利潤分享計劃

1、利潤分享計劃利潤分享計劃一、利潤分享計劃簡介一、利潤分享計劃簡介利潤分享計劃是指員工根據(jù)其工作績效而獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃。是由企業(yè)建立并提供資金支持，讓其員工或受益者參與利潤分配的計劃。在這種計劃下，報酬的支付是建立在對利潤這一組織績效指標(biāo)的評價的基礎(chǔ)上的，利潤分享計劃是一次性支付的獎勵，它不會進(jìn)入到雇員的基本工資中去，因而不會增加組織的固定工資成本。在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。二、利潤分享計劃

2、的起源二、利潤分享計劃的起源20世紀(jì)70年代之前，西方國家的物價變動是和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同方向進(jìn)行的，隨著經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與收縮而上下跌落，從未有過物價上漲與經(jīng)濟(jì)停滯長期并存的現(xiàn)象。在這種宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁威茲曼提出了一利潤分享的薪酬制度為核心的分享經(jīng)濟(jì)理論，為醫(yī)治資本主義經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)的滯脹病開除了藥方。根據(jù)威茲曼的解釋，利潤分享制的主要形式是利潤分享制和收入分享制。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯對眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究進(jìn)行了綜合，提出了分享

3、制的不同形式——職工股份所有制計劃，勞動者管理合作社，利潤分享制，收入分享制和勞動資本合伙制等。經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成一套相對完善和成熟的制度體系，成為西方國家眾多福利計劃的主要形式，這其中又以美國最有代表性。三、利潤分享計劃的基本原則三、利潤分享計劃的基本原則利潤分享計劃有四條基本原則，分別是公平，明確，參與和承諾公平原則是以組織中的每個人都對組織的成功做出了貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的?？冃Э己撕酮剟钣嬎阆鄳?yīng)確立，以分享收益。一般，員工得到的額

4、外利潤占個人報酬的4%到10%；不過，超過20%的額外利潤，并不是沒有出現(xiàn)過。明確公平原則有著重要的影響。公司必須讓員工了解公司的經(jīng)營目的（目標(biāo)），了解自己扮演的角色（責(zé)任），以及自己起作用的方式。參與利潤分享計劃如果沒有員工的參與，是不可能成功，一切都離不開參與。必須確立一種參與制度，讓員工界定清楚自己的角色，明白自己的參與方式。承諾毫無疑問的，這項原則是對于收益分享計劃的成功而言，最重要的一項原則。組織承諾是十分重要的，特別是管理承

5、諾。每位經(jīng)理必須一起工作，相互幫忙，以樹立組織平衡的范例。管理人員必須幫助員工更好地了解自己在收益分享計劃中，所扮演的角色。此外，經(jīng)理也必須參與。四、利潤分享計劃的分配形式四、利潤分享計劃的分配形式過4萬人并非中國籍（在海外市場，有75%的員工都是由當(dāng)?shù)仄腹停?，并且全球顧客人?shù)已突破30億人。這也是唯一一家海外營收（67%）超過中國本地營收的中國企業(yè)。從華為草創(chuàng)初期，任正非就設(shè)計了員工持股制度（ESOP），當(dāng)時他對于西方的各種獎勵制度并

6、不熟悉，還不知道股票選擇權(quán)這種制度。當(dāng)時，文化大革命在中國仍然余波蕩漾，當(dāng)個企業(yè)主、也就是個資本主義者，對很多人來說仍然觀感不佳。面對這樣的現(xiàn)實，任正非覺得對于老板來說，最安全的作法就是不要擁有這家公司。在今天，任正非本人僅僅持有華為總股權(quán)的1.4%，其他股權(quán)則由82471名員工所共有（根據(jù)2014年12月31日華為的2014年度報告所示）。此外，由于華為并未公開上市、而是由員工持有，也就代表公司的營收有一大部分會直接由員工享有。在華為

7、的例子里，過去20年間的總凈利潤還比支付給員工的總凈利潤少了許多，講得明確一點，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度凈利潤的2.8倍，而且這個比例還計劃提升到3.1倍。這套ESOP的架構(gòu)有兩項重要前提。第一是儒家追求的平等及和諧，讓任正非希望員工彼此之間的收入落差不要太大。為了達(dá)到這個目標(biāo)，任正非相信如果是由員工來擁有公司，就能受到激勵、以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來行動，開啟更多項目，讓所有人都能賺得更多，并大幅減少財富創(chuàng)造累積時的差異。像

8、這樣讓所有員工都有機會增加財富，正是員工持股公司的特點之一，不像一般上市公司，主要只由最頂層少數(shù)人樂享利益、并且服務(wù)外部的持股人，結(jié)果公司內(nèi)部的薪水落差則是不斷加大。然而，雖然華為希望讓人人都能夠公平取得機會，并不代表他們要求將結(jié)果公平分配。這里的第二項前提，就是在于平等的概念。工作愈努力，就能賺得愈多，但如果是超時加班，必須是工作能直接達(dá)成顧客的需求，否則并不會得到更多獎勵。如果工作超時、但無法為顧客帶來直接正面效果，就不會得到獎勵。

9、用這套辦法，一方面能控制財富落差、讓員工能夠賺得更多，但另一方面也讓那些能力強的員工能有更多影響力和權(quán)力。在任正非看來，員工希望有歸屬感、希望能因為身處某個團(tuán)體而自豪，但也希望能和別人有所不同。華為的ESOP能夠滿足人類的兩種需求，一方面強調(diào)華為屬于所有員工，一方面也強調(diào)任正非期望所有員工都能像個公司負(fù)責(zé)人，要全心全力投入。有這種創(chuàng)業(yè)精神，就能讓公司整體一同學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，支持華為的使命：透過溝通提升生活品質(zhì)。但這里有個限制，因為法規(guī)關(guān)系，

10、雖然華為的許多非中國籍員工也表達(dá)了參加ESOP的意愿，但卻無法實現(xiàn)。為了滿足這些需求，華為最近開辦一項稱為時間單位計劃（TimebasedUnitPlanTUP）的長期獎勵計劃，于2014年上路。這是一項關(guān)于利潤共享及紅利的計劃，依據(jù)則是員工在所有合格員工之中的績效表現(xiàn)。在TUP計劃中，每位接受者能夠取得不同的「時間單位」（timebasedunitTBU），在最后年終及每期期末累積計算利潤時，就能依據(jù)TBU來給予現(xiàn)金獎勵。另一項重要的