d公司外包人員管理模式分析

1、D公司外包人員管理模式分析公司外包人員管理模式分析作者簡(jiǎn)介：蘇文（1982.02），男，安徽淮南人，碩士，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院。下載摘要：D公司是中國(guó)大陸知名的IT服務(wù)企業(yè)，在信息服務(wù)行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。隨著公司業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)大，公司的IT服務(wù)人員數(shù)量在最近幾年大幅度上升。由于公司管理的需要，人員的編制一直存在較為嚴(yán)格的控制。由此，部分員工只能采取勞務(wù)外包或者分包的形式與第三方公司簽署勞動(dòng)合同。由于在部分福利上的差異和身份認(rèn)同上的

2、差距，這部分員工穩(wěn)定性存在較大隱患。為了有效組織資源，降低運(yùn)行中的勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，D公司最近幾年持續(xù)在進(jìn)行外包人員管理模式的探索，通過加強(qiáng)與外包商的溝通和關(guān)系梳理，加大在員工關(guān)懷當(dāng)面的投入和資源，與外包商建立合作共贏的機(jī)制，取得了較好的效果。關(guān)鍵詞：外包人員；勞動(dòng)關(guān)系；員工關(guān)懷背景介紹：D公司是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的整合信息技術(shù)服務(wù)提供商，在金融、政府等行業(yè)IT服務(wù)市場(chǎng)占有率靠前。自從2008年開始，公司一直在籌備國(guó)內(nèi)主板上市?；谥袊?guó)國(guó)內(nèi)證券市

3、場(chǎng)對(duì)于公司業(yè)績(jī)持續(xù)盈利和市場(chǎng)占有率的要求，公司這幾年一直在按照30%的速度增長(zhǎng)。由于業(yè)績(jī)的提升，對(duì)于以技術(shù)服務(wù)人員為主要資產(chǎn)的D公司而言，不可避免地需要大量招聘員工來滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。但是，公司為了在資本市場(chǎng)上獲得更好的估值，對(duì)于單位人均創(chuàng)收和單位人均創(chuàng)利兩項(xiàng)指標(biāo)均有嚴(yán)格的要求，這又限制了公司大規(guī)模招聘員工。這種人員需求增長(zhǎng)和人員編制限制的矛盾，迫使公司的業(yè)務(wù)部門開始探尋其他人員使用模式。自2012年初開始，公司將除與公司簽署正式勞動(dòng)

4、合同的其他人員統(tǒng)一歸口到外部資源范疇，并專門成立了服務(wù)渠道管理部主要負(fù)責(zé)外部資源的管理。本文主要從服務(wù)渠道管理部負(fù)責(zé)人林風(fēng)的角度，來分析和梳理D公司的外包人員管理模式。面臨困境：2012年5月的一天，下班之后，林風(fēng)突然接到一個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人的電話，告知要參加一個(gè)緊急的電話會(huì)議。電話接通之后，發(fā)現(xiàn)一并參加會(huì)議的還有林風(fēng)的上司Z總、具體接口外部資源同時(shí)也是林風(fēng)下屬的L君。電話會(huì)議上，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人強(qiáng)烈抱怨，一家外包公司的員工，在向D公司的

5、客戶提供服務(wù)過程中，向D公司業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人投訴未能按時(shí)收到當(dāng)月工薪，揚(yáng)言第二天就要與其他幾個(gè)員工一起罷工，并將向D公司的客戶某銀行信息技術(shù)部投訴。林風(fēng)一聽到這頭就大了。自四月份開始正式接手外部資源管理工作以來，面臨之前存在多年的多部門接口管理的渠道資源模式，自己正在一步一步梳理結(jié)構(gòu)和流程，并開始著手起草相應(yīng)的管理制度。在上任伊始，就遇到這一檔事，而且自己的上司也參與到這事的處理過程中來，可見問題重要性不一般。自己的下屬L君雖然工作很努力

6、，但是前幾年一直沒有一個(gè)穩(wěn)定的管理部門帶著做這項(xiàng)工作，前兩天也剛反映自己對(duì)工作前景的迷茫。不管怎樣，水來土掩，兵來將擋，先把這件緊急的事情化解。電話會(huì)議這部分人員通常是有其他穩(wěn)定的工作，只能在工作之余響應(yīng)D的需求，并以D技術(shù)人員的名義向D的客戶提供服務(wù)。跟他們的結(jié)算方式一般為按次結(jié)算，在服務(wù)完成后一定時(shí)間內(nèi)以勞務(wù)費(fèi)的名義支付到其個(gè)人賬戶。這個(gè)群體比較松散，人數(shù)無(wú)法統(tǒng)計(jì)。改革：經(jīng)過梳理可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)有的人員組成結(jié)構(gòu)中，正編員工和智聯(lián)派遣員

7、工屬于最為穩(wěn)定的群體，并且勞資關(guān)系維護(hù)由公司的人力資源部門統(tǒng)一管理，可以不納入服務(wù)渠道管理的工作中來。外援人員的合作模式下，因?yàn)槭且越Y(jié)果進(jìn)行考核和費(fèi)用支付，一般也不會(huì)存在大的風(fēng)險(xiǎn)。亟需改善的是外包人員的管理模式。鑒于外包人員的勞動(dòng)關(guān)系在外包公司，其工薪發(fā)放也由外包公司實(shí)際執(zhí)行，如果有效管理外包公司，是保持業(yè)務(wù)交付質(zhì)量穩(wěn)定的重要一環(huán)。另外，基于外包人員實(shí)際上是為D的客戶直接提供服務(wù)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，D公司從項(xiàng)目組成員管理的角度也還是需要更加的人

8、性化，并增加對(duì)于外包項(xiàng)目組的關(guān)懷。因此，林風(fēng)計(jì)劃從以下幾個(gè)方面著手：1、建立與外包商高層的溝通機(jī)制自2012年初到2013年中期，服務(wù)渠道管理部在逐步拓展更多的合作外包公司，從接手之初的一家外包商發(fā)展到4家主要合作的外包商，將外包的技術(shù)人員分散到幾家公司中，避免與一家公司合作關(guān)系不暢影響交付質(zhì)量。通過持續(xù)的篩選，并頻繁地與外包公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，到2013年底，D公司已經(jīng)與數(shù)家外包公司建立起較為穩(wěn)定的人員外包合作關(guān)系。D服務(wù)渠道管理部負(fù)

9、責(zé)人與各家外包公司的老板或?qū)嶋H負(fù)責(zé)人之間建立了良好的溝通機(jī)制，在實(shí)際執(zhí)行層面，由L君與外包公司的接口人之間也建立了日常一對(duì)一的溝通模式。雙方對(duì)于突發(fā)的重大問題，均確定了內(nèi)部升級(jí)解決機(jī)制，并在公司高層保持著良好的溝通渠道。在合作期間，盡管也出現(xiàn)了幾起外包員工與外包公司及D公司勞動(dòng)合同（合作）糾紛，但在兩方的配合下，都已經(jīng)平穩(wěn)解決并將法律風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度。2、加強(qiáng)對(duì)分包商日常合作的管理盡管外包員工的勞動(dòng)合同是與外包公司簽署，其日常工薪發(fā)放

10、、社保繳納、勞動(dòng)關(guān)系管理都是由外包公司在執(zhí)行，但是，由于員工實(shí)際工作的內(nèi)容是為D公司服務(wù)，且直接面對(duì)的是D的客戶?；凇翱蛻糁辽稀钡睦砟睿珼公司不希望與員工之間的爭(zhēng)議影響客戶關(guān)系和具體項(xiàng)目的運(yùn)行。為此，D公司與外包公司在2013年初重新修訂了合作合同。在新的合同框架下，D公司對(duì)于外包商在員工勞動(dòng)關(guān)系維護(hù)、日常工薪發(fā)放、福利保險(xiǎn)提供等方面，提出了明確的要求，即如果出現(xiàn)員工的勞動(dòng)關(guān)系爭(zhēng)議或糾紛，由外包公司與D公司溝通后首先出面進(jìn)行解決。如果

11、因?yàn)镈公司的原因出現(xiàn)的勞動(dòng)關(guān)系糾紛，D公司確認(rèn)可以對(duì)外包公司進(jìn)行補(bǔ)償，但前提是外包公司需要積極配合并出面。這樣，將外包公司的利益與其工作的質(zhì)量相關(guān)聯(lián)，也避免D公司與員工存在直接的矛盾。同時(shí)，要求外包公司也要注意對(duì)于外包員工福利的保障，避免讓外包員工感受到不公平的福利待遇，從而產(chǎn)生負(fù)面的影響。另外，在2013年7月，國(guó)家出臺(tái)了《勞動(dòng)合同法》的修改及對(duì)勞務(wù)派遣制度的新規(guī)定，外包公司如何采取有效的方式規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，雙方也持續(xù)進(jìn)行了多次探討。最