn)金流,業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部,強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 加強全國性統(tǒng)一品牌 建設(shè),銷售額（市場份額） 主營品牌比例 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例,工廠級,積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 提高生產(chǎn)運作效益,統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 生產(chǎn)成本 庫存周轉(zhuǎn)率 產(chǎn)品質(zhì)量,,,,44,中糧營運性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標的選用通則—效益類及組織類指標,關(guān)鍵業(yè)

50、績指標,關(guān)鍵業(yè)績指標選擇根據(jù),權(quán)重設(shè)置根據(jù),效益類指標,投資資本回報率,投資資本回報率是公司創(chuàng) 造價值能力的根本衡量， 適用于所有對損益結(jié)果有 重大影響的管理人員,在效益類指標中，投資資本回 報率為最重要指標，其權(quán)重是 其他指標權(quán)重的兩倍,自由現(xiàn)金流,自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng) 利情況，而且反映公司投資 及資產(chǎn)運作效果，適用于有 投資權(quán)的業(yè)務(wù)群總裁,業(yè)務(wù)凈額 息稅前利潤,考察創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成

51、本和水手因素。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理沒有資本組織權(quán)，且重量實行統(tǒng)一報稅，所以應(yīng)用息稅前利潤考察。業(yè)務(wù)群總裁則用利潤凈額,,45,中糧營運性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標的選用通則—營運類指標,選擇要旨,經(jīng)營問題舉例,相應(yīng)可采用的關(guān)鍵業(yè)績指標,驅(qū)動戰(zhàn)略重點的實現(xiàn),肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛 力好的深加工產(chǎn)品 包裝實業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu) 勢，集中為大客戶提高優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例 印鐵產(chǎn)品平均銷售 國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總

52、銷售量 的比例,督促克服經(jīng)營問題,中糧黃酒的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率是 同行競爭者的3倍多 糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常分 散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 平均利潤率 最主要三種產(chǎn)品的銷售額,受約人有足夠的影響力,統(tǒng)營產(chǎn)品部對銷售量沒 有控制權(quán) 改組后工廠不擁有銷售 渠道,,,,不應(yīng)考察收入，而應(yīng)考察利潤 率和價格 應(yīng)重點考察生產(chǎn)運作能力,46,中糧營運性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標的選用通則—組

53、織類指標,考核目的,考核形式,考核內(nèi)容,,,綜合體現(xiàn)員工對 企業(yè) 文化建設(shè)及 工作環(huán)境的意見 和看法,由人事部設(shè)計民意測驗問卷，每年 進行兩次公司范圍的民意測驗 問卷將分為公司總體和直屬單位兩 部分；每個問題有1---5個滿意程度， 相同權(quán)重 按問卷結(jié)果分別為公司和直屬單位 計算分數(shù) 集中對任一業(yè)務(wù)單位的所有測試分 數(shù)，加和平均，得到此單位的總得 分 按民意測驗得分將單位排名，張榜 公布,企

54、業(yè) 文化 --- 集體協(xié)助 --- 價值驅(qū)動 --- 有效的激勵體制 工作環(huán)境 --- 廉政建設(shè) --- 公平競爭 --- 明確的事業(yè)發(fā)展 途徑,,47,中糧職能性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標的選用通則,關(guān)鍵業(yè)績指標,關(guān)鍵業(yè)績指標選擇根據(jù),權(quán)重設(shè)置根據(jù),,投資資本回報率,自由現(xiàn)金流,效益類指標,組織類指標,工作目標 完成效果評價,督促公司所有部門以創(chuàng)造價值，

55、實現(xiàn)效益為經(jīng)營重點，故而用 于總部所有職能部門總監(jiān) 和經(jīng) 理,對不涉及組織管理的職能部門可 將組織類指標取消,職能部門職責(zé)無法用量化指標完全 體現(xiàn)，所以都加此欄目,對經(jīng)營結(jié)果有直接影響 的職能部門效益指標權(quán) 重較大，反之則較小， 效益類指標中又以投資 回報率最高,按照業(yè)績指標可量化程度 不同,48,3、確定工作目標完成效果評價 中各項目標占全體目標的相 對權(quán)重,業(yè)

56、績合同組成部分三：關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重,一 同時包括業(yè)績指標及工作目標完成效果 評價的合同，若整體工作成果可衡量性 強，則工作目標完成效果評價的總權(quán)重 較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不 超過30％一 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標 權(quán)重高一 受約人影響直接且顯著的指標及工作目 標權(quán)重高一 綜合性強的指標權(quán)重高一 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間

57、應(yīng) 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性， 因此具有一定的浮動范圍,設(shè)計指導(dǎo)原則,,2、確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標中具體 指標的權(quán)重,1、確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標與工 作目標完成效果評價之間的權(quán) 重,,確定步驟,49,權(quán)重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明,,,,下降,上升,持平,效益類,營運類,組織類,工作目標設(shè)定,上級,下級,正職,副職,行政,黨務(wù),生產(chǎn)經(jīng)營型,職能性,,,,,

58、,,,,,,,,,,,,,,,,,,*,,,,,,* 財務(wù)與計劃部門除外,50,關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重設(shè)定的具體政策,設(shè)定通則 負有損益責(zé)任的正副職經(jīng) 理的效益類指標權(quán)重大 越往基層營運類指標權(quán)重逐 漸增大 在每類指標中分主要及次要 兩級。主要指標權(quán)重一般為 次要指標的兩倍。同級指標 的權(quán)重一般相等,,考核類別,效益類,營運類,組織類,指標的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標對公司價值創(chuàng)造的影響,投資資本回報率（R

59、OIC）是最 重要的財務(wù)指標占最大權(quán)重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 利潤總額（EBIT)與自由現(xiàn)金流 （FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC）相 比，相對片面，所以權(quán)重略低 根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定 權(quán)重 總體內(nèi)容少，權(quán)重小 員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效 率是當(dāng)前最重要的議題，權(quán)重較 大,51,設(shè)定各部分權(quán)重時應(yīng)注意的問題,一些典型通用指標，如“部

60、門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所 占權(quán)重均保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性 每一項的權(quán)重一般不要小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體 現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在5％以上。,52,中糧運營性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標類別間的權(quán)重設(shè)定,職等,效益類 營運類 組織類,權(quán)重分配(100%),總裁,業(yè)務(wù)群總裁,業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 產(chǎn)品部總經(jīng)理,廠長級經(jīng)理,60％,

61、60％,40％,30％,30％,30％,55％,65％,10％,10％,5％,5％,,,,53,業(yè)績合同組成部分四：關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值,目標值確定原則,目標值確定方法,足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全 部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn) 其中部分指標 上下級目標的一致性 保證客觀公正 充分溝通和認同是一致性的保證 一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變,綜合考察多方面的信息依據(jù)一 過去三年的業(yè)績效果一 同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的

62、業(yè)績成果一 對未來合理的預(yù)測一 監(jiān)管要求 首先確定公司總部希望達到的關(guān)鍵目標 （如投資資本回報率），自上而下層層 推進目標的確定 對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標,54,關(guān)鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構(gòu)成,業(yè)績得分,含義 對應(yīng)業(yè)績分值,,,,,,,,,,100,200,0,,基本目標,挑戰(zhàn)性目標,基本目標,挑戰(zhàn)性目標,正好完成對崗位 所期望的工作水平

63、考慮可達到性,對完成業(yè)績的最高期 望值 考慮挑戰(zhàn)性 根據(jù)業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定,100,200,,業(yè)績指標完成情況,基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小,55,挑戰(zhàn)性目標的設(shè)定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性,以利潤為例,業(yè)績得分,業(yè)績得分,,,,,,,,,,,100,200,100,150,,,,,,,,,,

64、,200,100,150,800,業(yè)務(wù)單元A：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小,業(yè)務(wù)單元B：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大,基本目標相同的A、B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設(shè)定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分,年終利潤,56,業(yè)績合同流程的設(shè)計原則,目的,原則,業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾,業(yè)績合同應(yīng)該與公司戰(zhàn)略相符,業(yè)績目標應(yīng)該與經(jīng)營計劃相一致,使業(yè)績考核與其管理順利進行,合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的

65、,戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板,財務(wù)部根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)算目標將具體的額度分解,人事部細條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作,57,制定業(yè)績合同樣板,選擇考核指標 設(shè)定權(quán)重,業(yè)績合同的制定流程,制定戰(zhàn)略規(guī)劃,確定關(guān)鍵業(yè) 績指標目標值,協(xié)商簽署業(yè)績合同,,工作日程,主要工作,8月1日,10月1日,11月15日,12月15日,12月31日,,,,,負責(zé)單位,制定集團公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營重點 業(yè)務(wù)群和業(yè)

66、 務(wù)單元制定 與集團公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 完成年度預(yù) 算,集團公司 業(yè)務(wù)群 業(yè)務(wù)單元,對公司整體目標進 行分解，確定關(guān)鍵 業(yè)績驅(qū)動因素 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動 因素設(shè)計有效的關(guān) 鍵業(yè)績指標選擇最 能反映重點業(yè)績的 關(guān)鍵業(yè)績指標 更新個人素質(zhì)指標 考核內(nèi)容 確定個人素質(zhì)指標 中的考核類別與評 分標準,戰(zhàn)略部（制定） 業(yè)務(wù)群（確認） 業(yè)務(wù)單元（確認）,決定四大 考核類別

67、 之間的權(quán) 重 根據(jù)戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內(nèi)的關(guān) 鍵業(yè)績指 標的權(quán)重,戰(zhàn)略部（制定） 業(yè)務(wù)群（確認） 業(yè)務(wù)單元（確認）,以年度經(jīng)營 預(yù)算為根據(jù) 設(shè)定關(guān)鍵業(yè) 績指標的目 標,戰(zhàn)略部 財務(wù)部,發(fā)約人與受約 人之間就合同 進行協(xié)商 達成共識并簽 署合同,人事部（組織） 戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)） 發(fā)約人 受約人,58,業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配,,公司總部/總裁

68、,制定集團公司戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標,制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與整體目標,制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與整體目標,制定工廠整體目標,分解集團公司整體目標至各個關(guān)鍵業(yè)績指標,對關(guān)鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見,對關(guān)鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見,對關(guān)鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見,制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)廠長級經(jīng)理的業(yè)績合同示例,分解業(yè)務(wù)群整體目標至各個關(guān)鍵業(yè)績指標,分解業(yè)務(wù)單元整體目標至各