組織設(shè)計外內(nèi)部環(huán)境分析

1、組織設(shè)計,組織設(shè)計的環(huán)境因素分析,組織設(shè)計內(nèi)容與程序,政治、經(jīng)濟技術(shù)、社會,規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì),,,,組織設(shè)計理念原則為統(tǒng)領(lǐng),戰(zhàn)略環(huán)境分析框架,宏觀環(huán)境（人口、經(jīng)濟、政治/法律、社會文化、技術(shù)、全球大環(huán)境）,行業(yè)環(huán)境（行業(yè)環(huán)境、驅(qū)動因素、競爭力結(jié)構(gòu)、競爭對手分析、行業(yè)前景評估）,新的機會與威脅（OT),關(guān)鍵成功因素,企業(yè)資源與核心競爭力,優(yōu)勢/劣勢（SW),設(shè)計戰(zhàn)略意圖、使命與目標,,,,,,,,戰(zhàn)略制定,,

2、,,,內(nèi)部環(huán)境（人員、規(guī)模、技術(shù)、生命周期）,,組織設(shè)計的外部環(huán)境因素,外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境,組織設(shè)計外部環(huán)境內(nèi)容,6,企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成,一般環(huán)境,1、政治環(huán)境2、經(jīng)濟環(huán)境3、社會環(huán)境4、技術(shù)環(huán)境,8,宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響,判斷題：宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響是間接的■同樣的環(huán)境變化對不同行業(yè)的影響程度是不同的■宏觀環(huán)境對企業(yè)的影響不是一對一的，而是普遍地影響眾多的企業(yè)■不同的企業(yè)受環(huán)境的影響可能會有很大的區(qū)別■宏觀環(huán)境的變

3、化可能改變企業(yè)的競爭方式■一些宏觀環(huán)境要素的變化很容易預測，而更多的要素變化很難預測,一、外部宏觀環(huán)境因素分析,政治、政府和法律：制度、體制、形勢政策、法律、法規(guī),經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟增率、財政貨幣政策利率、匯率、消費投資、通漲、就業(yè),技術(shù)環(huán)境：技術(shù)水平技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度,社會、文化、人口：教育水平、生活方式社會價值觀、工作習慣文化習俗、人口結(jié)構(gòu),企業(yè),,,,,自然？,P,E,S,T,PEST分析圖,

4、思考：根據(jù)你所建企業(yè),考慮下面的外部宏觀環(huán)境因素對你所建企業(yè)的影響？,名人名言,當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。” 言簡意賅的話道出了松下的環(huán)境觀。,1894-1989,一、一般環(huán)境,1、政治環(huán)境 政治環(huán)境包括哪些因素？,一、一般環(huán)境,1、政治環(huán)境政治環(huán)境包括政治制度、政治形勢、執(zhí)政黨路線、方針、政策和國家法令等因素。 企業(yè)

5、的經(jīng)營或多或少都會受到政治環(huán)境的影響，而且在政府職能越強的國家或地區(qū)，政治影響越強烈。,一、一般環(huán)境,1、政治環(huán)境政治環(huán)境包括政治制度、政治形勢、執(zhí)政黨路線、方針、政策和國家法令等因素。 政治環(huán)境又分為國內(nèi)和國外政策。我國，政治環(huán)境對企業(yè)的影響比較強烈，這種影響不僅僅表現(xiàn)在國有企業(yè)上，還表現(xiàn)在其他所有制企業(yè)上。,一、一般環(huán)境,1、政治環(huán)境對于跨國經(jīng)營的企業(yè)來講，必需考慮國外政策。例如，中國彩電企業(yè)在北美和歐洲地區(qū)先后遇反

6、傾銷訴訟正是海外政策環(huán)境對中國企業(yè)的一次考驗，不論其目的和結(jié)構(gòu)如何，這一過程都將幫助企業(yè)更好了解政策環(huán)境的重要影響，同時更全面的認識海外政策環(huán)境。,小案例：哈默的生財之道 19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，即《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。,小案例：哈默的生財之道

7、 美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》。,小案例：哈默的生財之道 哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求。,哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定

8、向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。,當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。,一般環(huán)境,2、經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境包括哪些內(nèi)容？,一般環(huán)境,2、經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境通常包括一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟

9、發(fā)展水平、國民的消費水平等方面，經(jīng)濟環(huán)境的任何變動都會直接關(guān)系到企業(yè)的各種戰(zhàn)略的制定。思考：消費者的收入水平與消費結(jié)構(gòu)和消費水平之間什么關(guān)系？,,例： 在國際奢侈品消費市場上顯現(xiàn)出明顯的某一國家的發(fā)展水平及增長趨勢。 如在上世紀，日本采購成為世界消費主流，其次，又有一股韓國消費主流，到現(xiàn)在有一股中國消費者以瘋狂的形式成為國際奢侈品的消費群。 其消費習慣也會發(fā)生變化（不僅關(guān)注價格，更關(guān)注品質(zhì)），企業(yè)如何分析這些環(huán)

10、境因素將會決定企業(yè)發(fā)展的命運。,[案例]中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展歷史,■第一階段：理論突破與試點起步階段（1978至1991年） ■第二階段：非理性炒作與調(diào)整推進階段（1992至1995年）■第三階段：相對穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展階段（1995至2002年）■第四階段：價格持續(xù)上揚，多項調(diào)控措施出臺的新階段(2003年以來)[討論題]中國房地產(chǎn)市場的幾起幾落說明了什么？,一般環(huán)境,3、社會文化環(huán)境 社會文化環(huán)境主要包括哪些內(nèi)容？,25,

11、■人口增長、人口規(guī)?！鋈丝诜植?、人口遷移■人口質(zhì)量、受教育程度、勞動力資源■人口結(jié)構(gòu)（家庭、年齡、性別、產(chǎn)業(yè)）■生活方式、價值觀念■風俗習慣、宗教信仰■文化及亞文化這些因素是如何影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的？,案例：世界各地麥當勞的不同,文化環(huán)境,麥當勞在印度,在印度，牛被奉為神圣的動物，只要是有點信仰的當?shù)厝硕紩εＷ鹁从屑?。為什么呢？因為在印度人的眼里，牛為人耕田，牛為人提供牛奶，而牛吃的只是青草。所以在印度的麥當勞店里，比如?/p>

12、無霸之類的牛肉漢堡原料會變成雞肉或者羊肉。有機會去印度旅游的朋友可以到當?shù)佧湲攧诘昶穱L與眾不同的“巨無霸雞肉堡”。,資料：寶潔公司的教訓,德國嬰兒,香港嬰兒,寶潔公司的尿布,尿布就是尿布，沒有什么區(qū)別,,,尿布太薄吸水性不好,尿布太厚,嬰兒舒適是中國母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因而寶潔公司的尿布太厚。,德國母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，因而，尿布太薄。,沒有經(jīng)過實地試營銷,示例: 在

13、20世紀40年代晚期50年代初期，美國福特汽車公司試圖喚起公眾的安全意識。為此，該公司向公眾介紹了配有安全帶的汽車。但是，當這類汽車推向市場后，福特汽車公司的銷售量卻一落千丈。于是，公司只得收回其配有安全帶的汽車，并徹底放棄了原有的打算。,示例: 可是時隔15年，當美國的駕車族開始有了安全意識后，他們就猛烈抨擊汽車制造商“對安全漠不關(guān)心”，并將他們制造的汽車稱為“殺人機器”。福特公司所遇的前后兩種尷尬正好說明了社會的風俗以及人們的

14、價值觀念對于企業(yè)所產(chǎn)生的巨大作用。,31,技術(shù)環(huán)境,企業(yè)的技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會環(huán)境中的技術(shù)要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。技術(shù)環(huán)境因素分析的內(nèi)容：政府在科研方面的投入新發(fā)明的情況技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度技術(shù)換代的速度新技術(shù)商品化、技術(shù)引進、技術(shù)轉(zhuǎn)讓,,新技術(shù)的出現(xiàn)； 如：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,電子郵件對于信函業(yè)務(wù)的替代、IP電話對于長途電話業(yè)務(wù)的替代、電視對電影、VCD對錄象機、數(shù)字照相對于傳統(tǒng)照相等,案例分析：

15、安利（中國）發(fā)展中的“五停六改”,1993年安利進入中國內(nèi)地，投資1.2億美元在廣州建廠，1995年正式投產(chǎn)。在短短的十年里，安利（中國）日用品有限公司經(jīng)歷了禁傳令，其間還經(jīng)受了5次停業(yè)、6次營銷模式的改變。到2006年，安利（中國）銷售額達170億元人民幣，占全球安利三分之一，安利（中國）的知名度為90%，美譽度為83%，產(chǎn)品美譽度80%。安利在中國發(fā)展原因在于“轉(zhuǎn)變與適應(yīng)”。,案例分析：安利（中國）發(fā)展中的“五停六改”,1998年前

16、安利（中國）沿用美國安利公司的多層次直銷模式。當時，當直銷這種“新穎的營銷模式”從西方及港、臺地區(qū)傳入中國內(nèi)地后，在經(jīng)過一次又一次具有“中國特色”的變種后，演變?yōu)閻耗О愕摹袄鲜髸?，擾亂經(jīng)濟秩序，摧毀社會信用。,為了打擊傳銷，1998年4月21日，國務(wù)院出臺《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》。,緊接著，政府規(guī)定，外商投資傳銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營。一夜之間，安利在內(nèi)地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止工作，一停3個月，每月?lián)p失1000多

17、萬元。與安利亞太區(qū)有限公司的股票在紐約股市縮水20％。1998年安利的銷售額從1997財年的15億元人民幣跌落到3.2億元人民幣。,為了打擊傳銷，1998年4月21日，國務(wù)院出臺《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》。,安利（中國）向中國政府進一步說明實際情況和自己的新思路。當時安利有兩種選擇，一種是完全轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營，另一種是店鋪加雇用推銷員。安利選擇了后者。這是安利41年歷史上從未有過的“妥協(xié)”。1998年7月，禁令推出3個月之際，其他國際

18、直銷公司紛紛從中國市場“收兵”，安利（中國）卻成為了第一家獲得國務(wù)院有關(guān)部門批準的以“店鋪銷售加雇傭推銷員”模式轉(zhuǎn)型經(jīng)營的公司。,5年之后，安利領(lǐng)先于其他轉(zhuǎn)型企業(yè)的業(yè)績證明：由于采用店鋪加雇用推銷員的模式，安利在中國以最小的代價，保留了自己的核心能力。2005年9月國家出臺《直銷管理條例》，為適應(yīng)《直銷管理條例》，安利對經(jīng)銷商的工作內(nèi)容、計酬方式進行重大的調(diào)整。安利(中國)副總裁黃德蔭說：“適應(yīng)市場環(huán)境的需要、配合政策法規(guī)的要求，都

19、是企業(yè)發(fā)展所必須遵循的原則?！?如今的安利（中國）已是年銷售百億元級、年增幅50%的業(yè)界“大鱷”。,安利近年已經(jīng)做出了迎合市場和中國消費習慣的一系列舉措：作為直銷業(yè)的鼻祖，安利（中國）一改直銷企業(yè)不做或極少做廣告的慣例，請奧運冠軍、影視明星代言，在熒屏報紙頻頻露面，在城市高架道、小巷上迎風招展，廣告投入已占銷售額的1.5%；與傳統(tǒng)直銷不同，安利遍布全國各地的140家店鋪，明亮的店堂、明碼標價的貨物，成為人們心目中看得見摸得著的服務(wù)招牌和

20、形象品牌。 討論題：1、安利公司在中國的發(fā)展主要受哪些外部環(huán)境的影響？2、安利公司為什么能成為中國直銷業(yè)的領(lǐng)袖？,（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境（中觀環(huán)境）分析,在對任務(wù)環(huán)境的分析中，需要關(guān)注那些與企業(yè)經(jīng)營過程直接相關(guān)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。 與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的有哪些主體或因素?,環(huán)境分析框架,宏觀環(huán)境（人口、經(jīng)濟、政治/法律、社會文化、技術(shù)、全球大環(huán)境）,行業(yè)環(huán)境（行業(yè)環(huán)境、驅(qū)動因素、競爭力結(jié)構(gòu)、競爭對手分析、行業(yè)前景評估）,新

21、的機會與威脅（OT),關(guān)鍵成功因素,企業(yè)資源與核心競爭力,優(yōu)勢/劣勢（SW),設(shè)計戰(zhàn)略意圖、使命,,,,,,,,戰(zhàn)略制定,,,,,內(nèi)部環(huán)境（人員、規(guī)模、技術(shù)、生命周期）,,組織設(shè)計外部環(huán)境內(nèi)容,開心購物,“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內(nèi)地也只派了1個人?！闭衅钢硎袌稣{(diào)研　　　　一個國家的生活形態(tài)與另一個國家生活形態(tài)經(jīng)常是大大不同的。在法國超市到處可見的奶酪，在中國很難找

22、到供應(yīng)商；在臺灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個都賣不掉。,開心購物,Carrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一個標準－所有的路都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。而一個投資幾千萬的店，當然不會是拍腦袋想出的店址，其背后精密和復雜的計算，常令行業(yè)外的人士大吃一驚。,開心購物,一個大賣場的選址需要經(jīng)過幾個方面的詳細測算： １、商圈內(nèi)的人口消費能力（GIS人口地理系統(tǒng)）　做法：以某個

23、原點出發(fā)，5分鐘、10、15分鐘會到什么地方。根據(jù)中國的本地特色，還需要測算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域。,開心購物,2、需要研究這片區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊的商圈的競爭情況。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。,開心購物,3、計算人口規(guī)模和特征　　　人口的數(shù)量和密度　年齡分布　文化水平　職業(yè)分布　人均可

24、支配收入等等許多指標　劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。,47,,1.分析框架：波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型,,,,五力模型的基本關(guān)系,,買賣關(guān)系,競爭關(guān)系,供應(yīng)商,顧客,利潤,競爭者,潛在進入者,替代品,,,,請思考：是否有其他關(guān)系？,供應(yīng)關(guān)系,關(guān)系你求他他求你哥倆好大用與麥當勞的關(guān)系,,GO,購買關(guān)系,關(guān)系你求他他求你哥倆好用人單位與高校的關(guān)系,GO,1力：現(xiàn)有企業(yè)間的競爭力,競爭激烈程度,行業(yè)集中度,,忠誠顧客范圍,

25、生產(chǎn)能力過剩程度,,,進入、退出壁壘,,產(chǎn)品同質(zhì)化程度,,試分析：燕郊物美超市的企業(yè)間競爭力,行業(yè)集中度,行業(yè)集中度(Concentration Ratio)?又稱行業(yè)集中率或市場集中度（Market Concentration Rate） 是指某行業(yè)的相關(guān)市場內(nèi)前N家最大的企業(yè)所占市場份額（產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售額、銷售量、職工人數(shù)、資產(chǎn)總額等）的總和.,,行業(yè)集中度(Concentration Ratio) 是

26、對整個行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)集中程度的測量指標，用來衡量企業(yè)的數(shù)目和相對規(guī)模的差異，是市場勢力的重要量化指標。,,2010中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展國際論壇” 2009年中國汽車產(chǎn)銷數(shù)字雙雙超過1360萬輛，貢獻這一數(shù)字的是國內(nèi)多達168家的整車生產(chǎn)企業(yè)。而在美國市場，完成1300多萬輛的產(chǎn)銷數(shù)字實際上只需要通用汽車、福特汽車等5家企業(yè)。若據(jù)此計算，中國汽車行業(yè)集中度僅為美國市場的2.9%。,,168家的整車生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)能達到1萬輛以上級別的卻只有57

27、家。 中國汽車產(chǎn)業(yè)在發(fā)展中形成的多、小、散、亂現(xiàn)象. 行業(yè)集中程度與行業(yè)競爭強弱關(guān)系?,進入與退出壁壘衡量指標,,,利潤高低與穩(wěn)定性如何？,進入與退出障礙對行業(yè)利潤的影響,低但穩(wěn)定的回報,高而穩(wěn)定的回報,低且風險高的回報,進入與退出障礙對行業(yè)利潤的影響,高但風險也高的回報,判斷現(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度的高低？,有眾多或勢均力敵的競爭者。行業(yè)增長緩慢。行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本

28、。,判斷現(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度的高低？,行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面干差萬別。退出行業(yè)的障礙很大。,二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境—Poter5力,2力、購買者(消費者)顧客是指那些接受企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的對象。 它是在企業(yè)的任務(wù)環(huán)境中第一被提到并引起重視的因素。 沒有顧客的存在，組織的存在就會失去它最根本的意義，同時，企業(yè)組織也會因為無法獲取利潤而壽終正寢。,消費者細分,細分市場表現(xiàn)在，企業(yè)往往只需

29、要或者說只能夠集中精力針對1-2個細分模塊提供產(chǎn)品或服務(wù)。 如在國內(nèi)轎車市場，這種劃分顯得尤其清晰：夏利、奇瑞、富康等車型針對低端顧客，帕薩特、別克、奧迪等車型針對中端顧客，奔馳、寶馬等車型則是針對高端客戶。,動態(tài)角度看顧客,企業(yè)需要從動態(tài)的角度來分析顧客。顧客是永遠都在變化的。如果企業(yè)只盯著現(xiàn)時期內(nèi)的顧客不放，而忽視那些目前的“非顧客群”，它必將會喪失未來的先機，最能體顯這一點的例子就是美國的百貨公司。,美國百貨公司示例,

30、大約在20年之前，當時美國的百貨公司處于鼎盛進期，它們所出售的貨物占到美國非食品類零售市場的30%。美國的百貨公司經(jīng)常聽取顧客的意見，并經(jīng)常研究顧客，對顧客的情況進行調(diào)研。 但是它們對自己顧客群以外的70%的市場漠不關(guān)心，覺得那70%市場跟自己無關(guān)。他們認為，它們應(yīng)該去關(guān)心那些會在百貨公司購物的消費者中的大多數(shù)人。,美國百貨公司示例,50年前，那套的實務(wù)理論與當時的與情況是吻合的。但是，嬰兒出生高峰期來臨時，嬰兒出生高峰期的主要

31、購物群體——雙職工家庭中的、受到教育的婦女——而言，當時購物的決定因素是時間，他們抽不出時間去百貨公司購物，而選擇較近的購物場所。當時百貨公司沒有意識到這一變化，直到幾年后才有所覺悟，但商機已逝。教訓是：關(guān)心當前消費者，也要關(guān)注未來消費者。EG：迪卡依,* 要求更低的價格,* 要求更高的質(zhì)量,* 在該行業(yè)內(nèi)比較各企業(yè)，使其相互競爭,判斷在以下情況下顧客的討價還價能力高低？,買方討價還價能力,（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境,3力、供應(yīng)商 一

32、個組織的資源供應(yīng)商是向該組織提供資源的人或單位，它是影響企業(yè)組織設(shè)計的另一重要因素。 資源供應(yīng)者對企業(yè)組織所提供資源能力將直接影響到企業(yè)向顧客所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的能力及速度。,3力：供應(yīng)商的影響,世界零售業(yè)巨人沃爾瑪對任何一家供應(yīng)商的采購都控制在該種類采購總量的15%以下。 為什么？,,供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)顯示力量的手段為：,提高價格 降低產(chǎn)品的質(zhì)量,強有力的供應(yīng)商能夠擠壓行業(yè)里的利潤率（如果企業(yè)無法消化增長

33、的成本）,供應(yīng)商在以下情況下有討價還價的能力：,3力：供應(yīng)商的討價還價能力,,供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)顯示力量的手段為：,提高價格 降低產(chǎn)品的質(zhì)量,強有力的供應(yīng)商能夠擠壓行業(yè)里的利潤率（如果企業(yè)無法消化增長的成本）,供應(yīng)商在以下情況下有討價還價的能力：,3力：供應(yīng)商的討價還價能力,4力：新進入者的威脅,案例：亞馬遜公司的競爭壓力著名的網(wǎng)上銷售企業(yè)亞馬遜公司如今每時每刻都會感到來自這幾個方面的競爭壓力。多年以前，它基本上是獨家占據(jù)網(wǎng)上地盤，其所

34、面對的僅僅是傳統(tǒng)商業(yè)為模式所帶來的替代性競爭。然而現(xiàn)在，由于潛在加入者的不斷加入。 當當網(wǎng)與卓越網(wǎng),4力：新進入者的威脅,規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢資金需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。它們是專利產(chǎn)品技術(shù)、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場的有利位置、政府補貼、具有學習或經(jīng)驗曲線以及政府的某些限制政策等。,（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境,5力.替代品的生產(chǎn)者 替代品的生產(chǎn)者也會對企業(yè)造成一定的威脅。在消費者

35、收入有限的情況下，必定只會在本企業(yè)的產(chǎn)品和替代品中選擇一種。 照像機市場 塑料制品市場,評價替代產(chǎn)品的關(guān)鍵：,相對于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品來說性價比更高的產(chǎn)品,2個例子:,5力：替代產(chǎn)品的威脅,替代品,警惕：替代品越來越迅速高利潤率的替代品高質(zhì)量的替代品,GO,案例：中國航空運輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析,,四、外部環(huán)境分析技術(shù),PEST分析波特“五力模型”分析EFE矩陣分析（外部因素評價矩陣

36、）競爭態(tài)勢矩陣分析,外部因素評價矩陣,弗雷德 · R · 戴維： “外部因素評價矩陣 (external factor evaluation matrix，EFEM)”的方法，簡稱為EFE矩陣 。利用這個評價矩陣，可幫助戰(zhàn)略決策者在制定戰(zhàn)略的過程中，歸納和評價經(jīng)濟、社會、人口、政治、法律、熱核和競爭等方面的信息。,第一步：列出外部環(huán)境中存在的主要機會和威脅(10-20個)； 。 第二步：確定每一個因素的權(quán)重

37、，數(shù)值從0.0（不重要）到1.0(非常重要) ；權(quán)重標志著該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)取得成功影響的大小性，所有因素的權(quán)重總和等于1,建立EFE矩陣的五個步驟,第三步：按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度，按四分制給每一個因素評分。重大威脅——1分輕度威脅——2分一般機會——3分重大機會——4分,建立EFE矩陣的五個步驟,第四步：用每個因素的權(quán)重乘以它的評分, 即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。第五步：將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加,可得到

38、企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。,建立EFE矩陣的五個步驟,一所師范大學的外部因素評價矩陣,,我國家電行業(yè)的外部因素評價矩陣,無論EFE矩陣所包含的關(guān)鍵機會與威脅數(shù)量是幾個, 一個企業(yè)能夠得到的總加權(quán)分數(shù)最高為4.0, 最低為1.0?？偧訖?quán)分數(shù)的平均值為2.5 。如果總加權(quán)分數(shù)達到4.0，說明企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最出色的反應(yīng)。而如果總加權(quán)分數(shù)為1.O的話，就說明公司的戰(zhàn)略不能很好利用外部機會或者化解外部威脅。,注意,競爭態(tài)勢矩陣

39、,競爭態(tài)勢矩陣（competitive profile matrix，CPM），簡稱為CP矩陣。這種方法可以用來確認與企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關(guān)的主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。,確定影響本行業(yè)成功的關(guān)鍵因素：5-10個為宜；確定每個因素的權(quán)數(shù)；確定每個競爭對手在每一因素上的得分：1分——最弱2分——較弱3分——較強4分——最強加權(quán)求和。,競爭態(tài)勢矩陣分析步驟,競爭態(tài)勢矩陣分析舉例,,我國家電行業(yè)（空調(diào)）競爭態(tài)勢矩陣,小結(jié),企業(yè)的外

40、部環(huán)境是企業(yè)自身難以把握和不可控制的變化因素。它是一個復雜的、多層次的、多主體的立體結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。企業(yè)高層管理可以利用從外部環(huán)境獲得的信息進行戰(zhàn)略思考與決策。獲得成功的公司往往能夠按照環(huán)境大趨勢，不斷地評估行業(yè)內(nèi)發(fā)生的各種變化，以便根據(jù)自身狀況，對外部環(huán)境做出及時的反應(yīng)。,企業(yè)競爭環(huán)境一覽：,,企業(yè)間競爭,,供應(yīng)商議價力量,,潛在進入者,,替代品開發(fā),,用戶議價力量,,,,,政治政府和法律,社會文化人口,經(jīng)濟環(huán)境,技術(shù)環(huán)境,,行業(yè)

41、生命周期,五力模型與戰(zhàn)略,通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心競爭力，結(jié)合后面的內(nèi)部條件分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。,思考： 運用上述講內(nèi)容及環(huán)境分析評價矩陣，以我校為目標分析其外部環(huán)境反應(yīng)得分。,第二部分 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,引例,老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上。穴鳥看到了，心想自己一定比老

42、鷹強，就模仿老鷹的動作，也飛到綿羊身上。沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛纏繞住，拔不出來。,引例,牧羊人發(fā)現(xiàn)了，就跑過去把穴鳥的腳爪尖剪掉，把穴鳥帶回去給孩子們玩。孩子們很想知道這是什么鳥，牧羊人說：據(jù)我所知，這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。,,【思考】,,外部環(huán)境的分析主要回答？內(nèi)部環(huán)境分析需要回答？,分析目的： 外部環(huán)境的分析主要回答“企業(yè)可以做些什么”； 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要回答“企業(yè)能夠做些什么”。,第二部分

43、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,第二部分 內(nèi)部環(huán)境分析,企業(yè)資源分析 企業(yè)能力分析 企業(yè)核心能力分析 價值鏈分析 SWOT分析,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的作用,秦池的垮掉1996年秦池集團，一家山東縣級的白酒企業(yè)，以總計3.212118（秦池老板的電話號碼）億元人民幣的廣告獲得央視標王稱號。,1997年1月，《經(jīng)濟參考報》報道秦池的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸；秦池從四川收購大量散酒，勾況成“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌的產(chǎn)品銷往全國市場。

44、報道后，秦池的白酒銷售額從1996年的10億元下滑到6.5億元，然后下滑到3億元，最后欠稅經(jīng)營。,秦池的垮掉提示的教訓是： ——自認為無所不能的企業(yè)其實實力有限。 資源的局限性制約外部機會的發(fā)揮；無論外部的機會多么誘人，如果企業(yè)沒有相應(yīng)的實力，也無法利用起機會；因此企業(yè)必須基于自身的資源和能力制定戰(zhàn)略。,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析理論演變,1、環(huán)境決定論2、資源基礎(chǔ)理論,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析理論演變,1、環(huán)境決定論

45、 20世紀60——80年代，人們始終認為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。 —— 環(huán)境決定論,1、環(huán)境決定論以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論認為，企業(yè)成功的關(guān)鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進入壁壘，改變行業(yè)市場的結(jié)構(gòu)，從而達到獲取超額利潤的目的。,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析理論演變2、 “資源基礎(chǔ)理論” 20世紀9

46、0年代以來，資源基礎(chǔ)理論(RBT)興起，成為管理領(lǐng)域中重要的主流學派和主要理論前沿之一。,2、 “資源基礎(chǔ)理論” “資源基礎(chǔ)理論”(RBT) 基本觀點： 取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。 資源 →能力 →核心競爭力 →競爭優(yōu)勢,第一節(jié) 企業(yè)資源分析,企業(yè)的資源（resource）是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源可以

47、發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。企業(yè)根據(jù)資源來發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。,一、有形資源（tangible resource ）有形資源是指可見的、能夠量化的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。許多有形資源的價值可以通過財務(wù)報表反映出來。 包括：（一）財務(wù)資源（finance）（二）實物資源（practicality）（三）人力資源（manpower）,有價值的有形資源,,

48、,,,實 物 資 源,有工藝價值的廠房與設(shè)備在黃金地段的房地產(chǎn)世界范圍的分銷設(shè)施自然資源礦床現(xiàn)金等,組 織 資 源,質(zhì)量控制系統(tǒng)有專利保障的工藝技術(shù)關(guān)鍵產(chǎn)品專利有一群忠誠的顧客優(yōu)良的資產(chǎn)負債表和審計能力內(nèi)部信息總網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商，關(guān)鍵客戶的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)CAD與生產(chǎn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng),,,財 務(wù) 資 源,企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力,,,技 術(shù) 資 源,專利商標版權(quán)商業(yè)秘密技術(shù)和管理訣竅等,二、無形資源（im

49、material resource ）  無形資源往往是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)。包括：技術(shù)（technic）商譽（Goodwill）企業(yè)文化（Corporation Kultur）,有價值的無形資產(chǎn),,,人 力 資 源,有經(jīng)驗，有工作能力的技術(shù)工人在關(guān)鍵領(lǐng)域有專長的專業(yè)人士已被激勵的員工士氣管理上的技巧長期積累的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗,,,創(chuàng) 新 資 源,創(chuàng)

50、意科技能力創(chuàng)新能力,,,聲 譽 資 源,客戶聲譽品牌產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性帶來的信譽供應(yīng)商聲譽與客戶和供應(yīng)商的有效雙贏關(guān)系及其交往方式,案例：品牌——競爭優(yōu)勢的來源,可口可樂是世界第一品牌，“即使可口可樂的有形資產(chǎn)一次性毀掉，它也可以利用品牌籌措到1000億美元的資金?！睙o形資源使品牌成為持久性的競爭優(yōu)勢，品牌作為資產(chǎn)的無形資源難以被競爭對手了解并模仿。,案例：品牌——競爭優(yōu)勢的來源,商業(yè)人士和學者認為，品牌是所有競爭優(yōu)勢

51、中最持久而且最有價值的，它把商品、服務(wù)與顧客緊密地連接起來。 全球最知名的60個品牌中，美國占了一半多。,“全球最佳品牌”,可口可樂 704.52億美元。IBM 647.27億美元。微軟 608.95億美元，谷歌 435.57億美元，通用電氣 428.08億美元。在這份長達100名的排行榜上，竟然沒有一家中國企業(yè)上榜。,,資源分類,第二節(jié) 企業(yè)能力分析Capability of En

52、terprise analysis,財務(wù)能力分析研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力 營銷能力 組織效能分析,企業(yè)能力分類與舉例-1,,企業(yè)能力分類與舉例-1,,企業(yè)能力分類與舉例-2,,第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 Core Capability,一、核心能力的概念核心能力也稱獨特能力、核心競爭力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。,Prahalad和Hame

53、l將核心能力形象化：如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。,張維迎談核心競爭力是：偷不走，買不來，拆不開，帶不去。,,獨特性或稀缺性,,核心競爭力是企業(yè)一般能力綜合后的升華，由企業(yè)核心競爭力制成的產(chǎn)品除了能滿足顧客的一般需求外，還能為顧客帶來額外的滿足。核心競爭力必然會為顧客所重視的價值有特殊貢獻，不同企業(yè)的核心競爭力

54、帶給顧客的利益也是各不相同的。,依云礦泉水,Evian(依云)在拉丁語中就是“水”的意思,依云礦泉水產(chǎn)于法國阿爾卑斯山，雄偉的阿爾卑斯山是依云水的源頭，高山融雪和山地雨水在山脈腹地經(jīng)過長達15年的天然過濾和冰川砂層的礦化就形成了依云水。含有多種礦物質(zhì)，持續(xù)使用可以增加皮膚彈性。,依云礦泉水,靠水吃水的依云人對水源地自然是無比珍惜。依云礦泉水的制造商將水源地周圍的村莊組織起來，組成了一個叫APM的協(xié)會，由協(xié)會出資保護土壤，鼓勵植樹。法國

55、政府特別規(guī)定，依云水源地周邊500公里之內(nèi)，不許有任何人為污染的存在。這些措拖，保證了依云礦泉水200多年來的品質(zhì)和口味基本不變。,,價值性,,首先是富有戰(zhàn)略價值的，不僅能為企業(yè)創(chuàng)造更高利潤，同時也能給客戶帶來消費者剩余；不僅能降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且還能減少企業(yè)的交易費用；在為顧客提供消費者剩余的同時，還能為客戶帶來獨特的新價值和新利益。,,延伸性,,企業(yè)核心競爭力一旦形成，就會延伸到物流活動、生產(chǎn)活動、營銷活動、售后服務(wù)以及研發(fā)、融

56、資等一系列支持性的企業(yè)活動中。這些活動中的成本優(yōu)勢的提高或差異化優(yōu)勢的提高，都必須建立在企業(yè)核心競爭力的保持和改善之上。,發(fā)動機傳動系統(tǒng),摩托車,,,小汽車,,,,,外用發(fā)動機,掃雪車,雪地車,轎車,,,,,田間耕作機,割草機,四輪車,節(jié)能車,本田公司是靠摩托車起家的, 產(chǎn)品擴展,,難以模仿性,,核心競爭力是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中長期積累形成，它存在于企業(yè)肌體的每個“細胞”，是一種企業(yè)自身內(nèi)在的力量。即使競爭對手刻意模仿，也很難建立

57、相應(yīng)類似的信息系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)以及人員培訓等輔助機制。,可模仿性決定核心競爭力的時效,可模仿性越大，競爭優(yōu)勢的價值越低，持續(xù)的時間也越短；反之，可模仿性小的核心競爭力的時效性長。,,,,,獨特技能,資源,可模仿,不可模仿,可模仿性,第二部分 內(nèi)部環(huán)境分析,第四節(jié) 價值鏈分析（Value Chain Analysis）,美國管理學家邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，運用價值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。

58、 一、何謂價值鏈 是指企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、儲運及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。,價值系統(tǒng),企業(yè)價值鏈,,,供應(yīng)商價值鏈,,,銷售渠道價值鏈,,,買方價值鏈,,,,,,,基本價值鏈的構(gòu)成,,,輔助活動,在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值

59、鏈上某些特定的價值活動，它們就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動上優(yōu)勢突出。隨著世界經(jīng)濟全球化過程的加快，這一特點更為突出。,,,,,,,,,,利潤,利潤,,,,,,某跨國公司的產(chǎn)品價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié),,,內(nèi)部后勤,生產(chǎn)作業(yè),市場營銷,服務(wù),發(fā)貨后勤,,,設(shè)計,良好的文化和激勵機制,設(shè)計力量強，對市場反應(yīng)快,跨文化管理，培訓國際營銷力量,風格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋,外包方

60、式制造,“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本,名人效應(yīng)——廣告、形象促銷,價值鏈的應(yīng)用,企業(yè)通過對每項價值活動的逐項分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析,第一部分 企業(yè)外部環(huán)境分析第二部分 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,分析目的： 外部環(huán)境的分析主要回答“企業(yè)可以做些什么”； 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要回答“企業(yè)能夠做些什么”。,第二部分 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

61、,SWOT分析的基本思路,2、構(gòu)建SWOT分析矩陣,組織設(shè)計內(nèi)容與程序,政治、經(jīng)濟技術(shù)、社會,規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì),,,,組織設(shè)計理念原則為統(tǒng)領(lǐng),戰(zhàn)略的類型：,1、公司層戰(zhàn)略及其類型 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的類型：,2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略及其類型 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的類型：,3、職能層戰(zhàn)略及其類型 市場營銷戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)

62、略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的類型：,1、公司層戰(zhàn)略及其類型 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略及其類型 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略3、職能層戰(zhàn)略及其類型 市場營銷戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略,小組作業(yè),選擇一個行業(yè)或公司，運用第二章、第三章所學的PEST、五力模型、SWOT分析等工具（至

63、少用2種分析工具），分析其發(fā)展狀況（如為何能夠發(fā)展壯大？為何面臨破產(chǎn)？……），并針對其發(fā)展中面臨的問題給出解決的策略。,要求： 1、6-8人一組，自由結(jié)合，每組選取組長一名； 2、每組上演10-15分鐘； 3、每組形成PPT一份，首頁寫清成員姓名、學號，并于演示后1周內(nèi)發(fā)至，10月13日前仍“無組認領(lǐng)”者不能計入成績； 4、同組成員的得分是相同的，組長無優(yōu)惠，需要奉獻精神，但一個優(yōu)秀的組長和演示者會給人留