[教育]戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施

1、1,戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃的組織實(shí)施,,2,本章內(nèi)容重點(diǎn),1、組織的 遠(yuǎn)景和使命陳述2、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容和方法3、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇4、目標(biāo)管理方法5、滾動計(jì)劃法6、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法,3,,§1 遠(yuǎn)景和使命陳述,核心價值觀 核心意識形態(tài) 核心目標(biāo) 遠(yuǎn)景和使命陳述 l0一30年的宏偉、大膽、

2、 有難度的目標(biāo)(BHAG) 遠(yuǎn)景展望 生動逼真的描述,,,,4,麥當(dāng)勞店鋪的經(jīng)營理念,高質(zhì)量 美味quality,微笑 快遞 有禮貌service,清潔 安全cleaness,,,,,最大的顧客滿足 value,5,海爾理念 深層使命,海爾生存理念：　　永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 　　●危機(jī)意

3、識 憂患帶來活力 　　●斜坡球體 克服惰性的制動力 　　●居危思進(jìn) 不進(jìn)則退 　　●開拓進(jìn)取 創(chuàng)業(yè)不守業(yè),6,海爾用人理念：　你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺 　　●人才 為有源頭活水來 　　●尊才 人人是人才 　　●選才 賽馬場上分高下 　　●用才 三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換 　　●評才 80/20原則 　　●信才 員工的自主管理 　　●育才 海爾的特色培訓(xùn) 　　●獎才 激勵機(jī)制,7,海爾質(zhì)量理念：　　優(yōu)秀的產(chǎn)品是

4、優(yōu)秀的人干出來的 ●一把大錘 砸出的質(zhì)量意識 ●1%和100% 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 ●員工高素質(zhì) 人的質(zhì)量決定產(chǎn)品的質(zhì)量 ●科學(xué)的方法 全面質(zhì)量管理 ●6S大腳印 印在員工心中的現(xiàn)場管理 ●精益求精、高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷,8,海爾品牌理念：　　　國門之內(nèi)無名牌 ●走出國門 不為創(chuàng)匯為創(chuàng)牌 ●全球化戰(zhàn)略 ●本土化海爾 ●創(chuàng)國際名牌 思路國際化，行動本土化 ●“亞洲模式” 從競爭到競合,9,海爾營銷理念：　　先

5、賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品 　　●營銷戰(zhàn)略 先謀勢，再謀利 　　●營銷戰(zhàn)術(shù) 打造海爾品牌優(yōu)勢 　　●營銷策略 賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品 　　●網(wǎng)絡(luò)營銷 新經(jīng)濟(jì)的選擇,10,海爾市場競爭理念：　　　打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn) 　●針對性開發(fā) 緊盯市場創(chuàng)美譽(yù) 　●定制經(jīng)營 商家設(shè)計(jì)、海爾制造 　●核心競爭力 打價值戰(zhàn) 不打價格戰(zhàn) 　　●抓質(zhì)量 創(chuàng)美譽(yù) 　●多元化 增強(qiáng)競爭力 　●跳起來 抓住市場機(jī)遇 　●打飛靶 以變制變,11,海爾服務(wù)理

6、念：用戶永遠(yuǎn)是對的 　●海爾的口號 真誠到永遠(yuǎn) 　●海爾的產(chǎn)品 從質(zhì)量優(yōu)勢到服務(wù)優(yōu)勢 　●海爾的售后 星級服務(wù) 　●海爾的服務(wù) 零距離模式 　●海爾的原則 用戶永遠(yuǎn)是對的,12,海爾出口理念：先難后易 　●搶占市場 差異化營銷 　●先難后易 創(chuàng)國際名牌 　●同臺競爭 與強(qiáng)者共舞 　●三步策略 開發(fā)國際市場：播種、扎根、結(jié)果,13,海爾資本運(yùn)營理念：　　　　東方亮了再亮西方 　　●兼并收購 低成本擴(kuò)張 　　●特色文

7、化 激活“休克魚” 　　●相互并購 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手 　　●擴(kuò)張利器 文化滲透 海爾技術(shù)改造理念：　　　　先有市場，再建工廠 　　●國際化技術(shù)改造 整合資源 　　●國際化的海爾 三只眼睛看世界,14,海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：　　　創(chuàng)造新市場，創(chuàng)造新生活 　　●用戶的難題 海爾人創(chuàng)新的課題 　　●創(chuàng)造新市場 重做蛋糕 　　●把握未來需求 創(chuàng)新中的超前意識 　　●海爾技術(shù)人員 負(fù)債開發(fā)產(chǎn)品 海爾職能工作服務(wù)理念：　　　您的滿意

8、就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 　　●工作態(tài)度 我是海爾我微笑 　　●海爾服務(wù) 小處顯不同,15,16,一、核心價值觀,核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則。,17,,Merck公司： ●誠實(shí)與正直 ●共同的社會責(zé)任 ●基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿 ●公司各項(xiàng)工作的絕對優(yōu)秀 ●利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人 類的工作,18,,,Sony公司： ●弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位

9、 ●作為開拓者，不模仿別人，努 力做看似不可能的事情 ●尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng) 造力,19,Walt Disney公司： ●不許悲觀失望 ●弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化 ●創(chuàng)新，夢想，想象 ●對工作充滿熱情，細(xì)致人微，持之以 恒永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象,,20,舉例4,,,GE公司： GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值

10、觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明 、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。,21,二、核心目標(biāo),,核心目標(biāo)是企業(yè)存在理由或目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略 。 一般從兩個大方面考慮建立長期目標(biāo)： 財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略地位目標(biāo) Merck公司； ●我們的工作是維持和改善人類的生活 Sony公司； ●享受有益于公眾的技術(shù)革新

11、和技術(shù)應(yīng)用所 帶來的真正樂趣Walt Disney公司： ●給千百萬人帶來快樂,22,長豐集團(tuán)：打造“世界一流技術(shù)，中國越野先鋒”的汽車工業(yè)谷。 遠(yuǎn)大空調(diào)：實(shí)現(xiàn)“中國人生活的現(xiàn)代化”九芝堂股份有限公司：資本多元化、技術(shù)創(chuàng)新化、管理科學(xué)化、產(chǎn)業(yè)規(guī)?；⑹袌鰢H化 夢潔公司：“實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀--卓越--榮耀的更新” 圣得西：“致力成為中國最具競爭力的服飾企業(yè)”,23,三、10～30年的宏偉的、大膽的、有難度

12、的目標(biāo),,,Merck公司： ●進(jìn)行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司 Sony公司： ●成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機(jī)(1950年代) Walt Disney公司： ●建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(1960年代),24,3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率20%-25%，營運(yùn)資金

13、回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。中聯(lián)重科：通過充分發(fā)揮技術(shù)、市場和資本的三大優(yōu)勢，中聯(lián)重科聯(lián)結(jié)國內(nèi)外行業(yè)骨干企業(yè)，整合資源、優(yōu)化配置，參與國際競爭，傾力打造未來以中聯(lián)重科為核心的跨行業(yè)、跨國界的現(xiàn)代化高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。,25,四、生動逼真的描述,,,當(dāng)確立了核心價值觀、核心目標(biāo)以及宏偉、大膽、有難度的遠(yuǎn)大目標(biāo)后，要想讓這些產(chǎn)生激勵、鼓舞作用，必須要用生動逼真的語言表達(dá)出來。語言描繪了未來的圖畫。

14、,26,Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述,,,27,Sony公司在1950年代的遠(yuǎn)景和使命陳述 (續(xù)),,28,1.從質(zhì)和量的角度陳述愿景　 沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司　 索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司　 波音（1950年）：成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時代,29,2、從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述愿景 菲利普（50年代）：

15、擊敗RJR，成為世界第一煙草公司 耐克（60年代）：粉碎阿迪達(dá)斯 本田（70年代）：摧毀雅馬哈3、從相關(guān)角色的角度陳述愿景 一家辦公設(shè)備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司 斯坦福大學(xué)（40年代）：成為西部的哈佛,30,4、從內(nèi)部改造的角度陳述愿景 通用電器（80年代）：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二

16、位的公司 羅可維爾（1995年）：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊?31,麥當(dāng)勞的使命,在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,32,英特爾公司的使命 英特爾的產(chǎn)品一向被看是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。,33,微軟公司的

17、使命：,這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。,34,3M公司:創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題麥肯錫公司:幫助杰出的公司和政府更為成功瑪麗·凱化妝品公司:給女性無限的機(jī)會索尼公司:體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂沃爾瑪公司:給普通百姓提供機(jī)會,使他們能買到與富人一樣的東西沃爾特迪斯尼公司:讓人們快樂夢潔公司：“傳遞愛的信息，實(shí)現(xiàn)愛的關(guān)懷”,35,企業(yè)使命

18、的內(nèi)容（一）企業(yè)哲學(xué)（穩(wěn)定） 是一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、態(tài)度、信念和行為的準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用和如何起這種作用的一個抽象反映。 長豐集團(tuán)：創(chuàng)新發(fā)展，追求卓越。 九芝堂股份有限公司：九州共濟(jì)、芝蘭同芳 夢潔的人才觀：以愛為先，相互成就?！白鰫奂业氖聵I(yè)，做愛家的人” 湖南迅達(dá)：“以誠信為基礎(chǔ)，為顧客創(chuàng)造價值” 華天集團(tuán)：“華天與世

19、界同行”,36,（二）企業(yè)宗旨（相對穩(wěn)定） 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。 它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務(wù)規(guī)定的價值觀、信念和指導(dǎo)原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。 注意避免兩種傾向：過于狹隘，過于空泛 艾維斯（Avi

20、s）汽車租賃公司：我們希望成為汽車租賃業(yè)務(wù)中發(fā)展最快、利潤最多的公司 長豐集團(tuán)：產(chǎn)業(yè)報(bào)國，以振興民族工業(yè)為己任；打造品牌，以回饋社會為目的。,37,§2 戰(zhàn)略環(huán)境分析,一、外部一般環(huán)境 外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)社會中各類組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為“天”。,外部一般環(huán)境,政治環(huán)境,社會環(huán)境,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,技術(shù)環(huán)境,自然環(huán)境,,,,,,38,二、 行業(yè)環(huán)境,要回答的問題有：歷史狀況

21、 1.  該行業(yè)的市場特征是什么：壟斷，壟斷競爭或其他？ 2.  該行業(yè)正在萎縮，成長或是保持穩(wěn)定。 3. 是哪些獨(dú)一無二的特點(diǎn)使該行業(yè)中的企業(yè)獲得了成功？ 4. 該行業(yè)中企業(yè)的業(yè)務(wù)是地區(qū)性的，全國性的或多國性的？,39,營銷實(shí)踐與市場結(jié)構(gòu) 1. 該行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)對商業(yè)周期波動的敏感性如何？ 2.

22、該行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)對顧客購買意愿的突然改變有多大的敏感性？ 3. 該行業(yè)運(yùn)用的營銷渠道有哪些？ 4. 該行業(yè)是否已形成了某種商標(biāo)，它們都是哪些？ 5. 該行業(yè)實(shí)行的價格政策是什么？ 6. 該行業(yè)產(chǎn)品有沒有特殊包裝？ 7. 該行業(yè)花費(fèi)在廣告和促銷活動上的開支如何？ 8.過去五年內(nèi)該行業(yè)有哪些主要的新產(chǎn)品被開發(fā)研制出來？ 9

23、. 該行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是擁有大量顧客還是只擁有有限數(shù)量的顧客？ 10. 新產(chǎn)品開發(fā)在該行業(yè)是否關(guān)鍵？ 11. 該行業(yè)的進(jìn)入或退出是否容易？ 12.  該行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)有無替代品？,40,財(cái)務(wù)狀況1. 該行業(yè)的資本要求如何；2. 該行業(yè)的企業(yè)能獲得的投資利潤有多大；3.  該行業(yè)中企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況如何；4. 該行業(yè)下列財(cái)

24、務(wù)比率的平均數(shù)據(jù)是多少：流動比率，酸性試驗(yàn)比率，存貨周轉(zhuǎn)率，凈資本利潤率，每股收益及其他：,41,競爭狀況1.  該行業(yè)中主要競爭者使用的價格政策，廣告政策和促銷政策都有哪些？2.  該行業(yè)中成功的和不成功的企業(yè)各執(zhí)行過哪些戰(zhàn)略？3.  誰是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？4.  該行業(yè)中各個企業(yè)所占市場份額如何？5.  該行業(yè)的競爭是建立在價格基

25、礎(chǔ)上，服務(wù)基礎(chǔ)上，產(chǎn)品易獲性基礎(chǔ)上，還是產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)上？6.  該行業(yè)是否有國外的競爭者？如果有，那么它們來自何處？對該行業(yè)有何影響？,42,營業(yè)條件1. 要參與該行業(yè)內(nèi)的競爭，企業(yè)員工需要具備哪些技巧和能力？2.  該行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)合情況如何？3. 該行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)以什么原材料生產(chǎn)？這些原材料分布于哪些地方？它們的供應(yīng)是充足還是短缺？是否已有可用的替代材料；4.

26、 為該行業(yè)提供商品或服務(wù)的行業(yè)的特性和結(jié)構(gòu)如何？,43,生產(chǎn)技術(shù)1.  該行業(yè)運(yùn)用何種生產(chǎn)方式？2.  這些生產(chǎn)方式是陳舊的還是現(xiàn)代化？3.  生產(chǎn)設(shè)施有沒有一個最小規(guī)模限制；4. 過去五年內(nèi)該行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)有沒有重要的革新？5. 該行業(yè)的企業(yè)的生產(chǎn)能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生產(chǎn)能力？行業(yè)環(huán)境還受到它外部一些因素的影響？這些因素包括政治因

27、素、經(jīng)濟(jì)因素、社會因素和技術(shù)因素。,44,二、 行業(yè)環(huán)境,(一)行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。如圖:,45,驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量,,潛在入侵者,,,,供應(yīng)商,買方,,行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,,,替代品生產(chǎn)商,,,,,新進(jìn)入者的威脅,,,,,供方的討價還價能力,買方的討價還價能力,替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅,46,1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究,競爭對手基本情況研究

28、現(xiàn)有競爭對手研究 主要競爭對手研究 主要競爭對手動向研究,,,,,,,,47,2、入侵者研究,影響行業(yè)進(jìn)入障礙因素,

29、,入侵者研究,影響入侵者對報(bào)復(fù)估計(jì)的因素,影響行業(yè)對入侵者報(bào)復(fù)能力的因素,行業(yè)進(jìn)入扼制價格,,,,,48,3、替代品生產(chǎn)商研究,（1）替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容： 第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品； 第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅 ； （2）在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視兩類替代品研究： 第一，容易導(dǎo)致價格改善的替代品 第二，現(xiàn)行盈利率很高的替代品 ；,49,4、買方的討

30、價還價能力研究,消費(fèi)者在兩個方面影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營； 第一，買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。 第二，不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。,50,5、供應(yīng)商的討價還價能力研究,影響因素：要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度；要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶；要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)

31、移成本是否低；要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”,51,（二）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析,公司的戰(zhàn)略選擇特征 (1)專業(yè)化程度； (2)品牌； (3)促銷方式； (4)分銷渠道選擇； (5)產(chǎn)品質(zhì)量； (6)技術(shù)領(lǐng)先程度； (7)縱向一體化； (8)成本結(jié)構(gòu)； (9)銷售服務(wù)； (10)價格政策； (11)財(cái)務(wù)杠桿； (12)與母公司關(guān)系； (13)與母國及東道國政府的關(guān)系

32、；,52,三、 競爭對手,競爭對手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手”，包含潛在的競爭對手 ；競爭對手的辨識；競爭對手分析的目的是，認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。 競爭對手分析的基本框架,53,三、 競爭對手,1、競爭對手的辨識 不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘(尤其是那些不費(fèi)力氣者)進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)； 進(jìn)入本行業(yè)可以

33、產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)(synergic effect)的企業(yè)； 因戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè) 那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方,54,三、 競爭對手,2、競爭對手分析的基本框架 如圖；,55,未來目標(biāo)企業(yè)各層級和各方面,現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的,假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的,能力 實(shí)力與不足,競爭對手的反應(yīng)競爭對手對目前地位滿意嗎？競爭對手將可能作種行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手

34、易攻擊處在哪里？什么行動將會引起競爭對手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù),,,,,,,56,案例 :聯(lián)想收購：從競爭對手看戰(zhàn)略,聯(lián)想在2004年1 2月7日對外公布以17．5億美元合約收購藍(lán)色巨人的PC和筆記本電腦部門，從而一舉成為金融領(lǐng)域、科技領(lǐng)域以及大眾市場中最轟動的消息。在隨后披露的相關(guān)消息中，有如下的總結(jié)： 1 7．5億美元收購總金額，由6．5億現(xiàn)金、6億聯(lián)想股票(約占18．9％)和5億債務(wù)承諾組成。以IBM 20

35、04年P(guān)C和筆記本銷量680萬臺、銷售額約90億美金計(jì)，聯(lián)想在全球市場份額將擴(kuò)至8％，銷售額將增至120億美元，借此一躍而成為世界第三大PC廠商，僅落后于市場份額為16．4％的戴爾和13．9％的HP。IBM PC業(yè)務(wù)的約1萬名員工，將歸屬聯(lián)想；其中40％的員工已在中國境內(nèi)，約20％多在美國，其余分布在全世界。,57,聯(lián)想將擁有IBM PC業(yè)務(wù)覆蓋全球150到160個國家的營銷網(wǎng)絡(luò)，并將在今后5年(有償)擁有所有其相關(guān)品牌及專利使用權(quán)。即

36、IBM的PC仍以IBM品牌進(jìn)行銷售，聯(lián)想將向IBM支付授權(quán)和技術(shù)支持費(fèi)用。 聯(lián)想將把總部遷至IBM所在地紐約，并將管理權(quán)主要外包給原IBM的PC管理團(tuán)隊(duì)；IBM的資深副總裁沃德將成為新公司的總裁，聯(lián)想的楊元慶將成為新公司的董事會主席。 那么，以追求戰(zhàn)略發(fā)展為多年目標(biāo)的柳傳志真的以這樣的方式開始了聯(lián)想的戰(zhàn)略發(fā)展之路嗎?也許，超越一下國內(nèi)的氛圍，超越一下中文的媒體，有可能看到讓我們觸目驚心的東西

37、。,58,2005年的三份訂單 2004年12月，美國著名的兩大獵頭公司，Hay以及Mars分別接到了一個比較大的合約。合約有效期1年，對捕獵對象的描述非常清晰，即在IBM工作7年以上的員工，技術(shù)研發(fā)類、客戶需求分析類、以及市場經(jīng)理類等高級職位的人才，數(shù)量不限。市場猜測下訂單的一定是惠普或者戴爾，但是，這兩個獵頭公司都沒有對外披露任何信息來證實(shí)人們的猜想。,59,美國市場調(diào)研機(jī)構(gòu)A.C.Nielson以及有學(xué)府背景的

38、美國西北大學(xué)凱洛格研究機(jī)構(gòu)，也分別得到了關(guān)鍵詞為IBM的調(diào)研合約。調(diào)研范圍同樣極其明確：IBM現(xiàn)有客戶對中國的認(rèn)知程度分析。圍繞IBM現(xiàn)有客戶展開調(diào)研，調(diào)研目標(biāo)為這些客戶對中國文化、中國的一切事情的心理認(rèn)知、接受程度、頭腦印象等，調(diào)研要求定量和定性。 由于科特勒集團(tuán)以前就為IBM進(jìn)行過營銷戰(zhàn)略咨詢，美國科特勒營銷集團(tuán)同樣得到了訂單。項(xiàng)目委托也相當(dāng)清晰，那就是對IBM現(xiàn)有客戶的深度需求分析，要求定量和定性，并要求提供相

39、關(guān)的營銷策略建議。項(xiàng)目委托方并不是IBM，也不是聯(lián)想集團(tuán)。,60,2005年兩家對手的一致動向 惠普的三種戰(zhàn)略應(yīng)對動向 1．搶奪客戶的主要表現(xiàn) 由于IBM的主要客戶群的特征非常明顯，帶有明確的商業(yè)特征，重視服務(wù)，重視價值，對品牌的理解比較獨(dú)特，IBM的主要虧損點(diǎn)發(fā)生在這樣幾個方面：一個是從PC的軟硬件上向咨詢發(fā)展過渡，導(dǎo)致成本增加，但是無法通過品牌提升來提高價格，所以，可憐的微薄利潤被相關(guān)的人力資源的成本耗

40、盡。另外，IBM沒有有效地提煉完整的在低成本基礎(chǔ)上的規(guī)范服務(wù)流程和系統(tǒng)。,61,所以，爭搶IBM的現(xiàn)有客戶的主要訴求從三個方面展開： (1)對售后服務(wù)的深刻理解和實(shí)施，不是停留在口號上的以客戶為中心。滿足客戶獨(dú)到需求的能力：如，安全需求、時間需求、行業(yè)特殊應(yīng)用需求等。 (2)增強(qiáng)咨詢能力，不是向咨詢發(fā)展，是留守在PC軟硬商務(wù)領(lǐng)域中，通過咨詢來提升價值能力、客戶相關(guān)人員的水平能力，考慮兼并小型IT商業(yè)應(yīng)用

41、領(lǐng)域的咨詢機(jī)構(gòu)。 (3)增強(qiáng)反應(yīng)速度，支援的速度、零備件的儲藏等。,62,2．搶奪渠道的主要表現(xiàn) 主動改變渠道模式以及渠道特點(diǎn)也是PC領(lǐng)域一直爭奪的要點(diǎn)。渠道是PC企業(yè)的環(huán)節(jié)，也是PC企業(yè)的大客戶，中國企業(yè)對渠道或者管控過嚴(yán)導(dǎo)致渠道緩慢，或者無法控制，任由渠道做大反過來控制企業(yè)，而中國PC制造商最大的惡夢之一就是渠道做大。爭奪IBM遺留下來的渠道從如下幾個方面著手： (1)強(qiáng)化渠道

42、策略的靈性。包括渠道激勵、特殊范圍保護(hù)、特殊授權(quán)的應(yīng)用等。 (2)渠道責(zé)任定義的明確和規(guī)范化、系統(tǒng)化等措施。 (3)廣泛共同體的建立和維護(hù)。,63,3．搶奪人才的主要表現(xiàn) (1)用客戶來鎖定人才，容易接手，容易過渡，比適應(yīng)一個外國公司的管理容易。用客戶的轉(zhuǎn)移來誘惑優(yōu)秀員工的轉(zhuǎn)移。 (2)用職業(yè)價值來提升社會地位。為中國公司工作，準(zhǔn)備好了嗎?豐田進(jìn)入美國的文化矛盾和沖突

43、是美國職業(yè)人士心中無法揮去的陰影。 (3)用競爭性職業(yè)發(fā)展前途來誘惑人才。在你的簡歷上有一個中國公司的背景，是好事嗎?,64,中國企業(yè)在人才管理上的致命弱點(diǎn)就是獲得了優(yōu)秀人才卻無法有效發(fā)揮他們的作用，從而導(dǎo)致他們再次離開，或者失去了以往的光輝。聯(lián)想一貫是以自我培養(yǎng)人才為其特色的，行業(yè)內(nèi)，至少在中國過去的20年，在自己的簡歷上有在聯(lián)想工作過的記錄是一個個人職業(yè)增值點(diǎn)，然而，這個增值點(diǎn)未必是美國IBM員工的想法，這也是為什

44、么美國著名的獵頭公司會接到新的業(yè)務(wù)合約的一個重要的背景和原因。 預(yù)期效果和目標(biāo)：麥當(dāng)勞、可口可樂、金融領(lǐng)域、醫(yī)藥領(lǐng)域、傳統(tǒng)的工業(yè)領(lǐng)域都有諸多大客戶是IBM的，這是惠普的主要目標(biāo),65,戴爾的戰(zhàn)略調(diào)整 1．調(diào)整客戶細(xì)分定義和范圍 如果說，惠普通過有效的戰(zhàn)略已經(jīng)瞄準(zhǔn)了IBM客戶中較高端的群體的話，那么戴爾瞄準(zhǔn)的就是中低端。嚴(yán)格定義可轉(zhuǎn)移客戶的前提條件：(1)有技術(shù)隊(duì)伍，有技術(shù)能力；

45、 (2)對IT應(yīng)用有普遍依賴； (3)不經(jīng)常更換IT設(shè)備。 客戶需求的深度挖掘和演化： (1)現(xiàn)有IBM設(shè)備的后續(xù)應(yīng)用和維護(hù)問題； (2)現(xiàn)有商業(yè)解決方案的可靠轉(zhuǎn)移問題； (3)客戶對在新的管理環(huán)境下的售后服務(wù)人員的警惕、置疑和保留態(tài)度。,66,滿足客戶需求的流程調(diào)整和定義： (1)制定

46、專門針對IBM客戶的營銷策略，包括獎勵、延長服務(wù)、擴(kuò)大服務(wù)范圍，應(yīng)用多產(chǎn)品策略來協(xié)助新流程的作用。 (2)直郵，電話、拜訪，需求判斷、產(chǎn)品定義、簽約的流程精確化程度提高。 2．有效調(diào)整產(chǎn)品線 主要步驟：(1)強(qiáng)化PC外圍設(shè)備的擴(kuò)展，加大范圍和擴(kuò)展的速度，這個業(yè)務(wù)的投資不考慮短期回報(bào)，如打印機(jī)，以及很快發(fā)展出來的掃描，甚至擴(kuò)張到低端的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。 (2)確立服務(wù)為一種產(chǎn)品，增加收

47、費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目，快速擴(kuò)展相關(guān)的各種簡單服務(wù)的收費(fèi)細(xì)分，研究服務(wù)產(chǎn)品銷售的簡化流程問題，有可能將支援等人力成本高的服務(wù)項(xiàng)目系統(tǒng)化、智能化，再次用成本領(lǐng)先制勝。 (3)同時確保蠶食家用PC市場的進(jìn)程不受影響，進(jìn)行相關(guān)新產(chǎn)品的研發(fā)。,67,3．有效的人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整 調(diào)整方向： (1)發(fā)展一支有客戶關(guān)系維護(hù)能力的隊(duì)伍和人才； (2)保存現(xiàn)有的地域客戶管理方式，嘗試行業(yè)客戶管理方式

48、； (3)快速，低成本實(shí)施客戶化的人才隊(duì)伍。此外，對供應(yīng)商的搶奪會加強(qiáng)，沃爾瑪?shù)母呒壊少徣藛T將成為，IT領(lǐng)域搶手的人才。,68,可預(yù)見的和不可預(yù)見的 當(dāng)收購了IBM PC以后的聯(lián)想新總裁沃德，不斷通過媒體公開表明其產(chǎn)品方向以及相應(yīng)的競爭實(shí)力的時候，熟知市場分析的學(xué)者以及華爾街的分析師們和覬覦IBM多年的幾個老對手得出了同樣的結(jié)論，聯(lián)想會放棄那些高端客戶，唯一的理由就是沃德的話：我們可以依靠的就是成本優(yōu)

49、勢，我們將為市場提供有競爭力價格的產(chǎn)品，并滿足客戶的需求。在市場中，對產(chǎn)品價格的需求的行為是低端客戶才會有的表現(xiàn)。一旦得到這個結(jié)論，市場中所有的競爭者都可以立刻有針對性地修整自己的戰(zhàn)略，只要對市場中IBM PC的原有客戶有興趣，就立刻可以知道如何入手了。,69,可以預(yù)見的，符合邏輯發(fā)展的市場現(xiàn)實(shí)將是這樣的： (1)有利潤的IBM客戶高端被惠普侵蝕，低端被戴爾笑納。 (2)渠道中難纏的部分留了下來，等待做大要挾聯(lián)想

50、。 (3)原IBM員工大部分留在了聯(lián)想，尖端人才大部分流失。 (4)最后，肯定會留50％左右的IBM客戶給聯(lián)想，而這50％的客戶是最沒有利潤可圖的、價格敏感型的客戶。,70,不可預(yù)見的有： (1)聯(lián)想業(yè)績持續(xù)低迷兩年后，柳傳志、楊元慶以及沃德誰會首先在公眾、媒體中承擔(dān)責(zé)任，以及以怎樣的形式承擔(dān)責(zé)任。 (2)在美國尋求上市的過程無法預(yù)測，股票發(fā)行商的選擇、以及利益分成的比例問題，都是聯(lián)想

51、的第一次，而且是團(tuán)隊(duì)中諸多成員的第一次。 (3)由于高端服務(wù)器業(yè)務(wù)受到聯(lián)想業(yè)務(wù)的拖累，IBM自己剩余的業(yè)務(wù)必須要有一個明確的指向，否則其強(qiáng)調(diào)的高端服務(wù)器業(yè)務(wù)的出售也是早晚的事情。,71,思考：,1、如果認(rèn)為IBM的PC，主要因?yàn)殛P(guān)注那些企業(yè)客戶，尤其是大型的企業(yè)客戶，過高的成本影響了盈利，那么，今后的聯(lián)想如果考慮覆蓋到中小型的企業(yè)，除了價格，還應(yīng)考慮哪些因素? 2、一般認(rèn)為，聯(lián)想收購的風(fēng)險(xiǎn)主要是客戶能不能保留下來，員工能

52、不能保留下來，管理層能否相融，文化的沖突能不能很好地解決。針對這些問題，有什么新的思路? 3、聯(lián)想收購IBM以后，短時期內(nèi)會保留各自的生產(chǎn)方式、供貨方式以及整個運(yùn)營模式。長期看，聯(lián)想應(yīng)做哪些方面的整合?,72,四、 企業(yè)自身,企業(yè)自身應(yīng)與競爭對手相對應(yīng)地進(jìn)行研究，其目的是“識長短”，即與對手相比，認(rèn)清企業(yè)自身的實(shí)力與不足；“價值鏈”(value chain)分析法；,73,,,,,,,,企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),采購,

53、,,,,,,內(nèi)部后勤,生產(chǎn)作業(yè),外部后勤,市場營銷和銷售,服務(wù),,,利潤,利潤,輔助活動,基本活動,,,,74,評價企業(yè)的基本價值活動,(示意表),75,評價企業(yè)的輔助價值活動,（示意表）,76,五、顧客(目標(biāo)市場)1、總體市場分析,市場容量市場的主要特征 市場交易便利程度市場容量決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界；市場交易便利程度或市場交易成本反映市場交易的可實(shí)現(xiàn)程度；,,77,2、市場細(xì)分,市場

54、細(xì)分就是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合；“同質(zhì)市場”或“無市場細(xì)分” ；“用戶化市場”(customized market)或“完全市場細(xì)分”；市場細(xì)分一般包括以下三個階段：調(diào)查階段 分析階段 細(xì)分結(jié)果描述階段 ；,,,78,典型的消費(fèi)品市場細(xì)分變量,地理因素(geographic) 人口統(tǒng)計(jì)因素(demographic) 心理特征因素(psychogr

55、aphics) 行為因素(behavioral),79,典型的工業(yè)品市場細(xì)分變量,地理因素生產(chǎn)運(yùn)作變量(operating variables)采購方式因(purchasing approaches)狀態(tài)因素(situational factors),80,3、目標(biāo)市場確定,市場細(xì)分揭示了各細(xì)分市場的可能機(jī)會，接下來企業(yè)必須評價各細(xì)分市場并選擇企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)市場；,81,企業(yè)評價細(xì)分市場的三個指標(biāo),細(xì)分市場規(guī)模及其成長

56、狀況細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況,82,良好細(xì)分市場的特征,可測量性(measurability)豐富性(substantiality)可接近性(accessibility)可實(shí)現(xiàn)性(action ability),83,4、產(chǎn)品定位,產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等等；這里的關(guān)鍵是必須用“整體產(chǎn)品”概念來理解“產(chǎn)品定位”；整體產(chǎn)品是指，

57、產(chǎn)品包括向市場提供的能滿足人們某種需要的一切物品和勞務(wù)，是由核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和擴(kuò)增產(chǎn)品三個層次所組成的整體。企業(yè)可以在任一層次或多層次上創(chuàng)造產(chǎn)品差別化，從而創(chuàng)造顧客；,84,搶先定位策略 領(lǐng)導(dǎo)定位策略 依附定位策略 空隙定位策略 重新定位策略,5種廣告定位策略,85,§ 3 戰(zhàn)略選擇,基本概念 戰(zhàn)略選擇(Strategy Selecting): 實(shí)質(zhì):是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避

58、短，趨利避害和滿足顧客。,86,一、基本戰(zhàn)略姿態(tài),,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,特色優(yōu)勢戰(zhàn)略,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式 ；“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的 ；,87,二、核心能力與成長戰(zhàn)略,88,企業(yè)實(shí)行一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)：,（1）交易費(fèi)用：指市場交易中的尋找交易對象、簽約交易合同、監(jiān)督合同的履行、保障合同履行的機(jī)構(gòu)等，能使市場交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用或付出的代價。節(jié)約交易費(fèi)用是實(shí)行縱向一體化的一個重要動機(jī)。 （

59、2）資產(chǎn)專用性：指投資形成后很難再重新配置使用的資產(chǎn)。,89,縱向一體化戰(zhàn)略利益,●     一體化的經(jīng)濟(jì)性 ●     開拓技術(shù)帶來戰(zhàn)略利益 ●     確保供給和需求 ●     抵消議價實(shí)力與投入成本扭曲 ● 

60、60;   差異化能力 ●     提高進(jìn)入和移動壁壘 ●     進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè) ●     防止被封阻,90,縱向一體化戰(zhàn)略成本,●     克服移動壁壘的成本●     增加經(jīng)

61、營杠桿●     降低改換伙伴的靈活性●     提高的全面限出壁壘●     資本投資需求●     封阻獲得上、下游研發(fā)及技能支持的通道●     難以保持平衡●     弱化激勵●

62、     不同的管理要求,91,水平一體化的戰(zhàn)略利益和成本,（1）水平一體化的戰(zhàn)略利益 ●     規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 ●     減少競爭對手 ●     能迅速擴(kuò)張企業(yè)能力 （2）水平一體化的成本 ●  &#

63、160;  管理成本 ●     政府法規(guī)限制,92,多樣化戰(zhàn)略的利益,●     協(xié)同效應(yīng)（管理協(xié)同、營銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同） ●     分散風(fēng)險(xiǎn) ●     增強(qiáng)市場力量 ●   &

64、#160; 形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場的效益 ●     有利于企業(yè)的繼續(xù)成長,93,多樣化戰(zhàn)略的成本,●     管理沖突 ●     新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘 ●     分散企業(yè)資源,94,企業(yè)核心能力必須通過的三項(xiàng)檢驗(yàn) ；用戶價值(c

65、ustomer value) 獨(dú)特性 (competitor differentiation) 延展性(gateway to new markets),95,2004年中國十大外資并購案例,1、威立雅收購深圳水務(wù)集團(tuán)45%股份2、朝日、伊藤忠30億入股康師傅 3、歐萊雅擊敗寶潔吞并羽西4、喜力收購粵啤21%股權(quán)5、英國BP公司收購廣順燃?xì)?6、美國寶潔公司收購寶潔----和記有限公司20%的股份7、Tesco收購

66、樂購超市50%股份8、AB收購哈啤 9、TOM收購中國移動娛樂公司10、亞馬遜收購卓越,96,三、 防御性戰(zhàn)略,在企業(yè)成長的道路上，經(jīng)常采取一些防御性戰(zhàn)略，以退為進(jìn)，以迂為直，以使企業(yè)更加健康地成長 ；常采用的防御性戰(zhàn)略有： 收縮、剝離、清算,97,戰(zhàn)略要素組合,戰(zhàn)略環(huán)境 戰(zhàn)略思想 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略重點(diǎn) 戰(zhàn)略階段 戰(zhàn)略對策,戰(zhàn)略組合6要素,98,戰(zhàn)略環(huán)境,對企業(yè)外部的國際與國內(nèi)環(huán)境，宏觀、中觀和微觀環(huán)境進(jìn)行

67、分析，確定公司面臨的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)；對公司內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，確定公司的優(yōu)勢與劣勢，并采用描繪法、評價法、十字圖形法，重點(diǎn)分析法等進(jìn)行綜合分析 ；,99,戰(zhàn)略思想(或戰(zhàn)略理念),正確的戰(zhàn)略思想是反復(fù)戰(zhàn)略思維的結(jié)果；戰(zhàn)略思維是戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略判斷、戰(zhàn)略推理的動態(tài)活動過程，所形成的戰(zhàn)略思想必須具有本公司的特色；,100,戰(zhàn)略目標(biāo),公司戰(zhàn)略目標(biāo)由定性目標(biāo)和定量目標(biāo)、總戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)，分公司分戰(zhàn)略目標(biāo)等組成 ；目標(biāo)具有同步性和

68、配套性，并形成目標(biāo)體系 ；,101,戰(zhàn)略重點(diǎn),戰(zhàn)略重點(diǎn)是指能帶動全局的重大而薄弱的核心項(xiàng)目、關(guān)鍵部位、主要矛盾。戰(zhàn)略重點(diǎn)對戰(zhàn)略起著“一招不慎，全盤皆輸”的舉足輕重的作用 ；,102,戰(zhàn)略階段,戰(zhàn)略具有長期性，必須根據(jù)戰(zhàn)略全過程中任務(wù)量大小，難易程度、形勢變化，時間長短劃分為各戰(zhàn)略階段；各階段既有相對獨(dú)立性，又不可分割；階段劃分不能憑主觀想像，應(yīng)符合客觀的規(guī)律；,103,戰(zhàn)略對策,戰(zhàn)略對策是保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一套方針，措施的總稱；對