企業(yè)年終績效考評與薪酬設計小技巧

1、企業(yè)年終績效考評與薪酬設計實務,,主講內(nèi)容,第一講 企業(yè)年終績效考核考什么?第二講 企業(yè)年終績效考核如何實施?第三講 企業(yè)年終績效考核的結(jié)果如何運用執(zhí)行?第四講 如何正確理解薪酬?第五講 如何設計完整的激勵性薪酬體系,年終考評與績效管理的關聯(lián),個人月度績效管理,個人季度績效管理,個人年度績效管理,部門月度績效管理,部門季度績效管理,部門年度績效管理,企業(yè)月度績效管理,企業(yè)季度績效管理,企業(yè)年度績效管理

2、,,,,,,,,,,,,,,,,,績效管理(溝通\輔導\考評\激勵貫穿始終),年終考核工作是公司對全體員工一年來職務職責履行程度的全面考評；年終考核工作是公司對各部門一年來績效完成情況的全面考評；年終考核工作是對公司一年來經(jīng)營/管理/戰(zhàn)略實現(xiàn)的全面考評；年終的績效考核無論是員工/部門還是企業(yè)都是一次分析總結(jié)/檢討/改進/提升的過程和學習的機會。因此，年終考核必須遵循PDCA的管理循環(huán)。,年終績效考核的作用,？,問題提出：,1．你

3、們公司在考核中存在的問題？2．你希望本次培訓解決哪些問題？,企業(yè)績效考核考什么?,第一講,年終績效考核的三大內(nèi)容,,,,,,年終績效考核,崗位勝任度考核,業(yè)績區(qū)分度考核,業(yè)績完成度考核,年終員工考核,年終部門考核,年終公司考核,(一) 勝任度考核概念 按制定的工作標準,評價員工是否勝任他所從 事的崗位職務考核稱為勝任度考核. 職務包含: (1) 職責 (

4、2) 工作任務(從完成工作的情況,評價其是否勝任) (3) 職權,崗位勝任度考核,(二) 勝任度考核的內(nèi)容 勝任度考核,主要考核員工工作任務完成的過程 與結(jié)果.勝任度考核一般考核工作能力\業(yè)績. 業(yè)績考核的難點: (1) 如何準確地衡量不同職務的業(yè)績. (2) 業(yè)績?nèi)绾瘟炕瘑栴}.,崗位勝任度考核,(一) 業(yè)績區(qū)分度考核概念 按規(guī)

5、定的標準評價并區(qū)分員工的工作表現(xiàn),工作 行為表現(xiàn)和工作態(tài)度表現(xiàn)的考核稱為區(qū)分度考核.,業(yè)績區(qū)分度考核,(二) 業(yè)績區(qū)分度考核要達到的目的 1.評選先進 2.發(fā)放獎金 3.調(diào)薪(增加工資) 4.績效改善. 5.挑選人才(晉升).,考態(tài)度 考核員工在工作中的職業(yè)道德/積極性/激情/習慣/價值觀 與公司行為準則之間的差距.2 考能力 考核員工在工作中掌握了哪

6、些核心技能及與工作要求的差距3 考業(yè)績 考核員工工作的結(jié)果及與工作完成目標之間的差距,業(yè)績區(qū)分度考核,業(yè)績完成度考核,(一) 業(yè)績完成度考核概念 是考核公司/部門/員工績效完成的結(jié)果好壞及與預期目標之間的差距,稱為業(yè)績完成度考核. 業(yè)績完成度主要考核: (1) 公司年度KPI指標完成情況 (2) 部門年度KPI指標完成情況 (3) 個人年度K

7、PI指標完成情況,,,,KPI,,KPI,,KPI+CPI,,戰(zhàn) 略,,公司目標,部門目標,崗位目標,,,,,,,,,,,組織層級目標圖,,,,KPI,CPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,影響公司戰(zhàn)略、總體業(yè)績的一些關鍵領域指標,指影響公司基礎管理的一些指標,貢獻\影響度目標圖,總體戰(zhàn)略目標,年度計劃目標,部門完成目標,崗位完成目標,,,,A 提高效率B 降低成本 C 持續(xù)競爭力,,,,,KPI分解三個有利于：,

8、企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃要通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。最終達成崗位/部門績效承諾.如圖所示。,KPI指標責任的落實是績效管理的核心,KPI制定原則,(Specific) 具體 原則,(Measurable) 可衡量 原 則,(Attainable) 可達成 原 則,(Realistic) 真實 原則,(Time bound) 時限 原則,,,,,,,關健業(yè)

9、績指標分解,數(shù)量Quantity,,,,,,,時間 Time,質(zhì)量 Quality,成本 Cost,KPI的四個評價緯度,KPI的四個評價緯度,KPI的設計來源,公司戰(zhàn)略及 業(yè)務單元 業(yè)務計劃,監(jiān)管標準及行業(yè) 經(jīng)濟技術指標,國際同行業(yè)公司 國內(nèi)主要競爭對 手考核標準,現(xiàn)有工作業(yè)績 匯報系統(tǒng),組織機構(gòu)與 崗位分工,KPI的收集與創(chuàng)新,,,,,,發(fā)現(xiàn)關鍵價值驅(qū)動因素,明確各崗位數(shù)量化平衡,篩選與公司戰(zhàn)略

10、及計劃密切相關的指標,借鑒先 進經(jīng)驗,配合政策與競爭力分析的需要,關鍵業(yè)績指標（KPI）,1 避免重復考核同一項工作。2 同級崗位上必須保持一致性。 3 指標不要過多，面面俱到。4 徹底貫徹戰(zhàn)略重點。,關鍵業(yè)績指標設計須注意的問題,人力資源部KPI范例,A 核心員工流失率B 末位淘汰數(shù)量C 核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率D 培訓課時完成數(shù)E 員工滿意度分值F 重要崗

11、位招聘完成時間,KPI范例參考（人）,品質(zhì)管理部KPI范例,A 產(chǎn)品一次性檢驗合格率B 出貨檢驗合格率C 年重大質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)D 月顧客投訴次數(shù)E 體系評審不合格項數(shù)F 有效質(zhì)量改進提案個數(shù),KPI范例參考（品）,采購管理部KPI范例,A 采購任務及時完成率B 運輸費用降低率C 原輔料存貨周轉(zhuǎn)率D 關鍵物質(zhì)價格降低額度E 采購物品質(zhì)合格率,KPI范例參

12、考（采）,生產(chǎn)制造部KPI范例,A 產(chǎn)品質(zhì)量一次交檢合格率B 勞動生產(chǎn)率C 設備利用率D 單項產(chǎn)品原材料消耗成本E 安全事故發(fā)生率F 單項產(chǎn)品報廢率,KPI范例參考（生）,企業(yè)年終績效考核如何實施?,第二講,年終考評前期工作,起草修正年終績效考評制度（七定）● 確定考核原則 ● 確定考核范圍● 確定考核內(nèi)容 ● 確定考核標準依據(jù)● 確定

13、考核責任人 ● 確定/修正考核結(jié)果運用與實施● 確定考核完成日期召開年終績效考核全員會議● 宣導年終績效考核目的與意義● 成立年終績效考核小組（明確職責/意義）● 學習和討論年終績效考評制度（落實到部門和員工）● 年終績效考核重要流程與注意事項解讀● 溝通機制/激勵機制說明● 鼓勵士氣/激勵進步（激勵全員）3 人力資源部最終完成年終績效考核制度的審定與培訓工作,◆ 三公原則◆

14、 客觀原則◆ 過程原則◆ 溝通原則◆ 差異性原則◆ 結(jié)果原則◆ 導向性原則◆ 激勵原則,年終績效考評的原則,分稀飯的啟示,有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。 　　一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。 　　后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小

15、團體烏煙障氣。 　　然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。 　　最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 　1　 從這個故事中， 你得到什么樣的啟發(fā)？？ 2 最后想出來的辦法體現(xiàn)了績效考核中什么原則？,年終個人績效考核側(cè)重點,⊕

16、 行為主導型---著眼于“干什么？”、“如何去干的？”,⊕ 效果主導型---著眼于“干出了什么？”,⊕ 品質(zhì)主導型---著眼于“這個人怎么樣？”,⊕ 綜合側(cè)重主導型---著眼于“干的過程及品質(zhì)如何？”、“體現(xiàn)干的結(jié)果？”,年終個人績效考評內(nèi)容權重分布,德10%,素5%,勤5%,能35%,績45%,個人績效考評方式參考,◇ 上司評價（直/間接上司）◇ 下屬評價◇ 自我評價◇ 內(nèi)外部客戶評價,年終部門績效考評主

17、要內(nèi)容,部門KPI達成率,,,部門工作士氣,,客戶滿意度,,團隊學習能力,,部門穩(wěn)定性,,,,,在實施正態(tài)分布時，各部分人員所占比例原則上做如下要求（由部門負責人進行控制）：,部門各崗位間考核結(jié)果須控制,部門績效考評方式參考,◇ 主管部門領導評價◇ 部門自我評價◇ 橫向部門評價◇ 外部關聯(lián)客戶評價◇ 公司CEO/總經(jīng)理評價,年終公司績效考核主要內(nèi)容,公司KPI達成率,,,總利潤額達成率,,固定資產(chǎn)回報

18、率,,人均產(chǎn)值(萬元),員工滿意度,,,,,總銷售額完成率,年管理費用占比,,,,1、制定計劃為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應制定好年終考核計劃，計劃內(nèi)容包括：明確考核的對象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實施時間等。2、確定考核的標準公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各崗位員工的職責不盡相同，所以考核的標準不能雷同。應該確定好不同崗位的考核標準，如營銷人員考核標準、財務人員考核標準、工程技術人員考核標準等。3、分析評價數(shù)量

19、化工作對考核的標準做分析評價工作，說白了就是由定性到定量的過程。如工作量大計10分，一般計8分，寬松計5分；工作質(zhì)量優(yōu)秀計10分，良計8分，一般計5分，差計3分等等。,年終績效考評五大工作流程,4、制定完整科學的考核管理制度 5、按時完成考核并將結(jié)果反饋和運用考核結(jié)果須及時反饋，反饋的形式一般三種：一是由公司經(jīng)理直接認可考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎等；二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認可，

20、利其發(fā)揚優(yōu)點改正缺點；三是進行有效管理溝通和教育培訓.,年終績效考核五大工作流程,,,,,,計劃,,實施,,考核,,報酬,,,,,,,績效,,,,,,,,,,,,,,計劃,輔導,檢查,總結(jié),,,,,（宏觀績效管理）,（微觀績效管理）,,年終績效管理循環(huán)及環(huán)節(jié),直線經(jīng)理,員工的績效合作伙伴,員工的績效輔導員,員工的績效記錄員,員工的績效公證員,管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員

21、工的考核。,記錄下有關員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。,與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導的過程就是管理者管理的過程。,幫助員工，與員工一起為其制定績效目標 ，并將自己的工作績效與員工的進步和業(yè)績達成度綁在一起。,,,,,,,,,,,績效考評中直線經(jīng)理的四大角色,年終考評內(nèi)容權重的分配,突出或強調(diào)什么？

22、 （如：結(jié)果/人品/素質(zhì)等）權重分布要實現(xiàn)年初績效計劃時的承諾（如：計劃完成/成本控制等）權重的設計要體現(xiàn)被考核者自己的意愿與權利（如：個人自評比例）權重設計要公平公正，不能針對于某個人或部門的弱點或缺陷,G君是某企業(yè)生產(chǎn)部門經(jīng)理,今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部。 績效考評表格標明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況,表中的每一個特征,都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和

23、不及格。 　1 所有的職工都完成了本職工作。除了A和B,大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤] 到A和B是新員工,他兩人的額外工作量又偏多,G經(jīng)理給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。 2 M曾經(jīng)對G經(jīng)理做出的一個決定表示過不同意見,在“合作態(tài)度”一欄,M被記為“一般”,因為意見分歧只是工作方式方面的問題,所以G沒有在表格的評價欄上記錄。 3 另外,D家庭比較困難,G就有意識地提高了對他的評價,他想通過這

24、種方式讓D多拿績效工資,把幫助落到實處。 4 此外,C的工作質(zhì)量不好,也就是到及格,但為了避免難堪,G把他的評價提到“一般”。這樣,員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”,就沒有“及格”和“不及格”了。 G經(jīng)理覺得這樣做,可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿;同時,上級考評時,自己的下級工作做得好,對自己的績效考評,成績也差不了。,案例:G經(jīng)理對下屬的考評,在您所在的企業(yè)中有沒有G經(jīng)理？？案

25、例中暴露出了哪些問題？？,問題:,年終績效考評的誤區(qū),● 考評指標理解誤差● 光環(huán)效應● 分布誤差（寬大、嚴格、趨中）● 對比誤差● 完美主義誤差● 平衡主義誤差● 個人行為偏見誤差,企業(yè)年終績效考核結(jié)果如何運用執(zhí)行?,第三講,績效結(jié)果與哪些因素關聯(lián)？,績效結(jié)果,,,績效工資獎金,,,,,,,,,績效獎懲,,職務升遷,,績效計劃改進,,新目標設計,,培訓計劃,,,三類年終獎的發(fā)放管理,1

26、 績效獎金（與績效目標情況完成掛鉤）2 年終雙薪（1個月、2個月、3個月）3 其他獎品（創(chuàng)新獎/優(yōu)秀員工獎）,年終獎的發(fā)放要體現(xiàn)激勵原則， 要讓員工有異外驚喜！,年終獎發(fā)放小故事,一家向來營運很好的公司，盈余大幅滑落，老板為發(fā)給員工一個月的年終獎金而煩惱：許多員工都以為最少可以加兩個月的獎金，恐怕飛機票、新家具都訂好了，只等拿獎金去付賬。經(jīng)理也愁眉苦臉：好像給孩子糖吃，

27、每次都抓一大把，現(xiàn)在突然改成兩粒，小孩一定會吵。　　老板靈機一動，想了一招。兩天后，傳出消息：由于營業(yè)不佳，年底要裁員，頓時人心惶惶了。過了幾天，經(jīng)理又宣布：公司雖然艱苦，但大家同在一條船，再怎么艱難，也絕不愿犧牲共患難的同事，只是年終獎金，絕不可能發(fā)了。聽說不裁員，人人放下心上的大石頭，不至卷鋪蓋的竊喜，早壓過沒有年終獎金的失落。　　突然，董事長召集各單位主管緊急會議，員工們面面相覷。沒幾分鐘，主管紛紛沖進自己的單位，興

28、奮地高喊著：有了！有了！還是有年終獎金，整整一個月，馬上就會發(fā)下來，讓大家過個好年?！　■畷r，整個公司，爆發(fā)出一片歡呼。人的感受就是這樣微妙，期盼愈多，失望也最大。反倒是，先有最壞的打算，獲得的意外驚喜度就加倍高。　　英國首相丘吉爾也有句名言：存最好的希望，作最壞的準備。,A 高層40-50% ------年終發(fā)放B 中層30-40% ------ 半年度發(fā)放C 基層15-20% ------ 月

29、度發(fā)放D 特殊崗位，勞資雙方協(xié)商確定。,績效結(jié)果與薪酬掛鉤比例,績效結(jié)果如何與績效獎金掛鉤？,公司獎金系數(shù)設定 2 各部門獎金系數(shù)設定● 部門系數(shù)設定各因素權重分配● 部門重要性/工作環(huán)境/部門實際困難程度/年績效目標達成率/部門特殊貢獻3 個人績效與獎金掛鉤計算,,,,個人績效獎金 = 部門獎金系數(shù)×個人獎金基數(shù)×,個人績效考核得分,,人均績效考核得分,簽訂業(yè)績合同，按合同實施

30、 ? 明確KPI指標 ? 明確KPI與薪酬掛鉤比例 ? 明確特殊因素發(fā)生處理辦法 ? 明確團隊管理支持與培訓支持力度 管理無情化，制度絕情化，領導有情化,案例:粵克斯空調(diào)的業(yè)績合同管理,績效結(jié)果與薪酬的最好結(jié)合,某企業(yè)業(yè)績合同樣本,目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆,以便新年度做出改進.,,,,知識,技能,態(tài)度,外部障礙,,,,,有做這方面工作的

31、知識和經(jīng)驗？,,有運用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？,,有不可控制的外部障礙嗎？,,,,,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,年終績效結(jié)果診斷總結(jié),以經(jīng)營檢討為核心的年終述職,● 述職報告內(nèi)容: 1 一年來的工作目標與工作計劃達成狀況分析 2 一年來在工作計劃實施過程中所存在的不足分析 3 一年來在工作計劃實施過程中的優(yōu)點分析 4 一年來在工作計劃實施過程中針對特珠事件處理總結(jié) 5

32、 新年度的工作目標與計劃展望.,績效面談,面談前的準備 面談的四個要點 面談的方式 面談時的注意事項5 績效面談須確認的目標與改進計劃,績效面談案例,你是公司銷售部經(jīng)理。王明是你部門負責東北地區(qū)的銷售員，三年前由一個小公司加入你們部門。前兩年王明都未能完成銷售任務，同時只是把精力用于發(fā)展客戶關系，對客戶的業(yè)務需求了解很膚淺，對產(chǎn)品的了解也很有限。根據(jù)這些表現(xiàn)，你給王明的業(yè)績評定連續(xù)兩年都是及格。今年，東

33、北地區(qū)突然決定做項目A，你和技術部經(jīng)理立即組織力量投標，經(jīng)幾輪奮戰(zhàn)，最終拿到了合同。 作為銷售工程師的王明，在項目期間工作很努力，以建立各種關系為重點，成為項目組的骨干。 由于項目A的成功， 王明的銷售業(yè)績達到了130%。但同時，你注意到王明在與技術工程師合作時，關系處理得非常緊張。工程師們抱怨王明不能準確提供用戶需求，沒有計劃，也不與大家溝通，造成幾次方案重新設計。大家都不愿與他合作。另外，王明沒有在事先預報項目A，目前訂貨

34、、交貨期都有問題。綜合以上考慮，你計劃給王明良好的業(yè)績考核成績。今天你約了王明做本年度的業(yè)績考核面談。問題： 1） 你要與王明討論的關鍵點是什么？ 2） 你希望達到什么樣的面談？,如何正確理解薪酬?,第四講,面對如此簡單的問題,任何人都會有自己的答案.作為一個專業(yè)人力資源人士,我的答案是:----- 薪酬是人力資源激勵最核心的要素;----- 薪酬是反應各種本領的標尺;----- 薪酬是各種工作回報方式中的一

35、種回報;----- 薪酬是勞動力成本.,薪酬是什么？,從狹義的角度來看: ----- 是指個人獲得的以工資/獎金及以金錢或?qū)崉招问街Ц兜膭趧踊貓?,狹義的薪酬概念,廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。 經(jīng)濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬； 非經(jīng)濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。,廣義的薪酬概念,薪 酬,經(jīng)

36、濟性報酬,非經(jīng)濟性報酬,,,,,,,直接的 間接的 其他基本工資 保險金 持股加班工資 退休金 有薪假獎金 培訓 休息日 獎品 住房 病假等津貼等 車帖 餐貼等,工作 企業(yè) 其他有興趣 社會地位 友誼的工作 個人成長 關懷 挑戰(zhàn)性 個人價值 舒適的工作　　的實現(xiàn) 　工作環(huán)境責任感 　

37、　成就感 晉升機會,360度薪酬,一般來說，企業(yè)的薪酬沒有對錯之分，只有優(yōu)劣之分。因為不同的薪酬構(gòu)成體現(xiàn)出不同企業(yè)對人才價值取向的不同。,薪酬的構(gòu)成,一級構(gòu)成： 基本工資； 績效工資（獎金/傭金）； 加班加點工資； 福利津貼。,二級構(gòu)成：崗位工資；年功工資；漲幅工資（調(diào)整工資）；保險；津貼；假期（有薪假期等）；其他。,薪酬體系的一般構(gòu)成,基本工資,績效工資,

38、加班工資,福利,崗位工資,年資,漲幅工資,,,,,,,,,,保險,津帖,其他,有薪假期,,,,,,,薪酬總收入,基工本資與績效比例,※ 要遵循激勵原則※ 無具體標準,考慮企業(yè)與員工之間平衡※ 考慮到更有利于團隊的穩(wěn)定與管理,通常五百大企業(yè): 高管: 50%:50% 高技: 60%:40% 中管:70%: 30% 中技: 75%:25%

39、 基管: 80%:20% 初技: 85%:15% 普工: 100%, 但獎金與績效考核掛鉤,? 保健功能(計劃經(jīng)濟時代)? 激勵功能(市場經(jīng)濟時代),遵循馬斯洛需求理論,,薪酬的兩大功能,A公司,是一家專業(yè)從事汽車維修保養(yǎng)的公司.公司內(nèi)的維修技術人員/維修專家的業(yè)績都是與薪資掛鉤的,反正是由客戶滿意度/維修完成時間/質(zhì)量等因素決定.因此技術人員對A公司的薪酬比較滿意.而行政后

40、勤人員的工作積極性卻不高.一方面不是業(yè)務直接部門起薪點偏低, 同時工作業(yè)績難以體現(xiàn)與量化,考核比較困難只能拿正常薪水,平?？慷嘌娱L點加班時間增加收入.工作效率也不高.黃總和人力資源部門都看到了問題. 黃總安排人力資源陳經(jīng)理去設計一套對后勤工作人員的激勵考核辦法, 假若你是陳經(jīng)理,應如何著手進行設計?要考慮幾方面的因素??,案例討論,1） 內(nèi)部因素 2） 個人因素 3） 外部因素,

41、影響企業(yè)薪酬的因素,工作表現(xiàn)； 資歷水平； 工作技能； 工作年限； 工作量； 崗位及職務差別。,,決定因素,個人因素,首先要提四個問題:,用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點 和三個缺點是什么?你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分 配原則?你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高?加倍努力,再加倍努力,你有沒有獲得高薪的 可能性??,薪酬設計原則,當員工感覺公平時，會受到

42、良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。 當員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應對措施，比如：減低對工作的投入感和責任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡、辭職等。,員工對薪酬系統(tǒng)公平性感受,K1= (員工對自己收入的感受) (員工對工作投入的感受),,K2= (員工對比較對象收入的感受) (員工對比較對象工

43、作投入的感受),,當K1=K2時,當K1>K2時,當K1<K2時,員工感覺公平,多獎勵性,不公平,少報酬性,不公平,,,,公平原則詳解,對人力資源的預測數(shù)量需求A1對人力資源的預測學歷\技能等要求E1,對人力資源的實用數(shù)量需求A2對人力資源的實用學歷\技能等要求E2,當A1=A2 E1=E2時,當A1>A2 E1>E2時,當A1<A2 E1<E2時,配置合理 經(jīng)

44、濟,配置太低,造成資源緊張 不經(jīng)濟,配置過高,造成資源浪費 不經(jīng)濟,,,,經(jīng)濟原則詳解,河南有一戶種桃子的農(nóng)民，在桃子熟了的季節(jié)，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應了?？傻搅顺灾形顼埖臅r候主人發(fā)現(xiàn)這兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報酬，這兩人也答應了。到了下午很晚的時候，這家主人發(fā)現(xiàn)這四個人再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個人，許諾他們每個人摘

45、完后也是每人二十元。天黑了，桃子終于摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的時候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什么我們干的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢？最后吵起架來.后過來一位年老長者,經(jīng)他調(diào)解處理后,吵架的兩人樂呵呵揚長而去..該案例中主人違反了薪酬體系中的哪條原則?假若你是長者有何好的處理方法??,案例,1象限 基本薪酬,2象限 績效薪酬,3象限 加班薪酬,4象限 保險

46、福利,,,高差異性,低差異性,低穩(wěn)定性,高穩(wěn)定性,薪酬四方圖解,薪酬基本模型,第五講,如何設計完整的激勵性薪酬體系?,步驟： 1、薪酬調(diào)查（發(fā)多少） 2、崗位評估（內(nèi)部公平） 3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題（略） 4、確定企業(yè)薪酬總額（略） 5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式 6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵 政策文件

47、,如何設計完整薪酬體系,符合公司整體戰(zhàn)略需要保證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具,,,工作流程必須要以設計目標作為導向,薪酬體系設計的出發(fā)點,,,外部競爭性內(nèi)部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)合適的,一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質(zhì)要求。我們一般更注重：外部競爭性/內(nèi)部公正性可承受的靈活的,我們特別要根據(jù)該公司的實際情況來決定在設計時應

48、更注重外部競爭性/內(nèi)部公正性：新興的/高速發(fā)展的企業(yè)-----外部競爭性已有的/成熟運營的企業(yè)-----內(nèi)部公正性,理想的薪酬體系特征,薪酬策略直接影響到薪酬管理目標能否達成.在確定薪酬策略時,重點考慮: ? 影響薪酬水平的因素有哪些? (薪酬定位) ? 公司該采取何種薪酬定位策略?

49、(領先/跟隨/居后?) ? 公司該采取何種薪酬確定模式?,薪酬策略的制定,幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng) 造力和熱情的員工按照行業(yè)領導者的水平來支付反映有依據(jù)事實的單位,部門和公司的相對貢獻公開容易理解保證公平對待6 不斷創(chuàng)新提高競爭力和公平感,惠普公司的薪酬政策目標,薪酬策略的選擇,薪酬制定的基本過程,1 內(nèi)部員工薪酬滿意度問卷調(diào)查,2 行業(yè)主管協(xié)會/部門調(diào)查,3

50、 勞動局年度調(diào)研結(jié)果,4 委托專業(yè)調(diào)查公司調(diào)查,5 特殊方式調(diào)查,薪酬調(diào)查的辦法,薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況： 1、差距過大 差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。,崗位評估（內(nèi)部公平）,崗位評估（內(nèi)

51、部公平）,2、差距過小 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。 企業(yè)必須正視和關注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內(nèi)部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內(nèi)部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。,中科公司最近對自主研發(fā)的一臺室內(nèi)工業(yè)儀表進行了外觀的改進，以保證野外現(xiàn)場

52、惡劣環(huán)境下數(shù)據(jù)采集工作的正常進行。為此，公司對儀表的外觀設計工作采取了招標的方式，即在公司內(nèi)部張榜招標，擇優(yōu)錄取。張經(jīng)理根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗和心得也設計了一個方案參加了此次招標工作，同時參加投標的還有技術部和生產(chǎn)部的五個工程師。    經(jīng)過公司內(nèi)部各部門專家組成的招標小組幾個回合的篩選，招標小組一致認為張經(jīng)理設計的方案外觀新穎，與國外的同類產(chǎn)品相比不分伯仲；功能齊全，完全可以在野外現(xiàn)場惡劣的

53、環(huán)境下正常工作；可操作性強，且制造工藝簡單可行，易于大批量生產(chǎn)。最終該方案一舉中標。接下來，公司指派張經(jīng)理、技術部的李工和生產(chǎn)部的楊工組成了技術革新小組對儀表,案例,進行了改進，李工的工作主要是將原來儀表的線路板重新布線、調(diào)試后裝入新的儀表外型中；楊工的工作主要是生產(chǎn)這個新的儀表外型，楊工和張經(jīng)理經(jīng)過討論，在生產(chǎn)中還調(diào)整了原方案中設計不妥的地方,使之更加合理。果然新改進的儀表在工業(yè)現(xiàn)場測試中得到用戶的一致好評，為公司創(chuàng)造了

54、一定的經(jīng)濟效益。為此，公司出資2000元，獎勵此次產(chǎn)品革新工作中作出貢獻的三位員工，并指定由人力資源部王經(jīng)理統(tǒng)一發(fā)放。假若你是王經(jīng)理,如何來設計獎金分配方案???,獎金按團隊和個體的7：3比例進行了分配，整個小組得1400元，剩下的600元，我在征求他們二位意見的基礎上按1：2：3進行了分配，張經(jīng)理拿300元，李工拿200元，楊工拿了100元。那1400元我們小組成員每人450元，最后剩下的50元，三人中午出去嘬喝一頓!,

55、假如我是王經(jīng)理：,輕松一下,漁夫. 蛇與青蛙的故事 在一個周末,漁夫的目光越過船舷看到一條蛇咬著一支青蛙.漁夫很為青蛙難過,于是他就靠近蛇,輕輕地將青蛙從蛇的口中拿了出來,把青蛙給救了.但他又開始為這條饑餓的蛇難過.沒有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了幾滴,蛇愉快地游走了,青蛙也顯得很幸福.漁夫為他自己做了這樣的好事而高興,他想,這一切是多么地美好啊!可是,沒過幾分鐘,他聽到有東西正在撞擊他的船舷,低頭一看,

56、他簡直不敢相信?那條蛇又游回來了,嘴里咬著兩支青蛙! ---------你得出了什么啟示??,A 年薪制-----適用于中高層管理人員B 月薪制----- 適用于一般員工C 周薪制----- 適用于IT/化妝品銷售企業(yè)D 時薪制----- 一般員工/操作工,幾種通用薪酬模式,純基本工資制 基本工資+獎金

57、 基本工資+業(yè)務提成 基本工資+業(yè)務提成+獎金 純業(yè)務提成制,銷售業(yè)務人員薪酬模式,Y公司銷售類人員工資模式,采用傭金制作為主體分配形式，具體收入形式：職位工資＋銷售獎金（提成）＋特殊津貼。每年初由銷售公司根據(jù)實際計劃情況，制定銷售任務，并銷售目標逐級分解到各個銷售區(qū)域、銷售小組以及銷售個人。獎金也是結(jié)合銷售收入和回款情況來發(fā)放，總體銷售人

58、員收入上不封頂，充分實現(xiàn)個人績效與個人收益掛鉤激勵形式。,案例,:某公司由于需要實施一個項目,急需招聘兩名工程人員.按照正常起薪標準,公司已經(jīng)找到了一名工程人員,而另一名工程人員遲遲不能招到.如果這時有一位應聘者與前面那名工程人員能力相當,但起薪卻要求高出1倍.公司能否答應應聘者的起薪要求??,寬帶薪酬模式簡介,寬帶薪酬定義： 就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的

59、薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”，意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是“窄帶薪酬”管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。,寬帶薪酬示圖,薪資 (貨幣價值),等級(相對崗位價值),,,,a,c,b,d,f,e,g,,政策線或薪資線,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等級最大值,某等級最小值,帶寬/層寬,相鄰等級的

60、重疊,某等級中位值,f-e,g-f:,相鄰等級中位值級差,寬帶薪酬優(yōu)點,1 績效比崗位更重要，有利于提高良好的工作績效；2 能引導員工重視技能的增長和能力的提升；3 有利于企業(yè)內(nèi)部職位的輪換；4 能密切配合市場供求的變化。5 使工資本身更具彈性.,寬帶薪酬弊端,● 晉升困難 ● 穩(wěn)定感差 ● 績效要求高 ● 人工成本難于控制