執(zhí)行培訓(xùn)教材

1、1,執(zhí)行 EXECUTION,沒有執(zhí)行力，哪有競爭力,p 2,根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功， 30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢?當(dāng)然就是運氣。 運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。,p 3,good idea,v正如作者包熙迪所說:「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。,p 4,執(zhí)行力不彰,v許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。v我這個人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計

2、劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:「發(fā)生了什么事?」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。,p 5,在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。,p 6,第一章跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝,p 7,領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗,v僅在二000年這一年間，《財富》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行官遭到開革或被迫辭職。v最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗

3、，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉(zhuǎn)。,p 8,變革與執(zhí)行,v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。v少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不

4、會帶來價值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。v這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。,p 9,執(zhí)行三關(guān)鍵,v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項關(guān)鍵要點:1.執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。,p 10,執(zhí)行是一種紀(jì)律,v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因為未事先衡量組織的執(zhí)行能力，

5、就不可能規(guī)劃出象樣的策略。v執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。v流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀(jì)律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。,p 11,欠缺執(zhí)行力的基本原因,v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。v大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。

6、,p 12,人員流程,v當(dāng)公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時，這個比重會提高到40%。v在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。v我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。v接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。會后，我會坐下來談?wù)勎覍θw員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認(rèn)會議中達(dá)成的協(xié)議事項。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只

7、限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。,p 13,第二章甩開競爭對手的關(guān)鍵,p 14,每個偉大的成功者對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有」這類的話。,p 15,第三章執(zhí)行者的七大重要行為,p 16,七大重要行為,v負(fù)責(zé)執(zhí)行的人究竟該做些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)了若指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：1.了解你的企業(yè)與員工2.

8、實事求是3.設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級4.后續(xù)追蹤5.論功行賞6.傳授經(jīng)驗以提升員工能力7.了解自我,p 17,了解你的企業(yè)與員工,V執(zhí)行者人必須時時以企業(yè)為念。v在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，執(zhí)行者往往與日常運作的真實情況脫節(jié)。v這些執(zhí)行者人并未實際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握全貌，與客戶之間也難免產(chǎn)生隔閡。,p 18,查訪真相,v當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對話中受益。,p

9、 19,激辯之后,v假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認(rèn)同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。v事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點，由于你的坦白和堅持，我們才能面對真相?！箆經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對方不要放在心上。v這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面

10、意義。,p 20,實事求是,v實事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實情的員工。v為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。v他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。v沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。,p 21,設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級,v有執(zhí)行力的

11、人會將焦點集中于少數(shù)幾項應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什么重點項日不能多:1.第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個執(zhí)行重點，才能讓企業(yè)資源的運用獲致最佳成行效。2.第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進(jìn)行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計劃順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯

12、不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計劃停滯。,p 22,優(yōu)先級一定不能多,v一個執(zhí)行者若是說：「我列了十項重點?！箆表示他根本不進(jìn)入狀況----連他自己都分不清楚重點何在。v執(zhí)行者列出的目標(biāo)與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實，以利項目整體效能的提升。,p 23,力求簡化,v除了制定明確的目標(biāo)外，執(zhí)行者還得在各方面力求簡化。v有執(zhí)行力的人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛

13、偽矯飾，只是直陳己見。v他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。,p 24,后續(xù)追蹤,即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。企業(yè)中有不少計劃，都是因為不能貫徹后續(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。,p 25,即使有了明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也沒有用。,p 26,傳授經(jīng)驗的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)

14、。,p 27,傳授指導(dǎo)之責(zé),別忘了，80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)；至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。,p 28,情緒韌性一,在實際執(zhí)行時，堅強的性格更是不可或缺。缺乏所謂的「情緒韌性」(emotional fortitude)，你無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。你無法容忍其他人有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正

15、是使組織免于故步自封所必需的條件。如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。,p 29,情緒韌性二,情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。優(yōu)秀的執(zhí)行者能不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點，改正缺點。,p 30,情緒韌性的四項核心特質(zhì):,v真誠v自我了解v自我掌控v謙虛,p 31,真誠,真誠(Authenticity):這是一個心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。表里

16、一致，不戴上偽裝的面具;誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。不論你口頭上如何宣揚你的風(fēng)格，其他人還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。,p 32,自我了解,v「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。v唯有認(rèn)清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限

17、于自身的弱點。v你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道----截人之長，補己之短。v自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實成長。,p 33,自我掌控,自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動。他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。他們敢于

18、承擔(dān)風(fēng)險，喜歡任用比自己聰明的人。,p 34,謙虛,個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。你了解自己并非無所不知，學(xué)會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。,p 35,留心看待經(jīng)驗,v最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗。v工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強化

19、情緒韌性。v有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。,p 36,第四章改變文化，讓項目動起來,p 37,軟硬兼施,單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對項目只能達(dá)到一定程度的影響。一如計算機未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。,p 38,如何變革成功,v我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v首先，必須清楚地告知其他人你

20、希望獲得什么成果。v其次，員工完成目標(biāo)時應(yīng)給予獎勵；而未能達(dá)成目標(biāo)時，你可以加強指導(dǎo)、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。v如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。,p 39,光是思考，不會找到新的行動方式;要行動，才能找到新的思考方式。,p 40,要展開強力的對話,沒有強力的對話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解資

21、料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會更有效能。強力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價值。,p 41,強力的對話--開放的胸襟,v要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場。v大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會樂于傾聽各方的意見，也會不吝于表達(dá)自己的看法。,p 42,強力的對話--真理高于和諧,v在坦率的言談間，大家都會表達(dá)

22、自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。v許多人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。v當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時，解決問題的模式往往如下：主要的領(lǐng)導(dǎo)離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場卻不做出任何反駁。v有句格言值得牢記:「真理高于和諧?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費大家的精力。,p 43,強力

23、的對話--不拘形式,要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是韋爾奇常掛在嘴邊的話。形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。正式的交談或演示文稿缺乏爭辯的空間，因為好象每件事皆已形諸文字，早已拍板定案。不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構(gòu)想。不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進(jìn)行實驗與交叉比對，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)

24、行冒險。不拘形式有助于找到事實，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。,p 44,后續(xù)追蹤,V 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。V 執(zhí)行力良好的執(zhí)行者都會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動不配合等問題，同時也能厘清各項貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速靈

25、活地應(yīng)變。,p 45,后續(xù)追蹤---結(jié)束會議前,v結(jié)束會議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，1.包括誰該負(fù)責(zé)、2.時間與方法如何、3.會運用到哪些資源，4.還有下一次檢討會的時間和與會人員。v想要推動任何一個新計劃，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項計劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。,p 46,如果你和主管晤談時，他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。,p 47,第七章策略流程：與

26、人員流程、營運流程連結(jié),p 48,很少人了解，一個良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略「如何」執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。,p 49,當(dāng)今的策略計劃必須是一個行動方案，可供執(zhí)行者具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。,執(zhí)行力222,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,p 50,制定策略之問,v在制定策略時，執(zhí)行者必須自問，組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？又該如何著手這些事情?要擬定這種計劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。

27、在整體環(huán)境中，包括市場機會與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?,p 51,計劃擬定后之問,v一旦計劃擬定后，你必須再問：1.計劃所立基的假設(shè)正確性如何?2.各項替代方案的優(yōu)缺點為何?3.組織是否有能力執(zhí)行這計劃?4.為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么?5.這一計劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?,p 52,策略的基本要素只能少，不須多,v任何策略的實質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個甚至更少的關(guān)鍵概念與行

28、動，共同定義出策略的內(nèi)涵。v無論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。,p 53,企業(yè)單位在規(guī)劃策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來要往哪里、又該如何到達(dá)。,p 54,策略說明書,事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本

29、沒有一個計劃可言?；蛟S有人會說:「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁?！惯@純屬無稽之談。復(fù)雜的是我們對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。,p 55,誰來制定計劃?,策略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員---即現(xiàn)場人員---制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是策略計劃的實質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制

30、定為己任，而不是讓策略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。,p 56,策略規(guī)劃九問,1.對外在環(huán)境的評量如何?2.對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?3.能兼顧獲利的最佳成長之道為何?4.競爭者是誰?5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?6.計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?7.是否能兼顧短期與長期的平衡?8.企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何?9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?,p 57,對現(xiàn)有客戶與市場了解多少

31、?,你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只涉及負(fù)責(zé)議價的采購經(jīng)理而已。人們在觀看自己的企業(yè)時，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。,p 58,能兼顧獲利的最佳成長之道為何?,1.你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?2.是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?3.有必要收購其它企業(yè)嗎?4.與競爭者的成本相比如何？5.有什

32、么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。這一工具相當(dāng)簡單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費性商品公司就因而獲益頗大。,p 59,計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?,階段性目標(biāo)能將策略計劃拉回現(xiàn)實世界。如果執(zhí)行計劃時無法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯。良好的策略計劃具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當(dāng)危險，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)

33、業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進(jìn)度。定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素。,p 60,是否能兼顧短期與長期的平衡?,1.策略規(guī)畫的進(jìn)行必須實時進(jìn)行，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長期任務(wù)。2.如此一來，計劃就更能符合實際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。3.追求短期與長期的平衡，乃是策略計劃的重要部分。4.一個不觸及短期內(nèi)成

34、本、生產(chǎn)力與人員等課題的計劃，可能會加劇執(zhí)行中途的不測風(fēng)險，甚至使長期目標(biāo)難以達(dá)成。,p 61,你所提出的計劃，既要播種、又要能豐收，不但能達(dá)成短期財務(wù)目標(biāo)，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。,p 62,企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？,許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。,p 63,策略計劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。,p 64,第八章如何進(jìn)行策略評估,p 65,摒除厚厚的報告，讓大家能實事求事地思考與發(fā)

35、言，成為此后許多人學(xué)習(xí)采行的典范。,p 66,策略計劃與營運計劃,良好的策略計劃應(yīng)該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營運計劃。策略未必會在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動方案。進(jìn)行營運評估時，我會快速檢視策略計劃，確認(rèn)兩者之間的銜接。我希望營運計劃的前三頁是策略計劃的摘要，而且策略計劃中已獲共識的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營運計劃。,p 67,第九章營運流程：與策略流程、人員流程連結(jié),p 68,策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，而人員流

36、程則界定哪些人該參與其中。至于營運計劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。,p 69,后續(xù)追蹤三步驟,寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細(xì)節(jié)摘要列明。事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強的公司可以立即將應(yīng)變計劃付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關(guān)問題，而且多年來一直反復(fù)練習(xí)這一流程。每季進(jìn)行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計劃不致脫節(jié)，同時強化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)