企業(yè)環(huán)境分析

1、企業(yè)環(huán)境分析,時邁企業(yè)管理研究中心·,什么是環(huán)境分析,兩種觀點企業(yè)的 外部或宏觀環(huán)境行業(yè)和競爭條件企業(yè)的 內(nèi)部或微觀環(huán)境 企業(yè)承受力,企業(yè)能力,資源力量和弱點,企業(yè)競爭力,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析

2、二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,宏觀環(huán)境分析：PEST分析、環(huán)境不確定性分析,目的：宏觀戰(zhàn)略環(huán)境分析,通過分析，考察預(yù)測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關(guān)系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化評價這些變化會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么樣的影響，以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)和提供依據(jù),,企業(yè)面臨的環(huán)境層次,企業(yè)組織內(nèi)部,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,,政治力量,,技術(shù)力量,,經(jīng)濟力量,,社會力量

3、,宏觀環(huán)境,外部分析,主要外部環(huán)境影響（PEST）,政治和法律環(huán)境,法 律政 府法 規(guī),企業(yè),技術(shù)環(huán)境,技術(shù)變革速度產(chǎn)品壽命周期新技術(shù)構(gòu)想,經(jīng)濟環(huán)境,經(jīng)濟增長貨幣與財政政策利率匯率消費投資就業(yè),經(jīng)濟環(huán)境,人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會價值自然資源生態(tài)保護,,,,,,,,,Economic,Social,Political,Technology,PEST分析步驟,1、確定四類總體環(huán)境對本

4、企業(yè)影響較大的環(huán)境因素，每類應(yīng)控制在10個以內(nèi)以突出重點。2、  按各因素對企業(yè)影響程度打分，為企業(yè)提供機會打正分，對企業(yè)造成威脅因素打負分。3、  按各因素在全部因素中的重要性加權(quán)4、  2×3得出各因素的得分。全部因素得分之和就是某項決策所面臨環(huán)境的總分。企業(yè)可以事先確定一個可以接受的環(huán)境分，若4超過可接受環(huán)境分則說明該決策從外部環(huán)境內(nèi)看是可以接受的。,宏觀環(huán)境方法,間接調(diào)查法新聞媒

5、介文獻資料會議直接觀察法試驗法,宏觀環(huán)境調(diào)查方法,宏觀環(huán)境預(yù)測方法（德爾菲法）,將預(yù)測內(nèi)容寫成含義十分明確的問題聘請專家，請他們提意見收集各位專家的意見，整理歸納重復(fù)征求意見，直到專家們都不愿改變自己的觀點為止,,,,,評估環(huán)境不確定性框架,簡單與穩(wěn)定狀況,1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠,復(fù)雜與穩(wěn)定狀況,1、外部因素較多且性質(zhì)差異大

6、；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學、電器制造廠、化工公司和保險公司,簡單與不穩(wěn)定狀況,1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：個人計算機公司、時裝公司、玩具制造廠,復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況,1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司,簡單,復(fù)雜,環(huán)境復(fù)雜程度,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,環(huán)境變化,,不,確,定,性,對環(huán)境不確定性的處理,內(nèi)部戰(zhàn)略范

7、圍選擇緩沖與調(diào)整方法環(huán)境審視,外部戰(zhàn)略廣告宣傳合同方法招納方法聯(lián)合方法游說方法,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,行業(yè)分析：1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（波特五力競爭模型）2、行業(yè)生命周期分析,產(chǎn)業(yè)競爭性分析,替代品（來自其它行業(yè)）,關(guān)鍵要素的供應(yīng)者,消費者,潛在的新進入者

8、,企業(yè)間的競爭,,,波特五力競爭模型,行業(yè)新加入者的威脅,進入障礙——企業(yè)為進入某一新行業(yè)所要克服可困難（風險）。退出障礙——迫使那些投資收益低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素。,進入障礙結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的限制行為性障礙：限制進入定價進入對方領(lǐng)域,退出障礙固定資產(chǎn)的專用性程度退出成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系情感障礙政府與社會約束,,障礙與盈利性,低,高,低,高,退出障礙,進入障礙

9、,替代產(chǎn)品的威脅,新技術(shù)的出現(xiàn)滿足現(xiàn)有需求的可替代產(chǎn)品消費者行為的變化成本變化到替代品的選擇卡式帶還是CD機軟件飲料,購買商的討價還價能力,購買商集中、并大量購買購買產(chǎn)品占購買商全部費用中很大的比重從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買商的利潤低購買商們有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向，寧愿自己生產(chǎn)產(chǎn)品購買商掌握供應(yīng)商的充分信息,供應(yīng)商討價還價的能力,供應(yīng)者的集中程度供應(yīng)品的可

10、替代程度供應(yīng)商對企業(yè)所處行業(yè)構(gòu)成前向一體化的威脅信息掌握程度,供求：力量平衡,現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度,有眾多勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)種的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅提高競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形勢等方面千差萬別行業(yè)的生命周期對企業(yè)的影響行業(yè)的退出壁壘程度,企業(yè)視角：對策,行業(yè)生命周期分析,朝陽,夕陽,行業(yè)階段：特點,,產(chǎn)品壽命周期各階段中的成功

11、關(guān)鍵因素,,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析：1、市場結(jié)構(gòu)的衡量2、市場結(jié)構(gòu)與競爭3、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析4、競爭對手分析,1、市場結(jié)構(gòu)的衡量,市場結(jié)構(gòu)——市場中公司的數(shù)目和分布方法一：N公司集中度比例市場中N個最大的公司的市場占有率。通常用銷售收入來衡量。集中度曲線：由表示最大的1家、2家、3家……直到最大的n家企

12、業(yè)的產(chǎn)出占市場總產(chǎn)出的累積份額的點所組成的曲線。,集中度曲線,,,,,100,50,累計的市場份額,4,,,8,廠商數(shù)量,,,,A,B,C,,,A的集中度高于B和C ，B和C之間沒有比較明確的結(jié)論。,赫芬達爾指數(shù)（Herfindahl index）,含義：市場中所有公司市場份額的平方和。計算赫芬達爾指數(shù)時，一般只考慮市場占有率大于10%的企業(yè)。在其他條件不變的情況下，集中度曲線向上越陡峭，集中度指數(shù)的值越大。赫芬達爾指數(shù)比N公

13、司集中度比例提供更多的信息。,2、市場結(jié)構(gòu)與競爭,,完全競爭市場,市場上有無數(shù)的買者和賣者同一產(chǎn)業(yè)中每一個廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品是完全無差異的廠商進入或退出一個產(chǎn)業(yè)是完全自由的市場上的每一個買者和賣者都掌握與自己經(jīng)濟決策有關(guān)的商品和市場的完全信息。 企業(yè)只能按邊際成本定價，沒有任何經(jīng)濟利潤。,壟斷競爭市場,一個市場中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差別的同種產(chǎn)品?？v向差異（Verticai Differentiation）：所有消費者對所

14、提及的大多數(shù)特性組合是一致的或偏好次序是一致的。橫向差異（Horizontal Differentiation）：由于人們的偏好不同，對于某些特性，最優(yōu)選擇（給定價格相同）與特定消費者有關(guān)。產(chǎn)品差異化允許企業(yè)對這些固定客戶享有某些市場權(quán)力，即價格超過邊際成本。,寡頭壟斷市場,含義：少數(shù)幾家廠商控制整個市場的產(chǎn)品和銷售的市場組織形式。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學不能很好地揭示寡頭壟斷市場上定產(chǎn)定價行為的本質(zhì)，因它認為廠商個人的決策，就是在給定價

15、格參數(shù)和收入條件下，最大化自己的效用。而隨著博弈論的推廣和運用，決策主體的行為發(fā)生直接相互作用條件下的決策以及這種決策的均衡問題日益受到廣泛的重視，博弈論對寡頭壟斷市場的定產(chǎn)定價行為研究的兩個基礎(chǔ)模型：庫諾特產(chǎn)量競爭模型、伯川德價格競爭模型。,庫諾特產(chǎn)量競爭模型,只考慮兩個廠家的市場，分別為廠家1和廠家2，他們生產(chǎn)相同的商品，所以他們的索價一樣，每個廠商關(guān)鍵的戰(zhàn)略是怎樣確定其生產(chǎn)數(shù)量Q1和Q2，他們是在“市場出清”的條件下定價，消費

16、者愿意購買的產(chǎn)量為假設(shè)兩廠家的總成本函數(shù)分別為： 市場的需求函數(shù)為：庫諾特均衡產(chǎn)出 和 ，和均衡價格 應(yīng)滿足下列條件：（1） 是市場出清時的價格，（2） 是在廠家2預(yù)測廠家1的產(chǎn)出水平為 時，它的利潤最大化時的產(chǎn)出。（3） 是在廠家1預(yù)測廠家2的產(chǎn)出水平為 時，它的利潤最大化時的產(chǎn)出。,庫諾特產(chǎn)量競爭模型,廠家1猜

17、測廠家2產(chǎn)量為 時，確定自己的利潤最大化產(chǎn)出為 廠商1的利潤表示為： 若滿足利潤最大化，廠家2猜測廠家1產(chǎn)量為 時，確定自己的利潤最大化產(chǎn)出為 廠商2的利潤表示為： 若滿足利潤最大化，聯(lián)立求解得：均衡價格是￥40，每個廠家的均衡利潤是￥900行業(yè)利潤最大化時產(chǎn)出為45，價格為￥55，利潤￥2025寡頭壟斷市場特征：追求自身利益最大化并不會給整個集團帶來利潤最大化。,庫諾特

18、產(chǎn)量競爭模型,行業(yè)利潤最大化時產(chǎn)出為45，價格為￥55，利潤￥2025寡頭壟斷市場特征：追求自身利益最大化并不會給整個集團帶來利潤最大化。,庫諾特產(chǎn)量競爭模型,,,,,,,,,45,45,,曲線 是廠家1的反應(yīng)函數(shù)，表示對廠家2的任一產(chǎn)出水平 ，廠家1的利潤最大化產(chǎn)出,伯川德價格競爭模型,含義：每個廠家在給定其他廠家價格選擇的情況下，決定自己利潤最大化時的價格。條件：假設(shè)

19、 需求為：均衡產(chǎn)出： 解釋：若廠家1認為廠家2的定價是$40，那么他不會定同樣的價格，而是稍低，如$39，就會占領(lǐng)全部市場，結(jié)果為： 廠家1的利潤為$1769，遠遠高于價格為$40時的利潤水平$900 當然廠家2也同樣會索低價于廠家1，只要兩家的定價超過邊際成本，其中任何一個廠家都有動機通過比另外的一個廠家稍微低的定價來壟斷市場。因為廠家的產(chǎn)品時完全

20、替代的，兩個廠家間的競爭足以使得均衡解與完全競爭情況下的結(jié)果一致。,產(chǎn)品存在水平差異時的伯川德價格競爭模型,當廠商的產(chǎn)品有水平差異時，廠家并不會損失所有的業(yè)務(wù)。考慮在市場中的兩個廠商，他們的需求函數(shù)分別為： 假設(shè)每一個廠商具有相同的成本結(jié)構(gòu)，邊際成本為每單位$10廠家1的反映函數(shù)：在對競爭對手定價作出預(yù)測的情況下，實現(xiàn)利潤最大化時的最優(yōu)定價。同理廠家2的反應(yīng)函數(shù)求解得伯川德競爭模型的均衡價格：兩個均衡

21、價格都超過了邊際成本，表明產(chǎn)品差異性減輕了競爭。,,產(chǎn)品存在水平差異時的伯川德價格競爭模型,,,,,,$45,$38.67,$54.67,$25,廠商2的反應(yīng)函數(shù),廠商1的反應(yīng)函數(shù),,廠商1的反應(yīng)函數(shù)表明對于廠商2的任何價格它的利潤最大化價格。,完全壟斷,含義：整個市場上只有唯一的一個廠商的市場組織。 “壟斷力量就是能夠無約束地進行活動的能力?！薄磯艛嘟?jīng)濟學家弗蘭克· 費雪條件：（1）市場上只有唯一的一個廠商

22、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品（2）該廠商生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品沒有任何相近的替代品（3）其他任何廠商進入該市場都極為困難或不可能事實上，只要廠商的競爭對手很少，競爭對手的全部市場份額不超過30%～ 40%，廠商就有了壟斷力量。以上兩模型條件為例，壟斷利潤為 對壟斷的不同認識：反壟斷、不應(yīng)反壟斷 哈羅德· 德姆塞茨（Demsetz,H.)——高價位和高利潤并不必然地證明政府阻止壟斷和阻止壟斷形成的努力是合理的。,產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略

23、群體分析,戰(zhàn)略集團一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)戰(zhàn)略集團分析的作用了解集團間的競爭狀況了解集團間的“移動障礙”了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析,用于識別戰(zhàn)略群體的特征有：,1、產(chǎn)品差異化程度2、各地區(qū)交叉的程度3、細分市場的數(shù)目4、所使用的分銷渠道5

24、、品牌的數(shù)量6、營銷力度7、縱向一體化程度8、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量9、技術(shù)領(lǐng)先程度,10、研究開發(fā)能力11、成本定位12、能力的利用率13、價格水平14、裝備水平15、所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或母公司的關(guān)系）16、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系17、組織的規(guī)模——邁克爾· 波特《競爭戰(zhàn)略》,戰(zhàn)略群體分析：step1,確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團,,,地區(qū)覆蓋程度%,100,營銷力度（營銷成本/銷售額）,15,8

25、0年代的食品行業(yè),C3,B2,A1,A3,0,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略群體分析：step2,,,地區(qū)覆蓋程度%,100,營銷力度（營銷成本/銷售額）,15,劃分區(qū)域，明確移動障礙,80年代的食品行業(yè),C3低成本生產(chǎn)；專有方法；零售商轉(zhuǎn)移成本低；本地的知識和制度,,,,A3制造過程相關(guān)知識；品牌的忠實性；本地知識；營銷能力,B2生產(chǎn)成本低；技術(shù)先進；專有方面法律知識；零售商轉(zhuǎn)移成本高,,A1顧客品牌認定；

26、專有的方法知識；研究開發(fā)能力；合適的經(jīng)濟規(guī)模；營銷和組織能力,,0,戰(zhàn)略群體分析：step3,,,地區(qū)覆蓋程度%,100,營銷力度（營銷成本/銷售額）,15,戰(zhàn)略區(qū)間分析,80年代的食品行業(yè),C3國家性自有品牌供應(yīng)商,C2地區(qū)性自有標志供應(yīng)商,C1跨歐洲自有品牌供應(yīng)商,B3國內(nèi)較小品牌——,A3國內(nèi)主要品牌——,B2地區(qū)性品牌——,A2地區(qū)主要品牌——,A1跨國著名品牌——,B1跨歐洲品牌—

27、—,0,4、競爭對手的分析,競爭對手的長遠目標 經(jīng)營單位的目標、母公司與經(jīng)營單位的目標競爭對手的假設(shè) 競爭對手對自己的假設(shè) 競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的能力 核心能力、增長能力、快速反擊能力、適應(yīng)變化的能力、持久力,外部因素評價矩陣（EFE）,EFE（External Factor Evaluation Matrix)幫助戰(zhàn)略家歸納和評價外部環(huán)境信息。步驟

28、： 1、列出外部分析過程中確認的關(guān)鍵外部因 素，分為機會和威脅2、給每個因素賦予權(quán)重（0～1）3、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（1 ～4分）4、求出每個因素的加權(quán)分數(shù)：分值×權(quán)重5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù),EFE實例,,評分說明：4—很好，3—超過平均水平，2—平均水平，1—很差,競爭態(tài)勢矩陣（CPM）,CPM（Competitive Profile Matrix):確定企業(yè)主要競

29、爭者相對于企業(yè) 的戰(zhàn)略地位，分析主要競爭者的主要優(yōu)勢與弱點。,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：職能分析,職能領(lǐng)域能力分析,,跨職能的綜合能力分析,,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

30、三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,企業(yè)獨特競爭力分析：資源與能力,競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造,五種競爭力模型的前提是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是公司盈利的重要決定因素競爭優(yōu)勢：賺取比同行更高利潤的能力David Besanko 競爭優(yōu)勢框架,公司的價值創(chuàng)造,創(chuàng)造價值的構(gòu)成,B——每一單位的商品對消費者而言的價值P——代表商品的貨幣價值C——商品成本,從價值角度看待競爭優(yōu)勢,創(chuàng)造的價值高于競爭對手，則在保證生產(chǎn)者剩余（企業(yè)利潤）的同時，能提供更多

31、的消費者剩余，從而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢的兩類途徑第一類：通過更低的成本（C），達到相同或者更低的B，來獲得成本優(yōu)勢第二類：通過相同或更高的成本（C），達到更高的B，來獲得產(chǎn)品的差異優(yōu)勢注意：價值創(chuàng)造優(yōu)勢的應(yīng)用程度，依賴于市場細分的規(guī)模和處于同一細分市場中消費者對替代產(chǎn)品的選擇敏感程度，即交叉價格彈性,資源,資源——企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。MEI——19世紀企業(yè)和國家經(jīng)濟

32、發(fā)展的競爭優(yōu)勢來源主要依賴于原材料（Material），20世紀主要來源于能源動力（Energy），21世紀主要來源于以信息為載體的知識（Information）。,企業(yè)獨特競爭力分析,含義：企業(yè)超越競爭對手并能獲得較大利潤的能力特征：稀缺性難以模仿性 實體獨特性、路徑鎖定性、因果模糊性、規(guī)模威懾性持久性獲利性替代性優(yōu)越性,企業(yè)獨特的競爭能力分析,獨特競爭能力：使企業(yè)獲得超過競爭對手，并獲得較大利潤的能力獨

33、特競爭能力的來源：企業(yè)所具有的資源（有形、無形）&企業(yè)的能力資源?能力的條件：必須是獨特和有價值的能力來自——組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)區(qū)別資源與能力一個企業(yè)可能具有獨特而有價值的資源，但除非這個企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些優(yōu)勢維持下去一個企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它就可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立起自己獨特的競爭能力,競爭優(yōu)勢框架,資源企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)

34、 的投入,能力對一組資源的 整和,競爭能力一種戰(zhàn)略能力,一般的資源與能力非戰(zhàn)略性的資 源與能力,是否滿足持久競爭優(yōu)勢的標準？,,,,,,整合,是,否,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法：1、經(jīng)驗曲線2、價值鏈分析,1、經(jīng)驗效益分析,經(jīng)驗效益：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，

35、隨著生產(chǎn)積累數(shù)量的增加，單位成本下降。經(jīng)驗指到目前為止的累計產(chǎn)量或服務(wù)量學習率：經(jīng)驗番一翻時，產(chǎn)品成本降到原單位成本的比率。,數(shù)學公式：Cq=Cn(q/n)-bq-現(xiàn)時的經(jīng)驗n-以前某時的經(jīng)驗Cq-第q個產(chǎn)品的單位成本Cn-第n個產(chǎn)品的單位成本b-常數(shù)，取決于學習率,經(jīng)驗效益的來源,20世紀60年代，美國Boston Consulting Group（BCG）來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工

36、藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效的利用資源,,常數(shù)b取決于學習率x，不同的學習率對應(yīng)不同的常數(shù),,,經(jīng)驗曲線的線性化方程Cq=Cn(q/n)-b ? lgCq=lgCn—b(lgq — lgn),單位成本,經(jīng)驗,經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略意義,處于擁有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，可以采用以此為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略擁有價格主動權(quán)和成本主動權(quán)相同的成本起點和學習率相同的學習率加快學習過程,基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,

37、內(nèi)向型戰(zhàn)略：成本—價格戰(zhàn)略以產(chǎn)品性能、質(zhì)量、款式、技術(shù)等非價格因素能被市場所接受為前提，假定競爭來自于產(chǎn)品價格關(guān)鍵因素：獲得較高的市場占有率較高的市場占有率?較高的經(jīng)驗水平?較低的成本優(yōu)勢?較高的投資收益率以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的趁本效率戰(zhàn)略，需要時刻注意顧客、市場需求的變化，兼顧有效性和靈活性。,2、價值鏈分析,價值鏈分析最早由Michael E. Porter教授提出價值鏈的微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。

38、這些活動共同對顧客具有價值（顧客可能是最終的外部顧客，或者是內(nèi)部的價值鏈使用者）。由價值活動和邊際利潤兩部分組成企業(yè)就是一組價值鏈??！,典型的公司價值鏈,行業(yè)的價值鏈體系,上游價值鏈,公司價值鏈,下游價值鏈,公司內(nèi)部的活動、成本和利潤空間,資源使用與控制的價值鏈分析,價值活動之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間的聯(lián)系,內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）

39、,IFE（Internal Factor Evaluation Matrix)幫助戰(zhàn)略家歸納和評價內(nèi)部環(huán)境信息。步驟： 1、列出內(nèi)部分析過程中確認的外部因素 2、給每個因素賦予權(quán)重（0～1） 3、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（1 ～4分） 4、求出每個因素的加權(quán)分數(shù)：分值×權(quán)重 5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù),IFE實例,,評分說明：4—重要優(yōu)勢，3—次要優(yōu)勢，2—次要弱點，1—重要弱點,

40、目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法,三、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析：SWOT模型,戰(zhàn)略匹配：S W O T 模型,企業(yè)內(nèi)部資源,企業(yè)外部環(huán)境,SWOT 分析的關(guān)注點,有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象和美譽被廣泛認可的市場領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢強勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與

41、并購,沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負債與恐怖的資產(chǎn)負債表超越競爭對手的高額成本Higher缺少關(guān)鍵技能和資格能力利潤的損失部分內(nèi)在的運作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品組合市場規(guī)劃能力的缺乏,服務(wù)獨特的客戶群體新的地理區(qū)域的擴張產(chǎn)品組合的擴張核心技能向產(chǎn)品組合的轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略形式分享競爭對手的市場資源競爭對手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額覆蓋新技術(shù)開發(fā)通路品牌形

42、象拓展的通路,強勢競爭者的進入替代品引起的銷售下降市場增長的減緩交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)換由新規(guī)則引起的成本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應(yīng)商的杠桿作用的加強消費者購買需求的下降人口與環(huán)境的變化,SWOT分析程序,,,環(huán)境掃描找出機會與威脅,,評價企業(yè)的長處與短處,,將企業(yè)的長處與短處與外部的機會與威脅進行交叉分析,,開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機會相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想,,,這個構(gòu)想能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢嗎？,開