對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中存在問題的思考

1、對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中存在問題的思考對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中存在問題的思考摘要:文章對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的通病進(jìn)行了分析論述指出當(dāng)前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的要求。并對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施前、實(shí)施過程中、收尾階段的項(xiàng)目管理內(nèi)容及工作進(jìn)行了研究、總結(jié)并提出了可行性的建議。下載關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理房地產(chǎn)項(xiàng)目管理對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說是至關(guān)重要的開發(fā)商前期的策劃、市場(chǎng)調(diào)研、可行性論證、經(jīng)濟(jì)分析評(píng)價(jià)以及后期的營(yíng)銷策劃最終都必須通過由項(xiàng)目

2、管理全過程制造出的最終產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。然而由于我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理歷史較短、經(jīng)驗(yàn)缺乏尚未形成一個(gè)科學(xué)有效的管理模式房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理存在諸多病癥。本文試對(duì)該病癥進(jìn)行分析提出房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的相關(guān)對(duì)策以提高房地產(chǎn)項(xiàng)目管理水平。一、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理概述房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理是一門新興的管理科學(xué)它是指在一定的時(shí)期內(nèi)為了完成房地產(chǎn)企業(yè)[一個(gè)或多個(gè)并行)既定開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)目標(biāo)通過項(xiàng)目管理的運(yùn)行機(jī)制達(dá)到對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的有限資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制從而

3、實(shí)現(xiàn)既定開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)目標(biāo)的一種系統(tǒng)管理方法。首先房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理是為了成功實(shí)現(xiàn)既定開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)的目標(biāo)其次這個(gè)既定開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要受到工期、預(yù)算及其他條件的限制。二、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的通病及分析(一)缺乏可行性研究投資決策倉(cāng)促盲目可行性研究是指在工程項(xiàng)目決策前進(jìn)行財(cái)務(wù)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的方法它是開發(fā)商在開工前對(duì)工程項(xiàng)目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)是否可行進(jìn)行全面的分析論證。而有些開發(fā)商以“市場(chǎng)變化不定”為借口忽視前期的項(xiàng)目可行性研究導(dǎo)致項(xiàng)

4、目市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確浪費(fèi)了項(xiàng)目的時(shí)機(jī)、時(shí)間。而由于沒有詳細(xì)可行的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告往往導(dǎo)致決策高層在項(xiàng)目初始時(shí)猶豫不決一段時(shí)間后又匆忙決策造成項(xiàng)目產(chǎn)品不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面也不完全可行致使在后期項(xiàng)目實(shí)施過程中給項(xiàng)目管理帶來諸多困難。(二)設(shè)計(jì)監(jiān)理缺失由于對(duì)設(shè)計(jì)單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制一時(shí)無法跟上造成在項(xiàng)目的施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計(jì)中存在的問題。由于施工中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)問題較多有些工程從開工到竣工都發(fā)生了設(shè)計(jì)變更變更圖紙比原設(shè)計(jì)圖紙還多。設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的

5、問題主要表現(xiàn)在:缺乏合理的設(shè)計(jì)招標(biāo)程序忽視設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目投資控制的重要性設(shè)計(jì)監(jiān)理缺失文檔資料缺乏制度化、規(guī)范化管理等。(三)利益沖突由于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的土地資源的稀缺和買房市場(chǎng)需求的快速增長(zhǎng)造成了房地產(chǎn)商品的短缺和價(jià)格快速增長(zhǎng)使開發(fā)商成為設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、業(yè)主等市場(chǎng)主體追逐的目標(biāo)形成市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)主體和利益核心。房地產(chǎn)企業(yè)壟斷了市場(chǎng)實(shí)行房地產(chǎn)項(xiàng)目自主式、封閉式管理房地產(chǎn)商和業(yè)主在房地產(chǎn)項(xiàng)目方面的信息出現(xiàn)嚴(yán)重不對(duì)稱。(四)項(xiàng)目進(jìn)度管理及成本控制的

6、失控項(xiàng)目運(yùn)行過程項(xiàng)目管理機(jī)制不完善導(dǎo)致項(xiàng)目管理的失控如項(xiàng)目工程進(jìn)集思廣益提高開發(fā)商項(xiàng)目決策的質(zhì)量提升房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成功率。(三)加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的投資控制根據(jù)國(guó)內(nèi)外的有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明雖然設(shè)計(jì)費(fèi)用僅占項(xiàng)目總投資的比例不到1%但對(duì)項(xiàng)目投資的影響程度達(dá)到75%而施工階段影響投資的可能性只為5%一20%顯然必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的投資控制。可嘗試推行工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)費(fèi)計(jì)取方法把設(shè)計(jì)費(fèi)計(jì)取方法調(diào)整為:設(shè)計(jì)費(fèi)額=概算數(shù)額基本費(fèi)率(概

7、算數(shù)額一預(yù)算數(shù)額)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)率。在方案的確定過程中運(yùn)用價(jià)值工程方法把工程的功能和成本兩個(gè)方面綜合起來對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比選促使設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)人員想法降低工程造價(jià)。開發(fā)商可以從銷售角度出發(fā)要求設(shè)itA員在材料設(shè)備、建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、給排水、供電等方面下工夫優(yōu)化每個(gè)配套系統(tǒng)方案從而保證房地產(chǎn)項(xiàng)的經(jīng)濟(jì)效益。(四)加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)的過程控制1.質(zhì)量控制就是要重視事前質(zhì)量策劃明確質(zhì)量目標(biāo)。所謂質(zhì)量策劃就是制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)

8、。質(zhì)量在資金使用的限制下達(dá)到最好的使用標(biāo)準(zhǔn)而制定好的標(biāo)準(zhǔn)也為合同的簽訂及索賠打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)還要注意加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn)提高全員質(zhì)量意識(shí)。并要完善質(zhì)量管理體系建立健全完善的質(zhì)量管理制度加強(qiáng)過程檢驗(yàn)。2.成本控制的具體措施如下:(1)降低資金成本。一是加強(qiáng)現(xiàn)金管理制定合理的現(xiàn)金使用計(jì)劃壓縮現(xiàn)金庫(kù)存與現(xiàn)金的使用量二是要加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理盡快收回賒銷賬款減少企業(yè)壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)。(2)控制工程成本。首先做好評(píng)估階段。這既是企業(yè)決策層進(jìn)行開發(fā)項(xiàng)目決

9、策的依據(jù)也是進(jìn)行成本、銷售、利潤(rùn)控制和分析的依據(jù)。其次設(shè)計(jì)階段一是要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制爭(zhēng)取多個(gè)設(shè)計(jì)單位投標(biāo)二是實(shí)行設(shè)計(jì)審核三是建立獎(jiǎng)懲制度。(五)重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作在項(xiàng)目收尾階段可建立一個(gè)由開發(fā)商主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭并整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項(xiàng)目收尾臨時(shí)機(jī)構(gòu)與工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)人員分工協(xié)作共同完成工程收尾階段的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目交付、移交工作。因?yàn)榭陀^條件的限制往往在工程實(shí)踐中不可能等所有標(biāo)段都定標(biāo)

10、后再開工建設(shè)而是在土建總承包單位確定后即進(jìn)人工程施工的實(shí)施階段為此業(yè)主應(yīng)采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施的方法。分期分批進(jìn)行招標(biāo)。同時(shí)在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確能由總承包商完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包商組織施工。參考文獻(xiàn)賈立新房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的病癥與對(duì)策[J]中小企業(yè)管理與科技2009(15)王凌淺析房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的問題及應(yīng)對(duì)措施[J]四川建材2009(3).蔡鈞房地產(chǎn)開發(fā)的項(xiàng)目管理[J]中國(guó)高新技術(shù)企1k2008(8).