18413_高級績效管理（陳映紅）ppt

1、,高級人力資源管理師,第四章 績效管理,Company Name,www.themegallery.com,本章內(nèi)容,第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行 第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 第二單元 績效考評指標體系設(shè)計 第三單元 績效管理運作體系設(shè)計 第四單元 績效考評結(jié)果應用體系設(shè)計

2、 第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護第二節(jié) 平衡積分卡的設(shè)計與應用,Company Name,www.themegallery.com,第一節(jié),企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行,Company Name,www.themegallery.com,第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容,一、績效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)：是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機整體（包括系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個概念；要素與要素、要素與

3、系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三個關(guān)系）績效管理系統(tǒng)：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程檢測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,績效指標,考評者,被考評者,考評方法,橫向分工縱向分解,考評結(jié)果,功能,戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵,績效管理系

4、統(tǒng)的構(gòu)成,考評程序,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（一）組成要素,1.考評者與被考評者：體現(xiàn)在指標制定與績效考評兩個階段2.績效指標：工作職責與內(nèi)容的定量或定性化，具戰(zhàn)略定向功能3.考評程序與方法4.考評結(jié)果,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）結(jié)構(gòu)方式,績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解橫向分工指績效工作的展開按照

5、企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負責份內(nèi)的工作縱向分解指導層層落實戰(zhàn)略目標,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,目標體系圖,總目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,經(jīng)理目標科長目標員工目標,與組織目標直接相關(guān)程度高與組織目標直接相關(guān)程度低〔為間接目標 〕,,,Company Name,www.themegallery.com,練習

6、,以下是某公司總經(jīng)理2011年經(jīng)營目標：提高20%市場份額；增加20%銷售額；降低20%成本；減少10%員工人數(shù)；推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請對以上目標進行分解角色：銷售部長、技術(shù)部長、人力資源部長、生產(chǎn)部長,Company Name,www.themegallery.com,二、績效管理系統(tǒng)與 人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系,（一）工作分析是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)（二）績效管理為員

7、工培訓提供了依據(jù)（三）績效管理為人員配置提供了依據(jù)（四）績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)1.在全面調(diào)整工資時，由人力資源管理部門對員工的績效進行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求，確定其應調(diào)整的幅度和工資量2.在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計,（一）目標管理1.目標管理的基本思想目標管理是指

8、組織的最高領(lǐng)導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù),知識要求,Company Name,www.themegallery.com,,要達到公司的長期目標，我們應該制定一套目標體系指引我們的日常工作,按時間分解長期目標,按空間分解長期目標,按

9、要素分解長期目標,2010年我們應該達到什么目標？,2011年我們應該達到什么目標？,2012年我們應該達到什么目標？,人力資源部的目標是什么？,市場部部的目標是什么？,研發(fā)部的目標是什么？,生產(chǎn)部的目標是什么？,我們應該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？,我們應該建立什么樣的管理體系？,我們應該建立什么樣的控制系統(tǒng)？,…,…,,承接性,,完整性,,配合性,系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行,戰(zhàn)略目標體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的

10、方式作正確的事。,,制定目標管理體系,Company Name,www.themegallery.com,（一）目標管理,基本思想可以概括為三個方面：（1）以目標為中心（2）強調(diào)系統(tǒng)管理（3）重視人的因素,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,2.目標管理的過程,（1）建立目標體系(P)（2）組織實施(D)（3）考評結(jié)果(C)（4）新的循環(huán)(A),知識要求,Company

11、 Name,www.themegallery.com,（二）關(guān)鍵績效指標,KPI定義和衡量企業(yè)目標的過程，就是KPI產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標、即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)1.愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因2.戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時間必須應對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)3.戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述缺點未能將績效目標分解到基層管理及操作人員未能提供一套完整的對操

12、作具有具體指導意義的指標框架體系,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,關(guān)鍵績效指標（KPI）怎么來的,企業(yè)想干什么？?怎么樣才能干好？?干好的標準是什么？?KPI企業(yè)主要需要做什么？?做好的標準是什么？?KPI企業(yè)哪些工作做得不好？?怎樣做好？?做好的標準是什么？?KPI,Company Name,www.themegallery.com,一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計,（一）績效指標體

13、系按重要性分：關(guān)鍵績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標等按層級分：企業(yè)指標、部門指標、班組指標、崗位指標（二）考評運作體系包括考評組織建立、考評者與被考評者確定、考評方式方法、考評程序確立、考評信息數(shù)據(jù)收集、績效管理制度建立與運行等（三）結(jié)果反饋體系根據(jù)考核結(jié)果開展各項管理工作：人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬、勞資關(guān)系處理等,能力要求,Company Name,www.the

14、megallery.com,二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟,（一）前期準備工作包括明確戰(zhàn)略目標、撰寫工作說明書、構(gòu)建勝任特征模型（二）指標體系設(shè)計包括KPI、PRI、PCI（三）績效管理運作體系設(shè)計包括考評組織設(shè)計、方式方法和考評工具設(shè)計、流程設(shè)計（四）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（五）制定績效管理制度,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,第二單元 績效考評指標體系設(shè)計,一、基

15、于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益，等價于凈現(xiàn)值（NPV）,知識要求,一、基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益，等價于凈現(xiàn)值（NPV）,Company Name,www.themega

16、llery.com,EVA的激勵制度構(gòu)成,EVA紅利庫計劃：按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提名義薪酬劃入為員工開設(shè)的專用賬戶（即紅利庫），員工每期的實際薪酬只是其紅利庫賬戶余額的一部分。EVA杠桿期權(quán)計劃兩個特點：每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定行權(quán)價隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風險因素的影響后確定,知識要求,Company Name,www.themegaller

17、y.com,二、績效棱鏡,（一）績效棱鏡的含義績效棱鏡（Performance Prism）是英國Cranfield大學研究人員提出的績效管理框架，該圖描述了績效測量棱鏡的五個棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）績效棱鏡的原理,棱鏡的特點是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復雜性，而且能夠?qū)⑵浣鈽?gòu)成最基本元素績效棱鏡能夠

18、告訴我們組織內(nèi)部到底有多復雜績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)制定戰(zhàn)略以確保實現(xiàn)利益相關(guān)者利益，并采用一定的流程去執(zhí)行戰(zhàn)略，而貫徹戰(zhàn)略流程需要特定的能力,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（三）績效棱鏡設(shè)計,績效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個方面：利益相關(guān)者滿意——主要利益相關(guān)者及其愿望和要求利益相關(guān)者貢獻——組織對利益相關(guān)者的要求戰(zhàn)略——采取的戰(zhàn)略能同時滿足

19、利益相關(guān)者和自己的要去流程——能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程能力——能夠運作組織流程的能力,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,績效棱鏡設(shè)計示例,顧客意見——越來越重要（物流太慢）公司戰(zhàn)略（精細化管理）主管目標（完善客戶檔案）同事的意見（及時回復制度）員工意見（文化生活單調(diào)）職位說明書（熟悉訂單）市場 / 同行 / 競爭對手（ERP項目）,Company Name,www

20、.themegallery.com,績效指標體系,一、關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計二、崗位職責指標的設(shè)計三、工作態(tài)度指標的設(shè)計四、崗位勝任特征指標的設(shè)計五、否決指標六、績效指標庫,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,一、關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計,（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，確切地說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值可以建立企業(yè)KPI，把企業(yè)戰(zhàn)

21、略分解為一系列戰(zhàn)略性衡量項目提煉企業(yè)層面的KPI,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,Company Name,www.themegallery.com,產(chǎn)品優(yōu)勢,客戶關(guān)系,,,顧客價值主張 價格 質(zhì)量 時間 服務(wù) 關(guān)系 品牌,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,創(chuàng)新流

22、程機會識別設(shè)計開發(fā),顧客管理流程選擇、獲取保持、增長,法令和社會流程環(huán)境、社區(qū)安全、健康,營運管理流程流程供應、生產(chǎn)分銷、風險管理,,提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻,人力資本： 員工技能 才干 知識 信息資本：數(shù)據(jù)庫 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù) 組織資本：文化 領(lǐng)導力 團隊,,,,,,,,,,長期股東價值,營業(yè)收入成長戰(zhàn)略,增加收入,新的營業(yè)收入來源,股東所享價值資本運用報

23、酬率,,生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略,提高客戶價值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,顧客利潤貢獻,,,,,,,,,,,,顧客滿意,財務(wù)層面,,,,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學習與成長層面,財務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,客戶層面,學習與成長層面,內(nèi)部流程層面,客戶層面,學習與成長層面,內(nèi)部流程層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,客戶層面,Company Name,www.themegallery.com,利潤,增加營業(yè)收入,飛機數(shù)減少,顧客管理,準時服務(wù),票

24、價優(yōu)惠,縮短起降周期時間,戰(zhàn)略性工作,戰(zhàn)略性系統(tǒng),地勤人員整合,,,,,,,,Company Name,www.themegallery.com,（二）任務(wù)分工矩陣,根據(jù)各部門的職責分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門分解企業(yè)KPI，將其落實到部門層面，并注明各部門對企業(yè)KPI的承擔程度（用百分比表示）,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,任務(wù)分工矩陣示例,,Compa

25、ny Name,www.themegallery.com,任務(wù)分工矩陣示例,,Company Name,www.themegallery.com,（三）目標分解魚骨圖,魚骨圖是質(zhì)量管理中常用搞的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖魚骨圖分析的主要步驟如下：1.確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性任務(wù)2.確定業(yè)務(wù)標準3.確定關(guān)鍵業(yè)績指標,能力要求

26、,Company Name,www.themegallery.com,運用魚骨圖法提煉KPI,,,,,,制度建設(shè),隊伍建設(shè),企業(yè)文化建設(shè),人員發(fā)展,人事部目標分解,,,,,,,,,制度修改次數(shù),制度數(shù)量質(zhì)量,文化方案發(fā)布時間,員工滿意度,文化培訓合格率,,,,制度投訴數(shù)量,核心員工流失率,人才儲備數(shù)量,人員到崗時間,核心員工比例,職業(yè)生涯建立,人均培訓時間,,,,Company Name,www.themegallery.com,（四

27、）確定關(guān)鍵績效指標的原則,在設(shè)計關(guān)鍵績效指標的時候，必須符合SMART原則，即明確性原則（Specific）可測性原則（Measurable）可達成原則（Attainable）相關(guān)性（Relevant）時限性原則（Time-based）,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,示例,人力資源部要配合公司發(fā)展，努力使人力資源管理工作上一個新臺階（不符合SMART原則）●不具體●不可衡量

28、●不具有時間限制●不具有員工可接受和現(xiàn)實可行性,Company Name,www.themegallery.com,修改為：,人力資源部要配合公司發(fā)展，努力使人力資源管理工作上一個臺階，具體目標為：1、6月30日前，完成薪酬制度的修訂工作，實現(xiàn)薪酬與員工業(yè)績和貢獻掛鉤，確保分配公平，真正調(diào)動起員工積極性； 考核標準：員工對薪酬制度的滿意度達到80%。2、全年對中層干部的管理技能培訓要達到每人十學時；3、全年招聘營業(yè)部管理人才1

29、0人以上，經(jīng)試用有8人被公司正式任用到營業(yè)部管理崗位； … …,Company Name,www.themegallery.com,比較,Company Name,www.themegallery.com,（五）關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容,指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,KPI指標庫,依據(jù)部門承擔責任的不同

30、建立KPI體系,Company Name,www.themegallery.com,KPI指標庫,依據(jù)職類職種建立KPI體系,Company Name,www.themegallery.com,依據(jù)平衡計分卡建立KPI體系,KPI指標庫,Company Name,www.themegallery.com,,,,,（六）關(guān)鍵績效指標的分解,能力要求,企業(yè)年度KPI,部門年度KPI,班組年度KPI,崗位年度KPI,企業(yè)季度KPI,部門季度K

31、PI,班組季度KPI,崗位季度KPI,根據(jù)企業(yè)實際情況結(jié)合各級指標的考評周期，還可以把季度指標分解為月度指標，并在此基礎(chǔ)上制訂旨在完成指標的年度計劃、季度計劃、月度計劃甚至周計劃和日計劃,,,,季度分解,,Company Name,www.themegallery.com,二、崗位職責指標的設(shè)計,崗位職責指標主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標當崗位職責指標的內(nèi)容與

32、KPI相重疊時，則劃為KPI的范圍,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,Company Name,www.themegallery.com,三、工作態(tài)度指標的設(shè)計,需剔除本人以外的因素和條件態(tài)度考評的重點是工作的認真度、責任心、努力程度等,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,態(tài)度指標,Company Name,www.themegallery.com

33、,四、崗位勝任特征的設(shè)計,指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標；主要著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標；崗位勝任特征指標是針對人員設(shè)定的指標，適用于對人的考評，其它指標既適用于人，也適用于組織。,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,示例,Company Name,www.themegallery.com,示例,組織責任感：接受組織的責任，承擔責任之內(nèi)甚

34、至超出職責的任務(wù)，優(yōu)先考慮組織利益。5 當組織目標需要時，愿意接受犧牲本部門局部利益并能說服下屬接受。4 對職責界定不清晰的任務(wù)，能以組織成效為重，主動承擔，不推卸給他人。3 對職責范圍以內(nèi)的工作，能努力按質(zhì)按量完成。2 能夠接受分派的工作，不借故推卸。1 借故推卸責任或不履行職責。0 犧牲組織利益謀取個人或局部利益。,Company Name,www.themegallery.com,五、否決指標,否決指標（

35、No-No Indicator，NNI）是根據(jù)企業(yè)實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標，如果這種指標所對應的工作沒做好，將對企業(yè)帶來直接而嚴重的后果，因此，一票否決；否決指標由績效管理委員會進行考核政府NNI：計劃生育一票否決、維穩(wěn)一票否決,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,六、績效指標庫,企業(yè)的所有績效指標制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績效指標庫在指標庫中，每個指標都會包

36、括：1.編號2.名稱3.定義4.設(shè)定目的5.責任人6.數(shù)據(jù)來源7.計算方法,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,六、績效指標庫,8.計分方式計算績效指標得分的方法有五種：（1）百分率法（2）區(qū)間賦分法 （3）0—1法（4）減分考評法（5）說明法9.考評周期年度考評、季度考評、月度考評、項目考評,能力要求,Company Name,www.themegallery.c

37、om,六、績效指標庫,9.考評周期年度和半年度考評必不可少需要考慮：管理層次、管理水平、被考評指標的類型、指標所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作內(nèi)容等不同層面指標的考評周期不同，自上而下，越來越短,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,第三單元 績效管理運作體系設(shè)計,一、考評組織的建立二、考評方式與方法設(shè)計三、績效合同與績效考評表格設(shè)計,知識要求,Company Name,www.themega

38、llery.com,一、考評組織的建立,（一）考評組織部門的建立1.考評管理委員會構(gòu)成：領(lǐng)導班子成員、財務(wù)部、人力部、戰(zhàn)略規(guī)劃部及核心業(yè)務(wù)部門的主要負責人職責：領(lǐng)導和推動企業(yè)的績效管理工作、研究績效管理重大政策和事項、設(shè)計方案與實施控制、解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定、臨時問題處理2.考評日常管理小組,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）考評的組織實施,1.橫向分工2.縱

39、向組織按照上級考評的方式把考評關(guān)系分為A、B、C三個等級A級組長參與設(shè)定企業(yè)KPI及其具體數(shù)量標準，負責對所轄部門和單位的考評；審核、批準所轄部門的KPI、PRI及數(shù)量標準B級組長參與制定部門KPI、PRI及具體數(shù)量標準；負責審批所轄崗位和班組提交的KPI、PRI以及數(shù)量標準；負責考評所轄崗位和班組的業(yè)績C級組長提出本組KPI、PRI及數(shù)量標準；負責審批所轄崗位的KPI、PRI以及數(shù)量標準；普通員工參與本崗位績效指標的

40、制定，負責所在崗位所肩負的所有績效指標的完成，并配合所有與自身有關(guān)的績效考評工作,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,二、考評方式與方法設(shè)計,（一）考評方式與方法1.根據(jù)指標類別不同選擇適合的考評方式，可以把考評方式分為（1）考核（2）評議2.根據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方式（1）上級考評（2）360°考評,知識要求,Company Name,www.them

41、egallery.com,Company Name,www.themegallery.com,（二）KPI 與PRI考評,企業(yè)KPI的考評通過整體核算形式進行部門與班組KPI與PRI指標的制定按兩種方式進行：自下而上：由下級提出考評指標以及考評標準，報上級審批直接由上級制定,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（三）PCI,和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切和員工有業(yè)務(wù)關(guān)系的組織和個人最

42、容易觀察到相關(guān)特質(zhì)，適合擔任考評者，采用360度或180度考評PCI標準就是基于勝任特征發(fā)展目標而設(shè)計的任務(wù)績效目標可以實現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配，促進員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：1.測評員工目前的勝任特征水平2.考察員工與其在所在崗位的匹配程度,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（四）NNI考評,由績效管理委員會據(jù)相關(guān)部門提供的NNI異常數(shù)據(jù)，直接考評

43、相關(guān)的組織和個人，根據(jù)標準直接減去相關(guān)分數(shù)即可如顧客投訴一次扣10分,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,三、績效合同與績效考評表格設(shè)計,（一）績效合同所謂績效合同，其實就是在績效指標確定以后由主管與員工共同商定員工考評周期內(nèi)的績效指標和行動計劃，然后 以文字的形式確認作為施行績效指導方向和考評時的對照標準和績效面談的綱要，以及以后就考評結(jié)果進行個人素質(zhì)提高的依據(jù)

44、 樣本（二）績效考評表格績效考評表格是考評階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評者的考評指標所有內(nèi)容再加上指標的標準值,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,Company Name,www.themegallery.com,績效考評的程序,（一）確定考評指標、考評者和被考評者（二）確定考評的方式

45、和方法（三）確定考評的時間（四）進行考評（五）計算考評的成績（六）績效面談和申訴（七）制訂績效改進計劃,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,業(yè)績改善承諾書（PIP）,宣言：在我的主管和我本人之間經(jīng)過平等協(xié)商達成一致，我實現(xiàn)承諾的業(yè)績,行為改善。,Company Name,www.themegallery.com,第四單元 績效考評結(jié)果應用體系設(shè)計,一、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計是重要

46、收尾階段，也是承上啟下的轉(zhuǎn)換階段主要功能：向被考評者反饋績效考評結(jié)果吸取經(jīng)驗教訓找出問題和不足，并提出改進計劃,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,（一）績效反饋面談的程序,1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛2.說明面談的目的、步驟和時間3.討論每項工作目標考評結(jié)果4.分析成功和失敗的原因5.與被考評者討論考評的結(jié)果6.與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論7.對被考評者提出的需

47、要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議8.雙方達成一致，在績效考評表上簽字,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）績效反饋面談的技巧,1.考評者一定要擺好自己與被考評者的位置2.通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處3.要提前向被考評者提供考評結(jié)果4.應當鼓勵被考評者參與討論5.針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃,能力要求,Com

48、pany Name,www.themegallery.com,二、績效考評結(jié)果的應用,（一）基于績效考評的培訓開發(fā)個人培訓需求=理想工作績效- 實際工作績效（二）基于績效考評的薪酬調(diào)整基于績效考評的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,績效評估結(jié)果應用,,,,,,,1無法接受低劣Results fall below the O

49、bjective,3滿足要求達到AchievesObjectives Reached,5超越成就突出OutstandingAbove The Objective,2需要改進低劣Need Improvement,4超越ExceedsRequirements,解雇/PIP,培訓/輔導,培訓/啟發(fā),培養(yǎng)/升職,升職/發(fā)展,,Company Name,www.themegallery.com,績效矩陣圖,能力要求,

50、Company Name,www.themegallery.com,績效工資,Company Name,www.themegallery.com,第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護,績效管理診斷內(nèi)容1.對管理制度的診斷2.對績效管理體系的診斷3.對績效考評指標體系的診斷4.對考評全面全過程的診斷5.對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷,知識要求,Company Name,www.themegallery.com

51、,績效管理調(diào)查問卷設(shè)計,績效管理調(diào)查問卷是診斷企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具一般來說，績效管理診斷問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,第二節(jié),平衡計分卡的設(shè)計與應用,Company Name,www.themegallery.com,一、平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景,（一）傳統(tǒng)的績效評價體系傳統(tǒng)的績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標構(gòu)成

52、，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”，主要問題：以財務(wù)評價為主，難以確認和評價無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)注重企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，只關(guān)注短期績效（二）企業(yè)績效評價理論與實踐的變革：質(zhì)量控制、以客戶為中心等（三）平衡計分卡的產(chǎn)生是由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)創(chuàng)建的,知識要求,Company Name,www.theme

53、gallery.com,平衡計分卡,Company Name,www.themegallery.com,二、平衡計分卡的內(nèi)容,（一）財務(wù)方面強調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場出發(fā)三個財務(wù)性主題：收入—成長；成本降低—生產(chǎn)力改進；資產(chǎn)利用—投資戰(zhàn)略。企業(yè)應根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的業(yè)績衡量指標財務(wù)績效指標：收入增長指標；成本減少或生產(chǎn)率提高指標；資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷

54、售利潤率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利潤額、現(xiàn)金流量凈額,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,杜邦分析模型,Company Name,www.themegallery.com,Company Name,www.themegallery.com,二、平衡計分卡的內(nèi)容,（二）客戶方面市場份額客戶保留度客戶獲取率客戶滿意度：反應客戶對其從企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)中獲得價值的滿意

55、程度客戶利潤貢獻率,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,,,Company Name,www.themegallery.com,二、平衡計分卡的內(nèi)容,（三）內(nèi)部流程方面企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)三個方面：革新、營運和售后服務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標三個方面評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標：產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)

56、的成本評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標：服務(wù)及時性、售后服務(wù)的一次成功率、服務(wù)滿意度,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,二、平衡計分卡的內(nèi)容,（四）學習與成長方面平衡計分卡的設(shè)計體現(xiàn)了以學習和成長為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標學習與成長績效指標三個方面評價員工能力的指標：員工滿意度、員工不保持率、員工工作效率、員

57、工培訓次數(shù)評價企業(yè)信息能力的指標：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑等評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標：員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,平衡計分卡四個方面的關(guān)系,⒈財務(wù)指標是根本⒉因果關(guān)系：由于關(guān)注員工技能提升，會使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得到保證，由于內(nèi)部流程的高效運作，從而使得產(chǎn)品能按時按質(zhì)按量交付，提高顧

58、客滿意度和青睞度，最終使財務(wù)指標表現(xiàn)良好,Company Name,www.themegallery.com,三、平衡計分卡的特點,最突出的特點：將企業(yè)愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與績效評價系統(tǒng)相聯(lián)系，把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的結(jié)合四個優(yōu)點：1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡，從傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部評價擴大到企業(yè)外部2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡，結(jié)果指標和驅(qū)動指標相平衡，按因果關(guān)系構(gòu)建，體現(xiàn)指標

59、間的相關(guān)性3、定量衡量和定性衡量之間的平衡，定量指標準確客觀容易獲取，但基于過去；定性指標主觀不準確難獲得，但不影響其相關(guān)性與可靠性4、短期目標和長期目標之間的平衡,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,四、作為績效管理工具的平衡計分卡,從四個不同視角，提供一種考察價值創(chuàng)造的方法測量工作將焦點放在未來價值在于將組織戰(zhàn)略目標與一組衡量指標有機結(jié)合指標有不同分類：結(jié)果性指標和驅(qū)動性指標：前

60、者是滯后指標，后者是領(lǐng)先指標，平衡計分卡更注重驅(qū)動性指標財務(wù)指標和非財務(wù)指標內(nèi)部指標和外部指標,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,（一）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標（二）對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤（五）戰(zhàn)略的評估與控制,知識要求,Company Name,www.themegallery.com

61、,使命愿景價值觀,外部因素分析,客戶,內(nèi)部因素分析,確定企業(yè)戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略分解目標設(shè)定指標設(shè)定,設(shè)定目標值制定行動計劃,衡量和評價績效,,,,,,,,,,,BSC,BSC,BSC,反饋,反饋,,,,,將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成績效指標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,1.戰(zhàn)略體系 2.戰(zhàn)略分析 3.戰(zhàn)略選擇 4.戰(zhàn)略執(zhí)行 5.戰(zhàn)略控制使命/愿景/核心

62、影響戰(zhàn)略的內(nèi)外 通過選擇和評估 戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤 反饋與戰(zhàn)略價值/長期目標 部因素分析 系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略 績效考核,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,六、平衡計分卡的應用,（一）企業(yè)應用平衡計分卡的前提⒈企業(yè)戰(zhàn)略目標能層層分解，并能與部門、班組、個人的目標達成一致⒉四個方面指標之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系⒊企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配

63、套的其他制度比較健全,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,（二）設(shè)計與應用平衡計分卡的障礙,1.技術(shù)上的障礙（1）指標的創(chuàng)建和量化（2）平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定（3）平衡計分卡各指標的權(quán)重如何設(shè)置（4）平衡計分卡如何體現(xiàn)學習與成長的重要性（5）如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系（6）如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接,知識要求,Company Name,www.the

64、megallery.com,（二）設(shè)計與應用平衡計分卡的障礙,2.管理水平上的障礙（1）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙（2）信息交流方面的障礙（3）對績效考評認識方面的障礙,知識要求,Company Name,www.themegallery.com,一、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟,1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略2.建立平衡計分卡3.數(shù)據(jù)處理4.將指標分解到企業(yè)、部門和個人，并將指標與目標競選比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系5.預測并制定

65、每年、每季、每月大的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與企業(yè)的機會和預算相結(jié)合6.實施平衡計分卡、根據(jù)計劃的實施情況，對年度設(shè)定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤7.經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略,能力要求,Company Name,www.themegallery.com,二、利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系,1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略2.企業(yè)級平衡計分卡的設(shè)計確保各因素都是影響企業(yè)戰(zhàn)略成功

66、的主要因素，并且設(shè)定的指標體系能解釋指標之間的因果聯(lián)系，能指明非財務(wù)指標如何影響長期財務(wù)指標（表4-12，P308）3.部門平衡計分卡的建立（圖4-13、4-14，P310）4.崗位（個人）平衡計分卡設(shè)計就崗位而言，平衡計分卡四個方面指標不是必須的，其間的驅(qū)動關(guān)系也不嚴密5.企業(yè)KPI庫的建立將所有指標匯集成KPI庫，每年制訂績效計劃時，從中挑選適當?shù)闹笜俗鳛楸究荚u年度內(nèi)的績效指標。,能力要求,Company Name,www

67、.themegallery.com,財務(wù)指標的構(gòu)成,Company Name,www.themegallery.com,客戶指標的構(gòu)成,Company Name,www.themegallery.com,企業(yè)內(nèi)部運行指標,Company Name,www.themegallery.com,學習與成長指標,Company Name,www.themegallery.com,三、平衡計分卡數(shù)據(jù)處理,（一）定性數(shù)據(jù)的處理：問卷調(diào)研法（二）定