醫(yī)院薪酬管理分析

1、醫(yī)院薪酬管理,主 講：張 英,EMBA研修班《醫(yī)院人力資源管理》課程,醫(yī)院薪酬概念,醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。 醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配就是醫(yī)院管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標準等內(nèi)容進行制定和調(diào)整，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。 醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配的目的是建立一個對醫(yī)院和員工都一樣公平的獎勵體系。,醫(yī)院薪酬的

2、影響因素,外部因素 人力資源的供需狀況 工作難度 工作環(huán)境 基本生活費用 政府法令的干預（比如最低工資制度）內(nèi)部因素 工作質(zhì)量 服務權(quán)責 技術(shù)水平 工作風險 工作時間 管理者態(tài)度,醫(yī)院薪酬的種類,經(jīng)濟性薪酬 基本工資 績效工資 補貼工資 年度獎勵 保險福利 利潤分享 持 股 帶薪休假

3、非經(jīng)濟性薪酬 工作環(huán)境 工作氛圍 能力提高 個人發(fā)展 職業(yè)安全,激勵理論與薪酬管理,內(nèi)容性激勵理論 馬斯洛需要層次理論 雙因素論 ERG理論（生存、相互關(guān)系、成長） 權(quán)力/合群/成就需要理論過程性激勵理論 心理過程期望理論 歸因理論 公平理論強化理論,馬斯洛需求層次論,赫茲伯格雙因素論,期望理論,行為決策=E * I * V努力 ？ 績效 ？

4、 結(jié)果 期望 媒介 價效Expectancy Instrumentality Valence 期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。,,,,,,強化理論,受到獎賞的行為傾向于重復發(fā)生。沒受到獎賞的行為傾向于不再重復。如何增強“強化”效果即時清晰一致公平可重復的行為/可避免的行為,國際化的

5、勞動回報率分析,勞動類型 回報率 肌肉勞動 2％ 神經(jīng)勞動 8％ 分銷勞動 16％ 創(chuàng)新勞動 20％ 風險勞動 21％,兩個定律與制度公正,兩個定律：即經(jīng)營者、公務員和普通工人收入之比后的差距導致社會行為變化。 A 經(jīng)營者和公務員的收入之差除以2等于腐敗能量。 B

6、公務員和普通工人的收入之差除以2等于混亂空間。,醫(yī)院薪酬管理的重要性,1 吸引人才。 2 激勵人才，使人才為實現(xiàn)醫(yī)院目標努力工作是薪酬系統(tǒng)有效運作的主要標準。 3 留住人才。 4 滿足醫(yī)院的需要。醫(yī)院的基本目標是以較低的成本來獲取合理的回報，優(yōu)秀的報酬系統(tǒng)應該滿足員工的需要，又滿足醫(yī)院發(fā)展需要。,醫(yī)院薪酬管理原則,1 公平性。必須能夠吸引激勵留住有能力員工。由于在很大程度上是通過醫(yī)院的薪酬機制來實現(xiàn)這些目標

7、，所以醫(yī)院必須力爭薪酬公平。公平是指員工對公正對待的感受。 外部公平：外部公平指醫(yī)院員工獲得薪酬比得上其他醫(yī)院完成一項類似工作員工的薪酬水平。 內(nèi)部公平：是指在醫(yī)院內(nèi)部依照員工所從事對醫(yī)院的相對價值而支付的薪酬。工作評價是決定內(nèi)部公平的首要方法。,醫(yī)院薪酬管理原則,2 適度性。是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。 3 經(jīng)濟性 4 認可性 5 平衡性

8、6 刺激性 7 交換性 8 合法性,當前醫(yī)院薪酬的主要病癥,對外缺乏競爭力 對內(nèi)缺乏公平性 薪酬結(jié)構(gòu)不合理 績效考核跟不上 員工參與程度低 缺乏配套的激勵措施,解決當前醫(yī)院薪酬問題的對策,建立內(nèi)部一致性的分配制度建立一套規(guī)范的薪酬運作流程建立與職位為基礎(chǔ)的薪酬薪酬與績效掛鉤導入成就薪酬建立浮動薪酬開展薪

9、酬調(diào)查,,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配原則,1 內(nèi)部分配要以按勞分配為主，同時鼓勵勞動、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配。 2 內(nèi)部分配要與職工目標管理、工作業(yè)績、質(zhì)量、效益考核緊密掛鉤，要向業(yè)績優(yōu)先、貢獻大、效率高的優(yōu)秀人才傾斜。同時要正確處理效率和公平的關(guān)系，建立約束機制，合理拉開收入分配差距。,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配原則,3 根據(jù)衛(wèi)生事業(yè)單位的性質(zhì)、特點及發(fā)展需要，結(jié)合經(jīng)費自給率和財政補貼情況，對不同單位、不同崗位、不同項目、

10、不同生產(chǎn)要素進行分類管理，實行不同的分配辦法。 4 在分配制度改革中，要注意加強政府衛(wèi)生事業(yè)單位收入分配的宏觀調(diào)控和指導，建立健全監(jiān)督約束機制，在確保國有資產(chǎn)保值增值的前提下，做到職工收入與單位經(jīng)濟效益提高相適應。,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配程序,薪酬評估與控制,工作分析與工作評價,市場薪酬調(diào)查,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,確定薪酬水平,制定醫(yī)院薪酬戰(zhàn)略與政策,,,,,,醫(yī)院薪酬管理政策,1 業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先政策2 資歷優(yōu)先與能力

11、優(yōu)先3 工資優(yōu)先與福利優(yōu)先4 需要優(yōu)先與成本優(yōu)先5 物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先6 公開化與隱蔽化政策,醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬制度,產(chǎn)品先驅(qū) 人事策略：提供積極、舒適、具創(chuàng)造力的環(huán)境。滿足基本需求。使人們不用擔心人事政策和管理。人與人之間無大差異。 薪酬制度：不當作戰(zhàn)略工具----保持中性。在基本工資和福利方面具競爭或高于市場。大范圍內(nèi)的平均的利潤分享計劃。不強調(diào)工作等級?？冃匠攴矫娌町惿跣?。標準的無選擇性的福利

12、。退休計劃大多為“固定收益”型的。,醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬制度,營運卓越 人事策略：強調(diào)激勵和醫(yī)院精神。建立能創(chuàng)造低成本、高質(zhì)量、用戶友善的服務團隊。 薪酬制度：作為戰(zhàn)略工具：“硬性”的績效薪酬獎勵及團隊成員個體差異。低于市場的基本工資和獎勵?；诮M織、分部、團隊成果之上的極具變動性的獎勵計劃。具競爭性的又有足夠選擇性的福利以保持低成本。退休計劃大多為延遲的利潤共享和儲蓄方案。足夠的工作等級以控

13、制成本。,醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬制度,顧客密友 人事策略：“滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客”。依靠價值觀來形成文化和傳遞信息。把促進關(guān)系做為優(yōu)先考慮點。 薪酬制度：與價值觀“捆綁”在一起。基于行為、主觀評價之上的“軟性”獎勵?；趥€人貢獻的稍有差別的利潤分享。適當情況下有個人薪酬差別。,崗位評估（內(nèi)部公平）,薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況： 1 差

14、距過大 差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。,崗位評估（內(nèi)部公平）,2 差距過小 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。 醫(yī)院必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率

15、。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內(nèi)部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內(nèi)部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。,崗位評估（內(nèi)部公平）,什么是崗位評估 崗位評估是指通過一些方法來確定醫(yī)院內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為醫(yī)院薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點： 1 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適

16、應。,崗位評估（內(nèi)部公平）,2 使醫(yī)院內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展。 3 醫(yī)院內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了醫(yī)院整個的薪酬支付系統(tǒng)。 4 當有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴省?崗位評估（內(nèi)部公平）,在進行崗位評估時，應注意以下原則： 1 崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。 2 讓員工積極的參與到崗位評估工作中

17、來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認同。 3 崗位評估的結(jié)果應該公開。,崗位評估（內(nèi)部公平）,常用的崗位評估方法 崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。 排列法 排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗排列法是雙崗位對比排列法。,崗位評估（內(nèi)部公平

18、）,排列法的具體步驟 1 成立崗位評估小組。 2 對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比。 3 在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。 4 所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總。 5 總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值。,薪酬調(diào)查（外部公平）,薪酬的外部均衡問題 醫(yī)院在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡

19、是指醫(yī)院員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指醫(yī)院內(nèi)部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。,薪酬調(diào)查（外部公平）,外部均衡失調(diào)有兩種情況 1 高于外部平均水平 醫(yī)院的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低醫(yī)院員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果

20、醫(yī)院的薪酬水平過高，無疑會加大醫(yī)院的人力資源成本。,薪酬調(diào)查（外部公平）,2 低于外部平均水平 醫(yī)院的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了醫(yī)院的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加醫(yī)院員工流失率。 醫(yī)院必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對醫(yī)院薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到醫(yī)院的管理目的。比如，如果醫(yī)院急需大量的人才，可以調(diào)高醫(yī)院的薪酬水

21、平，吸引人才；如果醫(yī)院已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。,薪酬調(diào)查（外部公平）,什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)醫(yī)院各職務的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為醫(yī)院的薪酬管理決策的有效依據(jù)。,薪酬調(diào)查（外部公平）,薪酬調(diào)查的原則 1 在被調(diào)查醫(yī)院自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。 由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多醫(yī)院屬于醫(yī)院的商業(yè)秘密，不

22、愿意讓其它醫(yī)院了解。所以在進行薪酬調(diào)查時，要由醫(yī)院人力資源部門與對方人力資源部門，或醫(yī)院領(lǐng)導層與對方醫(yī)院領(lǐng)導層直接進行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。,薪酬調(diào)查（外部公平）,2、調(diào)查的資料要準確 由于很多醫(yī)院對本院的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本醫(yī)院的崗位職責完全相同

23、。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。,薪酬調(diào)查（外部公平）,3 調(diào)查的資料要隨時更新 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。醫(yī)院的薪酬水平也會隨醫(yī)院的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調(diào)查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。,薪酬調(diào)查（外部公平）,薪酬調(diào)查的渠道 1 醫(yī)院之間的相互調(diào)查 由于我國

24、的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和服務還沒有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟的薪酬調(diào)查渠道還是醫(yī)院之間的相互調(diào)查。相關(guān)醫(yī)院的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。 這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。,薪酬調(diào)查（外部公平）,2 委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查 主要指通過管理顧問公司或人才服務公司調(diào)查。通過這些專業(yè)機構(gòu)調(diào)查會減少人力資源部門的工作量，省去了醫(yī)院之間的協(xié)調(diào)費

25、用。但它需要向委托的專業(yè)機構(gòu)付一定的費用。,薪酬調(diào)查（外部公平）,3 從公開的信息中了解 有些醫(yī)院在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些醫(yī)院并沒有意義。 通過其它醫(yī)院的來本醫(yī)院的應聘人員可以了解一些該醫(yī)院的的薪酬狀況。,薪酬調(diào)查（外部公平）

26、,薪酬調(diào)查的實施步驟 實施薪酬調(diào)查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。 1 確定調(diào)查目的 人力資源部門應該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。,薪酬調(diào)查（外部公平）,2 確定調(diào)查范圍 根

27、據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題： A 需要對哪些醫(yī)院進行調(diào)查？ B 需要對哪些崗位進行調(diào)查？ C 需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？ D 調(diào)查的起止時間,薪酬調(diào)查（外部公平）,3 選擇調(diào)查方式 確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。 一般來講，首先可以考慮醫(yī)院之間的相互調(diào)查。醫(yī)院的人力資源部門可以與相關(guān)醫(yī)院的人力資源部門進行聯(lián)

28、系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)進行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關(guān)醫(yī)院的支持，可以考慮委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查。 具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調(diào)查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。,薪酬調(diào)查（外部公平）,4 整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù) 在進行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注

29、意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。,醫(yī)院薪酬的類型,專業(yè)技術(shù)職務等級工資制 崗位技能工資制 績效工資制 結(jié)構(gòu)工資制 年薪制,專業(yè)技術(shù)職務等級工資制,依據(jù) 專業(yè)技術(shù)人員任職標準（職務晉升條件） 職務等級（初、中、高級） 職務工資標準（十六級）組成 固定工資 津貼工資 附加工資

30、 職務工資 補助工資,崗位技能工資制,依據(jù) 勞動技能 勞動責任 勞動強度 勞動條件組成 崗位工資 技能工資,績效工資制,依據(jù) 工作目標 崗位責任制組成 崗位工資 效益工資,結(jié)構(gòu)工資制,依據(jù) 崗 位 技 能 績 效組成 基礎(chǔ)工資

31、 年功工資 補貼工資 崗位工資 技能工資 績效工資,以崗位工資為主要內(nèi)容的多種分配形式,按崗定酬工資 按崗定酬工資是體現(xiàn)每一崗位責任大小、風險程度和技術(shù)高低等崗位價值的形式。要在科學定編定崗的基礎(chǔ)上，明確崗位責任、任職條件和聘用期限，合理制定各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準。做到按崗定酬、崗薪一致、崗變薪變。,以崗位工資為主要內(nèi)容的多種分配形式,崗位績效工資 在按崗定酬的基

32、礎(chǔ)上，將工資分為兩部分，一部分確定為崗位工資，一部分與工作業(yè)績和效益掛鉤。按照崗位職責，提出工作要求，明確任務指標，考核工作業(yè)績，根據(jù)考核指標結(jié)果，確定績效工資部分?？冃ЧべY應與綜合指標掛鉤，避免單純與經(jīng)濟效益掛鉤。,以崗位工資為主要內(nèi)容的多種分配形式,項目課題工資 根據(jù)在醫(yī)療科研項目中承擔的責任、工作量、工作業(yè)績確定分配標準；對科技創(chuàng)新成果收益，可提取一定比例，用于獎勵項目完成人員。,向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配辦法,關(guān)鍵崗位工

33、資 對醫(yī)院工作和發(fā)展起重要作用，責任大、要求高的關(guān)鍵崗位，在明確崗位職責，實行競爭止崗、擇優(yōu)聘用的基礎(chǔ)上，給予確定較高的崗位工資標準。,向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配辦法,協(xié)議工資 對于引進的對本單位發(fā)展有重要作用的重點學科帶頭人和撥尖人才，可根據(jù)工作需要，實行協(xié)議工資制。參照有關(guān)政策規(guī)定和人才市場價格，平等協(xié)商受聘人員的工資收入水平，以合同或者協(xié)議的形式予以確認，制定協(xié)議工資實施細則。,向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配辦法,崗

34、位或人才津貼制 根據(jù)發(fā)展和工作需要，對重要崗位和優(yōu)秀人才或某項重要工作自主、靈活和機動的設(shè)置津貼制度。崗位或人才津貼可根據(jù)工作需要，相應設(shè)立年功、科研、帶教、社區(qū)和農(nóng)村基層工作等津貼。津貼與崗位業(yè)績和月、年度考核掛鉤，津貼的種類和額度根據(jù)醫(yī)院總體分配水平設(shè)立和確定。,向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配辦法,兼職兼薪 衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員在保證完成本職工作、不損害本單位經(jīng)濟利益和不違反國家有關(guān)法律法規(guī)的前提下，經(jīng)本單位批準并簽訂協(xié)議后，

35、可以兼任其他工作，取得相應合理的報酬。利用單位無形資產(chǎn)、設(shè)備、資料和職務科技成果等從事兼職工作的，應從兼職收入中向單位繳納一定比例費用。同時，對職工在兼職期間所涉及的有關(guān)工資保險福利待遇等問題以及單位雙方各自的其他要求，應在協(xié)議中予以明確。,年薪制,依據(jù) 基薪—按照國家政策和本單位工資水平確定。 績薪—視其完成工作目標和單位取得的社會、經(jīng)濟效益情況確定。組成 基薪（基本收入）和績薪（業(yè)績收入，包括年度績

36、薪和任期績薪兩部分。）,年薪制,年薪發(fā)放考核內(nèi)容 崗位責任、醫(yī)德醫(yī)風、人才隊伍建設(shè)、科技進步、國有資產(chǎn)保值增值、單位社會效益和經(jīng)濟效益等方面的情況。年薪發(fā)放考核方法 年薪制的考核分自我評價、單位考核、上級主管部門考核三個層次逐級進行。要對照考核指標體系進行逐條考核。單位考核結(jié)果要經(jīng)職代會審議通過。,對年薪制的幾點認識,1、年薪制一般只適用于院長和職業(yè)管理者，如果范圍過大，就會失去年薪制的本來意義。

37、 2、在目前國有醫(yī)院經(jīng)濟效益不是太好的情況下，實行年薪制有一定的困難。 3、實行年薪者與未實行年薪者如果收入差距過大，會使職工產(chǎn)生消極情緒及負面影響。 4、年薪制的實行涉及到產(chǎn)權(quán)制度、人事制度、院長職業(yè)化市場的形成等多方面的深層次改革，如果其它方面改革滯后，年薪制的推行必然是舉步維艱。,目前國有醫(yī)院薪酬分配形式,第一種形式 1、基本工資按國家等級工資標準全額發(fā)放給員工，不考

38、核，不扣除。 2、針對不同職稱的專業(yè)技術(shù)人員發(fā)放不同的專業(yè)技術(shù)職務津貼，有的考核，有的不考核。 3、醫(yī)院根據(jù)經(jīng)營效益發(fā)放一定的效益工資（獎金），一般是醫(yī)院考核科室后發(fā)放，科室考核員工后發(fā)放。 4、有考核方案。,目前國有醫(yī)院薪酬分配形式,第二種形式 1、基本工資按國家等級工資標準全額發(fā)放給員工，不考核，不扣除。 2、醫(yī)院給各科室核定業(yè)務收入指標，完成任務后，超額部分按一定比例提

39、取為效益工資（獎金）。 3、有考核方案。,目前國有醫(yī)院薪酬分配形式,第三種形式 1、工資額實行院科兩級核算。醫(yī)院核算到科室，科室分配到個人，分級負責，分層管理。 2、科室工資額由固定工資和效益工資兩部分組成。固定工資按本人檔案工資的一定比例發(fā)給員工（比如60%），不論科室效益如何，員工的固定工資必須保障。固定工資與其他支出一并作為成本，經(jīng)核算后仍有結(jié)余，則按比例提取效益工資。（不同科室比例不同）

40、 3、醫(yī)院收支節(jié)余一定比例（比如70%）用于醫(yī)院發(fā)展，其余部分（比如30%）作為全院效益工資發(fā)放。 4、科室領(lǐng)導，特殊人才提供相應津貼。 5、基本養(yǎng)老金、基本醫(yī)療保險金、住房公積金等按檔案工資標準交納。 6、有考核方案。,目前國有醫(yī)院薪酬分配形式,第四種形式 1、國家的等級工資只作為員工的檔案工資，作為基礎(chǔ)養(yǎng)老金、基本醫(yī)療保險金、住房公積金的交納標準。 2、根據(jù)崗位和專業(yè)技術(shù)職務建立新

41、的崗位工資標準，一人一崗一薪，易崗易薪。這一般稱為崗位工資。不考核，不扣除。 3、在崗位工資作為基本薪酬的基礎(chǔ)上，另有績效工資，績效工資一般是按院科兩級分配方案提取到科室，科室再按本科室的分配方案分配到員工。 4、同時有津貼工資、職務工資等作為補充。個別醫(yī)院有協(xié)議工資、年薪工資等。 5、政策出臺前都經(jīng)過充分的調(diào)研和論證，有考核方案。,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,對崗位進行分析與評價 主要圍繞四

42、個方面進行 崗位所承擔的責任 崗位所承受的風險 崗位工作的復雜程度 崗位任職的資格條件,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,崗位所承擔的責任 對全院工作所承擔的責任 對醫(yī)院局部工作所承擔的責任 對醫(yī)院某個科室所承擔的責任 對醫(yī)院某個專業(yè)所承擔的責任 對醫(yī)院某些關(guān)鍵績效指標所承擔的直接責任 對醫(yī)院某些關(guān)鍵績效指標所承擔的間接責任,醫(yī)院薪酬設(shè)

43、計與分配方法,崗位所承擔的風險 工作風險的易發(fā)生程度 工作風險發(fā)生后果的嚴重程度 下屬風險發(fā)生后所承擔的責任程度 抵抗風險中所承擔的責任輕重,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,崗位工作的復雜程度 技術(shù)含量與技術(shù)的難度 技能的復雜程度 工作中的不確定性程度 基本工作量的大小 工作時間的不規(guī)律程度 工作涉及范圍程度

44、 工作的溝通難度 對創(chuàng)新的要求程度,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,崗位任職的資格條件 專業(yè)知識方面 崗位所需要的專業(yè)學歷 知識更新要求程度 經(jīng)驗資歷 任職資格與職稱要求 經(jīng)驗與崗位基本技能的熟練程度,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,建立崗位評價的指標體系，確定基本薪酬 尋

45、找關(guān)鍵指標 確定每個指標的權(quán)重 對每個崗位進行綜合評價 確定每個崗位的相對價值 將類似崗位歸入同一薪酬等級 依據(jù)市場薪酬調(diào)查和醫(yī)院實際確定每一崗位具體薪酬額度,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,醫(yī)院薪酬組合 基本薪酬 職務薪酬 績效薪酬 關(guān)鍵崗位薪酬 特殊人才薪酬

46、 其它特殊薪酬,國家已出臺的分配政策,一是實行按崗定酬、按任務定酬、按業(yè)績定酬的分配制度；,二是轉(zhuǎn)制為企業(yè)的，可以實行企業(yè)的分配制度；,三是可以實行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬的分配辦法；,四是對有條件的單位，經(jīng)有關(guān)部門批準，可以探索試行按項目分配的辦法；,六是在職務科技成果創(chuàng)新取得的收益中，提取一定比例，用于獎勵項目完成人員；,七是有條件的事業(yè)單位可以試行工資總額包干和工效掛鉤辦法；,八是允許兼職兼薪，多勞多得；,九是對

47、有重大科技發(fā)明、貢獻突出的杰出人才實行重獎等等。,五是技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配的辦法；,,國家已出臺的分配政策,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,需要探討和思考的問題 管理人員的薪酬問題 首先要弄清楚是辦事人員還是管理人員？ 管理人員有工作量嗎？ 管理人員到底為誰服務？ 管理人員的薪酬能比專業(yè)技術(shù)人員高嗎？,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,醫(yī)生的薪酬問題 怎么樣確定關(guān)鍵崗位？如何對關(guān)鍵崗位考核與

48、給付薪酬？ 優(yōu)秀人才怎么確定和給付薪酬？ 如何平衡經(jīng)濟收入與工作量的關(guān)系？ 拉開多大的差距最合適？,醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配方法,護士的薪酬問題 績效到底靠什么衡量？ 與醫(yī)生拉開差距合理嗎？如果合理，多大的差距為合適？ 年齡越大優(yōu)勢越小嗎？,案 例,博達醫(yī)院是一所擁有200張病床規(guī)模的綜合性醫(yī)院，全院有高級職稱16人，中級職稱人員68人。近幾年來，由于本地區(qū)有兩項國家重點工程在建設(shè)，外來

49、人口增加，醫(yī)院就診量不斷上升，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。為此，醫(yī)院近年來從幾個省市引進了一批中高級技術(shù)人才，為醫(yī)院的進一步發(fā)展帶來了活力。某科主任是從外地引進的，來院后大膽改革科室管理，不斷引進開展新技術(shù)，經(jīng)過三年多的發(fā)展，該科已成為醫(yī)院的“拳頭”科室。由于該科主任在本省具有一定的知名度，因此，許多醫(yī)院紛紛找上門來，要“挖”人，醫(yī)院領(lǐng)導班子為了體現(xiàn)重才惜才，經(jīng)過決議，對該主任實行年薪制，基本年薪為30萬元，,案 例,如果業(yè)績

50、大，經(jīng)領(lǐng)導班子研究決定，還可以給予重獎。此消息一傳出，院內(nèi)輿論嘩然，多名高級職稱人員聯(lián)名到衛(wèi)生局上訪，要求增加他們的工資，許多老員工也說：“他們奉獻了一輩子，沒有功勞也有苦勞，但包括加班費一年都拿不到三萬元”（這些老員工大都為中高級職稱）面對員工的反映，醫(yī)院領(lǐng)導班子也意識到可能對這一問題的處理有點操之過急，但該主任的態(tài)度很明確，如果醫(yī)院領(lǐng)導班子改變決定，他將毫不猶豫地選擇離職。 問題： 1、醫(yī)院領(lǐng)導班子的決