鐵打的產(chǎn)品流水的兵

1、1鐵打的產(chǎn)品流水的兵近日，張小龍在微信內(nèi)部年會上發(fā)表演講，以過往實例闡述了自己對產(chǎn)品與管理的思考。一方面，他重申了效率至上的價值觀；另一方面，他也打破了外界對其產(chǎn)品之神的人物設(shè)定。因為神不會犯錯，而只有不斷思考和修正才能讓產(chǎn)品保持活力。如今微信團(tuán)隊膨脹得越來越快，有1500多人之多。對此，大家都有一個擔(dān)心，就是當(dāng)一個團(tuán)隊規(guī)模特別大的時候，很多行為方式一定會進(jìn)入一種“組織化”的模板中去，要想保持自己的特色就變得特別不容易?！度祟惡喪贰愤@本

2、書提到，我們的記憶里面只適合處理150人以內(nèi)的人際關(guān)系，一旦超過150人，它就變成一個社會化的組織。這時候?qū)€體來說是不太舒適的，因為已經(jīng)超過了他的舒適區(qū)。我擔(dān)憂的是，微信團(tuán)隊作為一個上千人的組織，如果把它當(dāng)成10個150人的團(tuán)隊的話，我認(rèn)為它會有非常高的創(chuàng)造力；如果把它當(dāng)成整體1500人，我特別擔(dān)心它在創(chuàng)造力上會不會反而有一些衰退。做什么取舍是有意義的？在QQ郵箱開始快速發(fā)展的時候，我在內(nèi)部做過一次分享，當(dāng)時我說了一句話，叫“我們達(dá)到

3、了KPI是我們產(chǎn)品的副產(chǎn)品”。所謂副產(chǎn)品就是，我們真的把這個東西做好以后KPI自然就達(dá)到了。早期的微信團(tuán)隊也一直是圍繞這個思路在工作。3法完全不同。我們從來沒有給公司領(lǐng)導(dǎo)反映說我們的KPI有問題了，反而是聚焦在數(shù)據(jù)的目標(biāo)上，這點值得大家反思。我跟技術(shù)團(tuán)隊討論問題時也說，不要太關(guān)注用戶的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應(yīng)該關(guān)注我們給用戶做了什么事情，是否滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要。我再舉一個微信內(nèi)部不好的例子。比如城市服

4、務(wù)。城市服務(wù)作為微信里面的一個入口功能很重要。去年制定年度目標(biāo)的時候，團(tuán)隊給我拋出一個年度目標(biāo)，讓我大吃一驚，因為我沒有看到這樣的年度數(shù)據(jù)。什么目標(biāo)呢？列出明年要達(dá)到的年訪問量、年P(guān)V達(dá)到多少……我說怎么會有年P(guān)V這個說法，我只聽過日PV，最多聽過周PV。團(tuán)隊解釋說如果說日PV，那個數(shù)據(jù)太小了，不好看，我當(dāng)時有點啞口無言了。這看起來是一個技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應(yīng)該看到我們的日PV、日UV在增長，也不愿意看到一個很大的年

5、PV數(shù)據(jù)；我們應(yīng)該看到城市服務(wù)里面每一項服務(wù)它的質(zhì)量、可操作性越來越好，也不想看到這里面進(jìn)來的次數(shù)有多少――就像前面提到的，因為當(dāng)我們提出一個目標(biāo)方向，我們努力的方向一定會隨著這個目標(biāo)改變，當(dāng)提出一個純數(shù)據(jù)目標(biāo)，努力的方向可能會圍繞這個去做。微信有一個特別大的優(yōu)點，就是商業(yè)模式建立得比較干凈，不是在透支流量狀態(tài)下建立的。之前我一直沒有想過這一點，我覺得這不是應(yīng)該的嗎？后來大家發(fā)現(xiàn)我們在微信流量方面其實是非常保守、非常謹(jǐn)慎的。我們所有業(yè)務(wù)