【余世維精典講義】突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸

1、突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,洱吧管理休閑論壇整理www.28gl.com,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,中國開放以來，民企或私企的壽命在漸漸縮短，以前是5-7年，后來是2-4年，最后有人說是1.7年，我國中小企業(yè)到達(dá)一個瓶頸后就發(fā)展不上去，中國走的是社會主義計劃經(jīng)濟(jì)路線，跟市場接軌的困難度有時比較多，尤其在中國是保護(hù)之下形成的一種氛圍，現(xiàn)在突然市場開放了，大家很難馬上接受這樣一種挑戰(zhàn)，或模式。是不是因為這樣市場產(chǎn)生一種壓力，以至于大家在管理的過程中

2、，沒有注意到應(yīng)注意的環(huán)節(jié)？所以平均壽命在縮短？,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,我國民企比較發(fā)達(dá)的，還是沿海地區(qū)。合伙人不對勁——不敢王佐斷臂。要點：在企業(yè)組織里，沒有好兄弟，好朋友的余地，中小企業(yè)一開始總有幾個好朋友，好同學(xué)好同事或親戚作為合伙人，但企業(yè)組織里面，我們沒有那么多兄弟也沒有好么多好朋友，在競爭的組織里面，我們只有工作，不管以前他是誰，我們只問他對組織有沒有貢獻(xiàn)，當(dāng)初大家一起打拼的，大家一起拿錢做企業(yè)，后來慢慢發(fā)現(xiàn)這個人不在適合

3、當(dāng)合伙人或能力有限。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,合伙人應(yīng)該：1、與你互補2、能與他人共享3、有市場經(jīng)驗4、對公司多一點貢獻(xiàn)，尤其是資金優(yōu)缺點統(tǒng)統(tǒng)一樣，那想法和策略就沒有互補的地方，就會形成共振。合伙人要帶著全體員工工作，只有幾個合伙人中間處的很好，員工和他處不來，這不象合伙人，象出資人。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,合伙人不是出力氣就算了，如果這樣會發(fā)現(xiàn)公司的向心力不夠，人總是要拿點錢才會對公司特別注意，一個人拿錢和不拿錢對公司的感覺

4、是不一樣的。建議：注意他的過去，很少有一個人是離開時糟糕的，到了另一個公司就表現(xiàn)的很好，很少有學(xué)生在退學(xué)或開除后會很努力的工作——如果來了，發(fā)現(xiàn)他不好，就要重新界定他的職權(quán)，告訴他適合做什么應(yīng)該管什么或告訴他應(yīng)該做哪一塊，合伙人有個毛病，總感覺自己象股東，就想管什么管什么，合伙人和員工處的不好，得罪客戶的時候就要重新界定他的職權(quán)——還是不行，就除了股權(quán)以后免去他一切職務(wù)，保留分紅，但不給職權(quán)，很多人到這一步就下不了手了。,突破中小企業(yè)

5、發(fā)展瓶頸,實在不行，就把飯碗打破，大家都不要吃飯，召集股東開董事會協(xié)商，必要時解散?？梢院献鞯娜司秃献?，不能合作的人就不要合作。長痛不如短痛，在公司寧愿扮演黑臉，也不去扮演假的白臉，因為合伙人一對不勁，而且不愿離開，甚至想在公司鬧事，就招集董事會，必要時解散。守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。培養(yǎng)接班人要帶三年，幫三年，看三年。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,全世界家庭企業(yè)平均壽命只有二十四年，只有30%能夠生存到第二代，能活到第三代的全世界只占10%，

6、中國話說富不過三，很有道理。如果合伙人是你親人？自己的親人并不是很好的合伙人，要先有這樣的認(rèn)知，親人罵起來是不透明的，而且很少有人拿自己的親人開刀，讓父子或母子間的感情陷入一種僵持，或陷入一種困境。首先不要把自己的親人弄成高級主管，一旦發(fā)現(xiàn)他不適用的時候，他自己很痛苦，我們也很難受，自己的親人建議從中階主管干起，或低階，尤其是自己的子女。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,自己的親人適合做什么，應(yīng)一開始就講明白，不要等他走到總經(jīng)理位置時才發(fā)現(xiàn)

7、他不適合，自己的親戚或子女一旦出了問題，在家族會議里面要馬上檢討，馬上提起一個警告或忠告，自己親人如果實在不行，就要適當(dāng)縮小或免除他的職權(quán)，或他在職的時間，最后不行就請他們離開。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,忠告：隨便用自己的一個親人，很靠近自己座很高的位置，這樣子叫表面上講的好聽，內(nèi)舉不避親，其實外面看很容易感覺到，公司這么好的位置，重要職位總是他們家的人在做，很容易在公司中形成挫折感，很容易使公司人才外流，也許你是天意，但在做的時候要特別

8、小心。自己家里人的本事，別人都有，那最好是從外面找一個人，并非用自己的親人，不要給自己帶來麻煩。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,追逐時髦管理論點——又想開明，又想人本。中國人管人時，太強(qiáng)調(diào)儒家思想的那種氛圍，管中國人，應(yīng)先用法家，法家最重要的是規(guī)范，選把規(guī)矩統(tǒng)統(tǒng)做好，接著是儒家，強(qiáng)調(diào)做人的道理，然后是墨家，強(qiáng)調(diào)兼愛天下，摩頂放踵，最后道家最高的老莊玄學(xué)，無為而治。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,不能倒著走，西方強(qiáng)大的企業(yè)都是先從框架做和規(guī)范做起，一

9、個公司，當(dāng)老板，不要指望一天到晚做員工的朋友，應(yīng)先把規(guī)矩做好，一旦成朋友，就很難成規(guī)矩了，人都是這樣，一旦打打鬧鬧成了習(xí)慣，再要整頓就非常困難了。精明的老板1、不必做個“好人”2、不必標(biāo)榜“開明”，強(qiáng)調(diào)“人本”3、不必在乎員工是否“喜歡”你,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,人跟自然界中的動物沒什么多大區(qū)別，絕大多數(shù)的人太自私了，指望自動自發(fā)，自愛自律，是非常不容易的。員工喜歡不喜歡你沒那么重要，如果你對員工把該做的都做好了，他還不喜歡你

10、，是他不自愛，如果你該做的規(guī)矩都沒做好，說員工很喜歡你，其實是在一起混，一起打爛仗，吃大鍋飯，沒多久就不象樣子了。這個公司就很難挽救了。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,人，本身先要有價值，公司才會重用你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司什么貢獻(xiàn)。不在乎有沒有人喜歡你，要在乎這個有人有沒有用，重要的是規(guī)范和價值，講人性少講人情。建議：無論何時你離開公司，都要清楚告知離開多久，目的地在哪，如何聯(lián)絡(luò)，中小企業(yè)的老板，員工最好隨時都能知道你到哪

11、里去了，盡管不知真正的地點，也要知道他的方向，和可能回來的時間，多久能回來，甚至于怎么能找到你。老板可以指到店長或負(fù)責(zé)人——你不在的時候，指定一個代表充當(dāng)信息集中區(qū)，老板不在，誰代理老板，叫職務(wù)代理人，一個公司一定要有一人，老板不在，收集所有信息，因為老板不可能到處問。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,公司在不太大時，盡可能親自座鎮(zhèn)，是盡量老板要在，很多公司，老板一不在，員工的表現(xiàn)就不一樣了，第一個是老板沒有授權(quán)或老板不夠緊盯。定期且出奇不意

12、的檢查你公司的運營狀況，不能有規(guī)律性，做老板一定不要讓員工感覺到你有一段時間一定是不在公司的，這樣會讓員工形成一種自然懈怠，應(yīng)是突機(jī)檢查，出其不意檢查，并不是不相信員工，只是在沒有人向你一樣關(guān)心自己的企業(yè)的時候，只好自己跳下去，不是親自座鎮(zhèn)，也要經(jīng)常不斷的抽查，只是不愿讓別人感到那樣現(xiàn)實，我可不希望大家表面上說人情，人性，人本，弄到最后老板要抱著公司哭。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,出其不意的檢查包括很多方面，一個老板應(yīng)出其不意的檢查他的存貨

13、，應(yīng)收帳款，銷售渠道，經(jīng)銷商，供應(yīng)商，這樣不斷的抽查會得到很多經(jīng)驗，所以做一個老板不要什么東西都丟下不管，盡管事情不是你做，你要盯住他。做一個老板要把一只眼睛悄悄擺在員工的身上，這出其不意的檢查非常重要，防范員工一起舞弊。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司有三種人與錢有關(guān)，一是財務(wù)人員，負(fù)責(zé)資金的調(diào)動跟資金的運用，二是會計，負(fù)責(zé)帳務(wù)和稅務(wù)的整理，三是出納，負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收支，一個是負(fù)責(zé)等錢用錢，一個是負(fù)責(zé)管帳管稅，一個負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收支，這三個

14、人如果是同一個人，叫作自己找錢，自己用錢，自己搞錢，自己搞帳，還自己裝口袋，這是非常危險的事情，所以財務(wù)控制，帳和錢分開，找錢的和用錢的分開，管錢的和發(fā)錢的分開，這是第一種內(nèi)部控制。第二種，公司誰開支票，誰有權(quán)拿印章，誰可以到銀行調(diào)頭寸，有沒有 一種牽制的作用？都叫內(nèi)部控制。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,公司把貨賣給客戶，客戶把錢記在公司的帳上，誰去收錢？誰等客票？客票給公司時換了個名字，客人的票被他用掉，他自己搞一個交給公司，這個事誰會發(fā)

15、現(xiàn)？業(yè)務(wù)員收款時錢沒當(dāng)天交公司，第二天才交，公司允許不允許？都叫內(nèi)部控制。在大區(qū)內(nèi)，沒超市的，錢收到當(dāng)天要交公司，不允許業(yè)務(wù)員把支票帶回家，因為一個不誠實的業(yè)務(wù)員，支票只要擺在他的口袋過夜，第二天支票就不見了，結(jié)果他擁用，過幾天用別人的支票交公司。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,你控制的再好，都要不訂期的抽查和檢查，你會發(fā)現(xiàn)很多毛病癮藏在里面。開除員工，絕對不能夠手軟，員工一旦發(fā)現(xiàn)不對勁，連股東都王佐斷臂，何況是員工？用人不是真正的問題，

16、開除人才倒是一個常常要做到的問題。什么人都敢用，但要記住兩點，一，小心節(jié)制他，就不會讓這個人突然間很有權(quán)力，動所有的錢，二，很快可以開除他，如果他不能用。用人前面倒是不用怕，后面那個節(jié)制和弄掉倒非常重要。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,要謹(jǐn)慎在后邊，叫隨意在前，小心在后。做老板要每天想一件事情，把誰搞掉沒有關(guān)系，把誰拿掉應(yīng)不能再拖，所以做老板每天應(yīng)想到誰應(yīng)拿掉，底下人永遠(yuǎn)有人告訴你誰應(yīng)要進(jìn)來。做為企業(yè)領(lǐng)袖，你必須要能夠解雇任何人。如果

17、買一個公司，你會發(fā)現(xiàn)，一個不行的公司，通常有些不行的人，一個公司的人如果真的很棒，除非這個老板真的無能，這公司不可能不好，一個不好的公司要賣，那公司里就有很多壞人，這公司接下來的第一個動作就是把壞人拿掉。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,作一個老板，如果沒有辦法解雇人，沒有辦法把人很快拿掉，你跟其它主管有什么不同？跟一般員工有什么不同？怎樣去制定行為準(zhǔn)則？拿人不是隨便拿的，先做三個事，首先講清楚什么叫規(guī)矩，這叫確定正確的定議，一個人沒教他怎么

18、打架就叫他上前線，這等于要把他殺死，要先告訴他游戲規(guī)則。二，要清楚讓他知道這是一個規(guī)則。三，必要的時候給他一些警告。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,1、先告訴他要遵守哪些規(guī)則。2、提醒你要遵守哪些規(guī)則。3、一開始操作就對觸犯有一個警告，必要的時候開始罰。沒有懲罰措施的行為，是沒有意義的，任何要求沒有懲罰是沒有意義的。外企和中國企業(yè)有什么不同？外企處分人動作特別快，國內(nèi)企業(yè)處分人特別慢，外企對規(guī)矩要求很嚴(yán)謹(jǐn)，一開除起人來動作特別快，我們

19、是規(guī)矩沒講清楚開除起來人特別慢，這是和人家最大的區(qū)別。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司，已經(jīng)倫理蕩然，快要失去控制，怎么辦？倫理蕩然是沒有規(guī)矩，上上下下不象樣子，要先從框架做起，如讓非洲人穿西裝，先讓他穿背心，習(xí)慣后穿個短袖，習(xí)慣后再改長袖，習(xí)慣后加外套，習(xí)慣后打個領(lǐng)帶，就習(xí)慣了。先框架——細(xì)規(guī)范——再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨椤幜P的規(guī)定。告訴他三個月是實驗期，三月內(nèi)這行為記小過，又三月這行為扣五十元，再三個月這行為幾乎可以開除。,突破中小企業(yè)

20、發(fā)展瓶頸,1、已明顯的告訴游戲規(guī)則。2、已慣例 一個警告試驗期。3、一再的說你懂不懂？知不知道？所以對一個公司，快要失去控制的時候，建議先把框架做好，然后確定員工都了解你的想法，最后把處罰和游戲的規(guī)矩先告訴他，慢慢縮減，會發(fā)現(xiàn)有的人是不好的就篩選出來，向篩沙子，不做這個動作，把不行的人拿掉，這公司很難管。即能當(dāng)老板，又能睡地板?！８?。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與指揮系統(tǒng)一片混亂。要點：當(dāng)你的船

21、越來越大時，你需要水手和軍官越來越多，最后你自己也不可能再去拖甲板了。很多老板都有超級癥候群，就是一切自己來，一人秀，多頭馬車，就是四處瞎忙。做一個老板任何重要的職位都要有左右手或接班人。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,左右手可能是特別助理，智囊團(tuán)或顧問。清楚的組織圖表可以顯示公司權(quán)力與責(zé)任架構(gòu)，尤其是快速的傳達(dá)系統(tǒng)。DELL：客戶要求三天內(nèi)做好回應(yīng)。三星：市場的任何反應(yīng)，二天內(nèi)一定要到達(dá)主管。注重信息傳遞速度：政出多門，就要分幾個

22、大的模塊，派令適任的指揮官，如有十二個部門，可分三大模塊，每個模塊四個部門，總經(jīng)理抓個領(lǐng)頭的，三個人再去抓四個部門經(jīng)理。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,設(shè)計有效的激勵制度，不論是貨幣性還是非貨幣性，讓員工自動自發(fā)。貨幣性：薪水，獎金，紅利，股份，津貼，補助。非貨幣性：口頭獎勵，公司會議，座談會，聚餐，授權(quán)。一個老板，把自己弄的很忙，就犯一個毛病，什么事情都想做。RQ：關(guān)系商數(shù)。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,跨入一個新領(lǐng)域，請確定1、原有事業(yè)基

23、礎(chǔ)是否穩(wěn)固。2、新事業(yè)的資源投入是否決不影響原有事業(yè)。3、新事業(yè)的技術(shù)，條件與職業(yè)經(jīng)理人是否已經(jīng)掌握，有一個不行就不要瞎搞。家族企業(yè)常常一片混亂，基本癥結(jié)在什么地方？,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,家族企業(yè)的好處：１、彼此之間信任感很強(qiáng)。２、公司情況不好的時候，家族可以忍受少發(fā)薪水，甚至不發(fā)獎金或紅利，可以忍受很多福利做的不到位，外人可能因為這樣就離開。３、可以不太注意到表面上的那種關(guān)系，罵也不會感情破裂，但，外人一罵輕則消積抵抗，

24、重則會窩里反，再嚴(yán)重就會帶人叛變。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,家族企業(yè)的缺點：１、仗著自己是家族，難免濫權(quán)，難免為所欲為。２、難免做一些別人不能做而你敢做的事。３、仗著是家族料定不會開除你。全球家族企業(yè)前五名：美國沃爾瑪，美國福特，韓國三星，韓國ＬＧ，法國家樂福。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司要做的很好，要不斷的開拓市場。家族企業(yè)要生存，和保有有效的運作，在高層管理人員里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成員。　　　—

25、—彼得，德魯克不反對家族企業(yè)，但不贊成全部都是自己家族占所有主管的位子，否則很容易形成共振。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,家族企業(yè)的問題：１、內(nèi)舉與外聘的沖突：中國人說內(nèi)舉不避親，并不是因為他是我們的親人我們就不能用他，但我們的親人如果沒有外面的優(yōu)秀，這中間是要用什么人？這就形成沖突。２、私產(chǎn)與公款的矛盾：董事長的太太?？梢詠砉灸矛F(xiàn)金嗎？自己家吃的飯會在公司報銷嗎？在有分紅的企業(yè)，別人會認(rèn)為你動了錢，而分的少了，失去凝聚力。,突破中小

26、企業(yè)發(fā)展瓶頸,３、股權(quán)和分紅的并容：對一個人不完全信任，不能貿(mào)然給他股權(quán)，但為了激勵他，會給分紅，分紅簡單，但股權(quán)一外放，很可能會變成尾大不掉，分配股權(quán)有年限規(guī)定，但不會因為沒有股份就不給分紅，這是可并容的。４、獨斷和制度的調(diào)和：董事長如果是一家族企業(yè)或中小企業(yè)，很容易憑自己的意志來管這個公司，一個公司在小的時候就要建立起制度，能用制度做的盡量用制度做，不要老是等老板一句話，這樣很容易讓他人感到公司沒制度，容易形成危機(jī)，犯下錯誤。,突

27、破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,經(jīng)驗與知識的區(qū)別，老板以后不要告訴別人你有經(jīng)驗，要告訴別人你有知識，因為經(jīng)驗和知識是有區(qū)別的，經(jīng)驗只能稱為過去經(jīng)歷的一些心得，但知識都是一個管理當(dāng)中所得到的精華和寶貴的結(jié)論，是有區(qū)別的。短期利潤與長期發(fā)展關(guān)系，是為了賺錢，還是為了長久經(jīng)營？為了賺錢，那賺了就分，要是過一天算一天，就是典型的中小企業(yè)，活不了多久就沒辦法了，一個公司長期發(fā)展就要好了品質(zhì)，犧牲一點利潤，為客戶犧牲一點利潤，為長期發(fā)展?fàn)奚稽c利潤，家族或中

28、小企業(yè)有個習(xí)慣，反正在這個地方能做多久就做多久，不能做就改行。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,盲目擴(kuò)張，成立分公司，很多人認(rèn)為公司多了，公司就大了，市場份額就增加了，增開了分公司，不一定增加利潤，也不一定提升效率，也不一定強(qiáng)化品牌，沒有把握不要急著開分公司。一個新分公司應(yīng)有三個前提：1、有合適的可以獨擋一面的經(jīng)營者，先有人再來開分公司2、在最短的未來，能夠自給自足3、擁有當(dāng)?shù)刭Y源?；叵胍幌?，誰負(fù)責(zé)，能不能自己養(yǎng)活自己？是不是自己用當(dāng)?shù)?/p>

29、的資源就能解決問題？不需要外面支援？,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,開分公司的建議：1、首先調(diào)查好市場大小與自己的利基2、盤算可以投入的人力，物力，財力3、設(shè)定最大虧損限度，包括時間4、想好退路分公司要關(guān)門的時候，那些員工到哪里去？要結(jié)束的時候，那些財產(chǎn)怎么處理？要轉(zhuǎn)賣的時候誰會賣？多少錢賣？一個人在做一件事情的時候，如果沒有想好退路，表面聽起來叫置之死地而后生，這話是形容一個狼狽的結(jié)局，最好先想好最壞的狀況，有個底，做事時知道底線

30、在哪里。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,有人提出開分公司，問他預(yù)算是多少，他說五十萬，告訴他，有錢大家賺，這樣好不好，公司拿四十萬，你拿十萬，把你派到分公司去獨擋一面，看他的說法，一個分公司的經(jīng)理如果自己沒有投資，花人家的錢，誰都會講，冠冕堂皇的話誰都說的出來，一旦叫他自己掏腰包，情況就不是這樣了，一定要讓他感覺到這里也有你的錢，要垮大家一起垮，我垮四十萬，你垮幾萬也可以。開分公司的地點，選錯了生產(chǎn)，銷售與研發(fā)的地點，就是疏忽了地理優(yōu)勢。有

31、時為了省錢，選擇一處不利于公司生產(chǎn)，運營或研發(fā)的地方，將會得不償失。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,房地產(chǎn)名言：搞房產(chǎn)，第一是地段，第二是地段，第三還是地段。不管做什么東西，地理位置都很重要。不管是搞生產(chǎn)，搞運營或研發(fā)，地點應(yīng)該1、能提供公司需要的條件。2、有助于公司形象塑造。3、看得出集中效應(yīng)或過度競爭的差異。4、可以滿足于未來10——20年的物流變化。集中效應(yīng)叫外部經(jīng)濟(jì)，同行業(yè)集中在一個地方過度競爭，大家都在那搞，有幾個就要關(guān)

32、門了。一個地方再也沒有辦法成長的時候，過度的擁擠，就叫過度競爭，但一個地方有很大容納力度很多外部效果叫集中效應(yīng)。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,選一個地方，如果是集中效應(yīng)，會使我們外部效果很好，大大降低成本，萬一是過度競爭，反而使客戶統(tǒng)統(tǒng)分散，自己市場份額被迫減少。我國有個趣現(xiàn)象，原來是集中效應(yīng)，反來變成過度擁擠，于是廠商開始分流。開分公司：1、選地點以前，要先普查，看看你左右，在那個地方，向你這樣的企業(yè)有幾家？能分到多少資源？那地方最大

33、流量是多少？,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,2、辦公室和生產(chǎn)區(qū)域不要太分離,工業(yè)區(qū)里最好生產(chǎn)辦公兩用,如果太遠(yuǎn)太分散,不旦形成溝通困難,還會形成很多不必要的溝通成本.3、實施貨倉計劃，要注意運送與經(jīng)銷商管理。要是生產(chǎn)的地方在浙江省，我們在華北開個貨艙，可以不用設(shè)工廠，問題是誰把東西送過去，誰把東西從倉庫再往外運？這就要用到物流，貨倉在那就要靠經(jīng)銷商?？偣疽膊辉冢鸵拷?jīng)銷商去管理，貨倉，經(jīng)銷商，渠道這幾乎是控在一起的，如做的不好會統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)生問

34、題。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,很多工廠在搬家的時候，只想新的生產(chǎn)，沒想舊的要不要拿掉，想到在熱鬧的地方找新的資源，卻沒想到新舊產(chǎn)品是一模一樣的，是不是有遷移的必要？考慮投資是不是重復(fù)，設(shè)備會有一半閑置。4、必要時可考慮策略聯(lián)盟式的窗口，就是跟做資源交換，聯(lián)盟窗口是找你合作對象在那里開窗口，這樣可以減少很多成本。公司一旦大了，就需要制度，公司一旦大了就需要接班人，一大了就牽涉到市場和渠道。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,中國地方政府希望企業(yè)不要

35、外移，企業(yè)家又長在這個地方，就出現(xiàn)一個現(xiàn)象，我舍不得丟下我的家園，我不能離開我的故居，于是就形成一個近親繁殖。這對選地點來講是情感問題，本來應(yīng)是經(jīng)濟(jì)問題。開張：踏出混亂的第一步——倉倉促促營業(yè)。要點：一個好的音樂家，一出場就要有最好的表現(xiàn)，練習(xí)只能在私下。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司一旦要開張，就象一個音樂家走上了表演臺，就要表現(xiàn)的非常好，一開始就要完美，不要一出場就搞砸了，以后想辦法挽救都很難了。一開始就不要匆匆忙忙。

36、前提：急忙的開幕會有三個后遺癥1、留下不好的第一印象，你們不專業(yè)，沒有生意樣子。2、嚇跑潛在客戶。3、無法處理一切突發(fā)狀況。留下一個一開始輝煌的記錄比什么都重要。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,建議：開業(yè)時1、指派一位核心人員監(jiān)督全場，向總指揮可調(diào)度一切。2、每個員工應(yīng)站在哪里，應(yīng)做什么事情，他的職責(zé)是什么？哪要交待的非常明確。矩細(xì)靡遺的地交待每一個員工的職責(zé)。3、實際模擬所有可能的作業(yè)。4、多準(zhǔn)備15%的庫存需求。通常酒店都

37、會試營業(yè)三個月，長的話可以適營業(yè)半年，然后正式開張，就是酒店是不能夠搞砸的，尤其是四五星級大酒店。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,5、測試所有客戶投訴的程序。向誰投訴？應(yīng)怎么處理？最快的方法作什么補償？客人如果不滿意我們還有什么后續(xù)動作？誰能代表公司給客戶做答？6、記錄客戶建議性的批評。不旦記錄還要回饋。思考：第一次就搞雜了怎么辦？1、全新裝潢，再漂漂亮亮開一次。2、找一個更棒的旗艦店重新開張。3、開張不好的地方做彌補，慢慢靠自己的服

38、務(wù)和品質(zhì)來慢慢吸引客人回不，這叫不在那等另外一次開張，座在那等客人來。一個錯誤的開張，以后一百次行動都無法挽救。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,做生意，每人都認(rèn)為自己是做生意的料，就過于樂觀，強(qiáng)咽吃不下去的飯，吃不下去的飯不要吃。人過于樂觀有兩個原因：1、太希望成功了，所以不能忍受這事情不成功。2、太大意了，總認(rèn)為一切不好的事情都不會發(fā)生在他身上。實業(yè)就是實業(yè)，如果過度樂觀，做整合，做資本操作，很容易把自己的公司弄成泡沫化。要點：企

39、圖討好每一個人，就可能一個客人都吸引不到。這個世界沒有賣不掉的東西，只有不會賣或賣錯對象。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,賣錯對象就是沒有區(qū)隔好，每個企業(yè)都要做好區(qū)隔，鎖定自己的主要客戶強(qiáng)打，而不是這也想做，那也想做，結(jié)果統(tǒng)統(tǒng)都做不好，什么東西都做就什么也做不好，什么人都招就什么也招不了來。公司不大時要注意三點：1、把你的市場區(qū)隔好，將訴求限制在一個特定的市場或顧客群里。2、對單一市場不斷熟悉，而且建立良好的信用，也就是要內(nèi)行，對市場太

40、大的時候要注意到自己吃哪一口飯，要吃的內(nèi)行，建立起口碑和信用。3、避免胡亂別吸引相互沖突的顧客群。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,建議：仔細(xì)定位自己的主軸產(chǎn)品，合理分配你的資源，預(yù)算，立刻調(diào)整你的公司，與這個市場緊密結(jié)合，利用電話或問卷，確定你的區(qū)隔無誤。對未來，一年或數(shù)年，做一個產(chǎn)銷預(yù)測，包括制造成本，管銷費用，實際有效需求，貨款額度，廣告活動，損益平衡點等。算出公司的損益平衡點，先告訴員工說這公司一月要花120萬，也就是如果一月沒賺到

41、120萬這公司撐不下去，講這話不是讓員工同情你，是讓員工有責(zé)任感，讓大家注意到損益平衡點，收支剛好相抵，一個月是多少錢，他就會知道我只要沒做到這個數(shù)字，就對不起公司，老板本身是無奈，員工也應(yīng)感到羞愧。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,很多公司員工不知損益平衡點，他們以為做了點業(yè)績還不錯，老板自己痛苦，還不好意思講，最后就倒了。你要吃哪一行飯，要知道你主要的東西是什么，然后把錢盡量花在這個東西上面，然后用你公司來配合這個東西，然后看看你的區(qū)隔有沒

42、有弄錯，從消費者那去研究，然后從事這一行，要顯的很內(nèi)行，多用他的術(shù)語和語言，然后把未來所要發(fā)生的成本，收入，損益平衡，需求，廣告，貨款都做一個分析，你就知道這行飯吃不吃的下去了。每三年整理一下公司的產(chǎn)品線，對于多余的枝節(jié)，損益平衡點以下的事業(yè)，對不必要的分公司和多開的門店干脆關(guān)掉。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,剝離是企業(yè)長成和要訣，更重于重組。小中大企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)注意的瓶頸。小規(guī)模企業(yè)：1、注意主軸產(chǎn)品或主力業(yè)務(wù)2、深化附加價值或周

43、邊服務(wù)3、保持機(jī)動性，彈性或靈活性中規(guī)模企業(yè)：1、注意資源，人力，物力，財力的積累。2、以技術(shù)，方法，制度，流程，凸顯產(chǎn)品差異化。3、為公司與個人做生涯規(guī)劃，讓員工干部知道未來幾年干什么？4、防止組織與人員的過度膨脹或擴(kuò)充。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,公司到中型的時候一定要有一個不一樣的技術(shù)，如果沒有，差異化一定做不出來。很多公司到中規(guī)模，員工和干部都不知公司的未來， 這叫沒有未來，沒有規(guī)劃，不要認(rèn)為人多了就叫中規(guī)模，有用的人

44、多了才叫中規(guī)模，人或組織擴(kuò)大，擴(kuò)充和彭脹跟你的生意到底有沒有關(guān)系跟你市場份額沒有關(guān)系，跟銷售策略，組織發(fā)展有沒有關(guān)系？大規(guī)模企業(yè)：1、注意多元化發(fā)展的必要性和盲區(qū)。多元化可以表示這個公司有各式各樣賺錢的渠道，表示公司可以分散風(fēng)險，這里不賺那里賺，多元化表示有錢盡量撈。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,公司如果統(tǒng)一資源在一個專業(yè)當(dāng)中，可以做到很好的研發(fā)，而且可以做到很好的差異化，公司集中精神做一個專業(yè)，而且可以做到很好的差異化，這會讓消費者集中

45、在這個事情或產(chǎn)品上面就會想起你，公司如果只做一個專業(yè)，就不會冒其它不必要的技術(shù)上的風(fēng)險和市場或資金調(diào)試的風(fēng)險，去用其它副業(yè)拖跨這個主業(yè)，這是走上專業(yè)化的原因.,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,根據(jù)市場調(diào)查，未來是專業(yè)化的世界，當(dāng)大家都在買東西或消費的時候，就問誰是這一行的專家？除非必要，還是以專業(yè)化為主。GE長于人力資源配置是能用電器多元化成功的條件。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,2、創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢，和品牌領(lǐng)導(dǎo)地位。什么東西量一大了，那個成本就會下降

46、，在經(jīng)濟(jì)學(xué)里面，叫內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效果。3、緊抓渠道網(wǎng)絡(luò)與反應(yīng)機(jī)制，并調(diào)整行銷策略。4、加大研發(fā)力度。公司一旦大了，就完全強(qiáng)調(diào)技術(shù)，以前強(qiáng)調(diào)在哪里設(shè)計，要靠研發(fā)，國內(nèi)企業(yè)有個很大致命傷，就是研發(fā)力度不夠。杜決研發(fā)上的短板。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,財務(wù)：大部分的公司，不是因為他沒有市場和產(chǎn)品，而是因為他沒資金，差勁的信用規(guī)劃，資金周轉(zhuǎn)不足。（不要硬著頭皮自已記帳）中國手機(jī)有兩個危機(jī)：1、品牌競爭太多，很難在市場做出明顯差異化。2、手機(jī)競

47、爭太激烈，以至于國內(nèi)手機(jī)庫存太多，造成資金的一種積壓。一毛錢逼死英雄漢，拿不出現(xiàn)金，就什么都是假的。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,要點：1、高度專業(yè)的工作就分?jǐn)偨o最能勝任這個工作的人去做。2、再賺錢的公司都要有一段時間學(xué)習(xí)，這段時間金錢可以買到，經(jīng)驗都是錢買來的。一個人如果對錢不太了解，對財務(wù)問題不是太懂，自己本身沒學(xué)過這些東西，有幾個人可以問問看，和銀行行員多交流，他會告訴你很多關(guān)于錢的事，請快計師和精算師，請教同業(yè)工會，這都是可以

48、不花太多代價可以詢問的對象。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,借錢以前要先：1、認(rèn)識出借人——銀行。2、樹立良好信用。3、準(zhǔn)備妥善的財務(wù)規(guī)劃。越是在不缺錢時，越是要認(rèn)識銀行的人，在公司不需要變革的時候就開始要準(zhǔn)備變革，這樣一旦對銀行開口，他對你不會陌生，在公司不太嚴(yán)重的時候變革他的反抗力和阻力比較小。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,跟銀行借錢時，銀行一定會調(diào)查你的信用，以前就要把信用做的很好，平常不認(rèn)識銀行，信譽搞的不好，找銀行借頭寸時，只有鬼才

49、借給你，平常把信用弄好點，讓銀行認(rèn)識一下，一旦要調(diào)頭寸，不會有太大阻力。平常財務(wù)報表要做的很完整，財務(wù)規(guī)劃要做的很好，有條理，和銀行借錢時要說的出自己的流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，短期負(fù)債，長期負(fù)債，自己的資本主凈值，自己未分配的盈余，以及自己的股東分紅計劃，讓銀行覺的你很有制度，公司一旦成長，多多少少都是要靠銀行的，問題是會做生意的人，是用銀行的錢去滾錢，不會做生意的人，才天天靠自己家里的錢去做生意。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個人要預(yù)估未來

50、一年至一年半的現(xiàn)金流量，算這段時間每月會進(jìn)來多少錢，會出多少錢，目的在于事先有準(zhǔn)備，在缺頭寸時在哪里調(diào)度，在頭寸過多時應(yīng)把他用的哪里，手里應(yīng)保留多少現(xiàn)金，應(yīng)把多余的現(xiàn)金以規(guī)劃為固定資產(chǎn)或證券，如需要350萬，就預(yù)估500萬。與一兩家主要銀行，（尤其是中小企業(yè)），往來合作，讓他們參與你的基本規(guī)劃，是說可以把錢存在幾家銀行，但主力應(yīng)集中在一兩家銀行，因為平均的存，沒有哪家銀行會把你當(dāng)成大客戶。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司在做計劃時，可

51、以讓銀行參與，就是給他看看你的計劃，告訴他你的想法，給他一點你未來的發(fā)展，讓他提供一些他的意見，這個銀行會認(rèn)為你和他走的很近，這時你說你跟他借錢，他會相信，因為看過你的計劃，給銀行個復(fù)本，或讓他提提議見，讓他覺的你是個可以借款的對象,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,銀行的信用額度，向銀行審請。這是銀行對你能給你多少融通，在不太需要銀的時候，就向銀行審請一個信用額度，這可以不用，擺在那里，但一旦用錢，馬上跟他審請，會很快撥下來，因為事先通過同意，

52、很多公司在缺錢時審請銀行信用那時錢就借不出來了。平常認(rèn)識到幾家國際投資公司，一旦大計劃拿出來，這些人很可能就是你的投資者，日后肯定有用。流動資金不能太緊，以免錯失良機(jī)。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,小企業(yè)隨時拿的出一百萬，中企業(yè)一千萬，大企業(yè)可以動用一億的流動資金。如果不能，很多機(jī)會就會錯失，因為一旦人家有機(jī)會給你，是不可能等你籌錢的，那時你會發(fā)現(xiàn)，會白白丟掉這個機(jī)會。一個人缺錢什么也找不到時，你首先想到的就是你的存款，不行招開股東會，

53、讓股東掏腰包。公司要增資的時候，80%的股東是猶豫的，都是恨不的把錢分出來，股東一猶豫，就看公司有什么東西可以變賣，如果還不能解決增資問題，就裁減公司業(yè)務(wù)，看有什么東西可以變賣，哪些事不要做，哪些事停止，把公司縮小，寧可把公司縮小，不要整體的倒。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,要大刀闊斧開始砍。漠視財務(wù)上的數(shù)據(jù)，指示亮起警示紅燈.會做生意的老板不管財務(wù)，真正懂財務(wù)的不會做生意，這要經(jīng)常交流。財務(wù)上的問題做老板的不能說不知道，不能說無辜，

54、更不能說我不行，不清楚，人家第一是懷疑，第二是譏笑。要點：假如目前還沒有獲利，你的營銷一定在哪出了問題。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,前提：每一個經(jīng)理人都應(yīng)該：1、熟悉基本財務(wù)觀念。2、看懂一般財務(wù)報表。3、注意主要財務(wù)數(shù)據(jù)。4、立馬解決緊急財務(wù)問題。財務(wù)是一面鏡子，反應(yīng)出你的問題。建議：了解四大報表，資產(chǎn)負(fù)債表，損益表，現(xiàn)金流量表，利潤分配表。資產(chǎn)負(fù)債表是靜態(tài)報表，是當(dāng)每年底或月底，最后一天，你手上多少資產(chǎn)負(fù)債，有多少資本，

55、這叫表態(tài)數(shù)字，資產(chǎn)是現(xiàn)金的去路，負(fù)債和資本是現(xiàn)金的來源，去路和來源是相等的，資產(chǎn)等于負(fù)債加資本。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,損益表：以前的利潤表，公司從收入算到經(jīng)營利潤，就是把成本費用扣掉，再算到營業(yè)利潤，就是把管銷費用扣掉，兩算到利潤總額，就是把期貨還有補貼和營業(yè)收入支出扣掉或加上，最后把所得稅拿掉算個凈利潤，這個過程稱為損益表，這是動態(tài)報表，就是一年或一月當(dāng)中所得到的結(jié)果?，F(xiàn)金流量表分幾大塊：一是經(jīng)營活動里面產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，就是公司的

56、運營所產(chǎn)生的支出和收入，第二是投資活動里產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，就是公司在投資里所產(chǎn)生的支出跟流入，第三是籌資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，籌資的籌是籌備的意思。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,做為一老板，要知道這一月我的運營怎么樣，我的資產(chǎn)負(fù)債和資本怎么樣，現(xiàn)金流量和流出的變化怎么樣?，F(xiàn)金的來源在流量里面有可能是用運營結(jié)果產(chǎn)生的像凈利，有可能是應(yīng)收帳款減少，有可能是應(yīng)付帳款增加，現(xiàn)金的去像有可能是存貨的增加，有可能是固定資產(chǎn)的增加，有可能是應(yīng)付票據(jù)的減少。

57、利潤分配表，也就是把凈利潤扣掉員工的福利金，我們的儲備金，以及公司的發(fā)展基金，和我們的轉(zhuǎn)投資以后，剩下來沒有分配的數(shù)字，加上年初和扣掉虧損的，今年還剩下來大概有多少？,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,表中首先要注意各種比例來觀察我們的靜態(tài)值和動態(tài)值的變化，比例分為三種，一種叫結(jié)構(gòu)比例，那就是同一張資產(chǎn)負(fù)債表里面的比例，二是營業(yè)比例，又叫運營比例，拿凈利比營業(yè)收入，第三是效能比例，拿資產(chǎn)負(fù)債表里的數(shù)字去比損益表，損益表里的數(shù)字比資產(chǎn)負(fù)債表，跨兩個

58、表，稱效能比例。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,最好搞懂一些重要關(guān)鍵科目.資產(chǎn)負(fù)債表里面，應(yīng)收帳款特別的多，那表示錢都在客戶那里沒回到我們手上，存貨多表示沒賣出去，固定資產(chǎn)多表示公司的錢都壓在設(shè)備，機(jī)器，土地上，無形資產(chǎn)，不要擺在上面。一個公司流動負(fù)債和流動資產(chǎn)，應(yīng)該是相對應(yīng)的，短期借款在短期用途，長期借款用在長期用途，怕的是把長期負(fù)債拿來做短期用途，這樣子叫背負(fù)了較高的利息，更怕把短期負(fù)債拿來做長期用途，人家要還錢時，你要買廠房機(jī)器嗎？這

59、是資產(chǎn)負(fù)債表中的關(guān)鍵科目。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,損益表中的關(guān)鍵科目，一個公司的成本占收入到底多少？不要看絕對值，最好看你的同行和他的比例，管銷費用，如果很高，就表示主管請客太多，而且是公司天天搞促銷，利潤并沒有上升，管銷費用多了，利潤就少了，營業(yè)外收入，是和公司本身生產(chǎn)沒有關(guān)系的錢，很多就是不務(wù)正業(yè)。要求財務(wù)人員，配合算出各個重要科目或比率的臨界點，解讀重要財會信息，參加公司營銷會議。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,財會人員并不專業(yè)，只是對

60、帳很專業(yè)。對公司的經(jīng)營其實并不專業(yè)，要求他們做三件事：1、每一個重要科目都有他的臨界點，這個要替我們算出來。2、財會人員拿報表給你看，要提醒他們，不要只給我看一個打印出來的報表，報表送過來，正常的部分統(tǒng)統(tǒng)沒意見， 有時間就統(tǒng)統(tǒng)看，沒時間就看他標(biāo)注的，需要財務(wù)人員解讀，我們花錢請財務(wù)人員，他們要解讀給我們聽。3、從來不參加營銷會議，這是錯的，參加才知道資金用在哪里，才知公司的發(fā)展是什么，才知公司未來兩三年要做什么事，到那時缺不缺錢。

61、,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,銷售大會時叫上財務(wù)人員，他才會在資金當(dāng)中給個建議：1、算出臨界點2、上報表注解重要信息，說出他的意見3、公司重要營銷會議，財會人員統(tǒng)統(tǒng)參加顏色管理：用綠色，黃色，紅色區(qū)分警示信號，解讀重要顏色信息。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,一個公司如果有財務(wù)危機(jī)，從最嚴(yán)重的開始排列1、現(xiàn)金不足2、過多應(yīng)收帳款沒收回來3、過多的存貨沒有賣4、公司買了過多的房子和土地5、跟銀行借款都是短期貸款。每年要換一次單。,突破

62、中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,存貨問題：漫無節(jié)制的內(nèi)外庫存，只要東西沒賣，都是廢品。內(nèi)外庫存：廠商握有的是內(nèi)部庫存，經(jīng)銷商手上的是外部庫存。要點：庫存要在供需之間和最高最低數(shù)量之間取得一個微妙的平衡。工業(yè)管理里面有個名詞，叫安全庫存，最低存量，最高存量，還有經(jīng)濟(jì)的采購量，被稱為企業(yè)管理倉庫中的四個重要數(shù)字。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,前提：庫存常有一些兩難的游戲1、占有費用與采購費用(費用的兩難)2、行銷彈性于機(jī)會損失（數(shù)量的兩難）3、賤

63、買貴買，與貴買賤賣（買賣價差的兩難）建議：先為庫存算一個精略比率，以每月銷售額為準(zhǔn)如：熱門項目45%，穩(wěn)定項目30%溫和項目20%緩慢項目10%多5%是多一個余裕，一寬容。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,敢只進(jìn)客戶訂的貨，就要先貫徹零庫存計劃。采購物料有四個R，采購物料除品質(zhì)與地區(qū)外還要考慮兩個變數(shù)，時間和價格。正確的品質(zhì)，地區(qū)，時間，價格。時間，價格，用長期合約可以獲得一個保證。自己看的那一套帳，存貨價值要忠實地遞減。一個公司應(yīng)有

64、三套帳：一套是給國家稅務(wù)單位看的標(biāo)準(zhǔn)帳（合乎會計準(zhǔn)則）一套是給自己客戶看有吸引力的帳（有吸引力）一套是給自己看的真實帳（真實反應(yīng)一個數(shù)字）,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,半年沒有賣的存貨，在自己的資產(chǎn)負(fù)債表里要乘0.8，一年沒賣掉的乘0.5，一年半乘0.2，二年賣不掉的添0，一文不值。做好緊急調(diào)貨的準(zhǔn)備。太多存貨價值遞減，同時增加太多占有成本，做不到0庫存，也要有緊急存貨的準(zhǔn)備。1、供應(yīng)商不要只認(rèn)識一家2、跟你有關(guān)的供應(yīng)商，經(jīng)常要和

65、他有點來往交易，維護(hù)一個很好的關(guān)系3、不時暗示你的供應(yīng)商，我臨時緊急調(diào)貨你有多少能力，自己心中有譜。凡是臨時要去，都是宰一刀的。正確的市場調(diào)查，可以得到正確的客戶需求。正確的客戶需求，可以得到一個正確的生產(chǎn)計劃。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,正確的生產(chǎn)計劃，可以得到一個正確的物料采購單。正確的物料采購單，可以做成一個正常的生產(chǎn)圖層設(shè)計。正確的生產(chǎn)圖層設(shè)計，可能做出一個正常的存貨計劃。正確的存貨計劃，可以做出一個正常的倉儲，物流，批

66、發(fā)，零售。忽略了公司理財，公司理財有三個部分：1、自己要維持一個不錯的收入（不會維持收入）2、有天要賣，也要賣的很好（不會出售事業(yè)）3、把別人很劃算的買進(jìn)來（不會兼并別人）要點：復(fù)雜的金融理財，永遠(yuǎn)是現(xiàn)代商業(yè)的核心。前提：錢，不是自己的就是別人的，不是現(xiàn)在拿就是將來拿，不是存銀行，就是變成金融工具或資產(chǎn)。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,證券價格乘市場利率，等于證券的收入。對投資比較大的設(shè)備，廠房，可以用租賃方法渡過。對于數(shù)量很大

67、的訂單，要留心訂金，罰款與長久性。大訂單都是要命的，1，訂單可能不長久，2、可能要花很多財料，大訂單要求付訂金，不愿負(fù)，所有材料要你買是非常擔(dān)心的，不做也罷，一旦取消，對公司影響深遠(yuǎn)，要訂上罰款，萬一他不做了，遲延付款，改變規(guī)格，就要給他一定的罰款。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,對大訂單要注意三件事：1、收訂金2、訂處罰條款3、注意這個訂單可以維護(hù)多久，來確定要不要為這訂單去買機(jī)器和設(shè)備。對未來的用地，可以利用債券和加倍購買來解決，對未來的

68、地現(xiàn)在就要規(guī)劃，本要二十畝，買四十畝，這樣幾年后一升值，賣掉多出來的二十畝，等于自己的二十畝是不花錢的。中小企業(yè)很大瓶頸就是不做長期規(guī)劃，沒有十年計劃，只做兩三年的。,突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸,對于沒有把握的客戶需求或沒有必要的多余投資，可以考慮外包：1、門市和經(jīng)銷店可以外包，自己不要做，讓別人做。2、工廠外包，公司不要養(yǎng)IT人員，軟硬件都外包。3、人才資源外包，人力資源不可能什么都會，對搞訓(xùn)練，考核，設(shè)計表格，開課，野外活動，接班