領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展6階段—拉姆查蘭

1、階段1,階段3,階段5,階段2,階段4,階段6,個人貢獻(xiàn)者（管理自我）,一線經(jīng)理人（管理他人）,部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）,事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）,事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）,集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）,首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）,領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型,領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型,初任經(jīng)理的三項重要工作,6,從管理自我到管理他人,轉(zhuǎn)型的三個方面,7,從管理自我到管理他人,界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織

2、架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán),提高下屬的勝任能力通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高校開展工作,建立人際關(guān)系 建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系,疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備,8,從管理自我到管理他人,讓初任經(jīng)理清楚地指導(dǎo)他們的崗位要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念，并為他們實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn),低,高,高,工作成果,價值觀,人材,人財,人裁,人才,“人

3、才”和“人裁”是堅決要剔除的,“人材”可以通過相應(yīng)的培訓(xùn)提升,疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督,9,從管理自我到管理他人,觀察：旁聽或與初任經(jīng)理溝通，來檢查是否具備相關(guān)技能,確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型的過程中是否遇到了困難，困難是什么？,抽樣調(diào)查：通過360度評估，了解大家對初任經(jīng)理的看法,差距分析：詢問初任經(jīng)理對三項重要能力的看法，并進(jìn)行比較分析,疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù),10,從管理自我到管理他人,定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果遇到困難

4、，就采取措施幫助解決,教練輔導(dǎo)與反饋：上司與初任經(jīng)理直接溝通，聽取問題并給予意見 上司應(yīng)該把初任經(jīng)理的能力提升作為績效的一部分,向同事學(xué)習(xí)，增強(qiáng)合作：彼此交換工作思路和感受，探討共同關(guān)注的問題,會議、讀書和旅行：初任經(jīng)理選擇自己合適的學(xué)習(xí)方式,工作調(diào)整：沒有做好準(zhǔn)備的，重返員工崗位繼續(xù)鍛煉，不適合的安排適宜的工作,部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（一）,11,從管理他人到管理經(jīng)

5、理人員,授權(quán)問題由于對權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢,績效管理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標(biāo),團(tuán)隊建設(shè)問題僅僅把下屬當(dāng)作單獨的個人，助長個人主義，影響團(tuán)隊信息共享和協(xié)同支持,選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團(tuán)隊的多元化,僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題,部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象（二）,12,從管理他人到管理經(jīng)理人員,選拔和培養(yǎng)

6、有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團(tuán)隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才,讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé)評價并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理,在部門內(nèi)部配置各種資源通過資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來提高工作效益,有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通,幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo),13,從管理他人到管理經(jīng)理人員,工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)

7、的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團(tuán)隊合作在新的領(lǐng)域中團(tuán)隊合作,所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對新的崗位做好準(zhǔn)備,缺乏經(jīng)驗的一線經(jīng)理，可塑性很強(qiáng)，他們會模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣,部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達(dá)正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動的方式,部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬傳達(dá)公司發(fā)展目標(biāo)時發(fā)揮重要的作用,領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號,14,從管理職能部門到事

8、業(yè)部總經(jīng)理,缺乏激勵的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語言，現(xiàn)在卻要找到合適各個職能部門的語言問題的根源在于他們沒有學(xué)會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)，因此也沒有一個全新的、令人激動的方式來講述它,沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊：首先是部門偏見，對某個部門的偏愛，對其他部門的疏遠(yuǎn)其次是他們通過處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團(tuán)隊去解決問題,沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清盈利的來源，主要是缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有

9、足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做,時間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團(tuán)隊，通過授權(quán)來解決問題,忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護(hù)人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性,自我提升的方法,15,從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,,競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品市場競爭領(lǐng)先性客戶,組織能力：

10、組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化,人員能力：經(jīng)驗技能思維模式視角,集團(tuán)高管的崗位職責(zé),16,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的,高管的工作：充分調(diào)動資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計一項合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務(wù),在一些大公司里，集團(tuán)高管被簡單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報的人數(shù),集團(tuán)高管必

11、須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作,間接的成功,17,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對必要的。集團(tuán)高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功,判斷集團(tuán)高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個問題,問題一：集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團(tuán)高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合,問題二：集團(tuán)高管

12、能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？,問題三：集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？,培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理,18,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,集團(tuán)高管必須學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動，取之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。,集團(tuán)高管必須學(xué)會超越財務(wù)結(jié)果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們在這些問題中遇到麻煩時，要注意他們的表現(xiàn)，辨識他們的

13、才能，這些辨識能力是高管必須掌握的。,時間管理方面，集團(tuán)高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。通過賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。,將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來,19,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,保護(hù)公司的品牌，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃集團(tuán)高管必須確保各個事業(yè)部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。,另一

14、項工作涉及資金調(diào)撥。集團(tuán)高管不得不保持一個更加寬廣和客觀的視角。他們需要對每一項業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險進(jìn)行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力巨大。,區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進(jìn)行合理平衡,將業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來,20,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù),維持一種與集團(tuán)公司對立的關(guān)系高管的1/3時間應(yīng)該放在處理公司層

15、面的事情上，一些高管回避公司層面的工作,忽視新的機(jī)會那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時間和精力，不要馬上就對集團(tuán)高管做出評價,放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會如果集團(tuán)高管像家長管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平,首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn),21,從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向,挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力,挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們

16、必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位,挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司,工作理念的改變,22,從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,耐心地等待公司循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型是一個巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個周期長的項目是CEO們經(jīng)常犯的錯誤,CEO要學(xué)會聽取董事會的意見雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的,CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識來激發(fā)他們的興趣,

17、為什么處在錯誤層級也能完成工作,24,原因一：即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作有些人做的很多事情雖然短期業(yè)績看起來很不錯，但對于可持續(xù)發(fā)展卻沒有任何幫助,原因二：每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加總是在上一級領(lǐng)導(dǎo)都被拉下來填補(bǔ)下一級領(lǐng)導(dǎo)空缺的模式上,原因三：員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展如果你的上級在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“邊角”,診斷的步驟,25,個體視角通過個體觀察和談話識別個體的行為和工作成效了解對其他人

18、的影響，上級下級和同事把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型相對應(yīng)判定某人所處領(lǐng)導(dǎo)層級與他應(yīng)該的之間的匹配建立一個以理念為中心的培訓(xùn)計劃,團(tuán)隊視角對被評估團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個人評價持續(xù)關(guān)注個體評價是否符合所處的層級如果他們不符合，那么他們的差距在哪里假如你在查看整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊，要分析每個層級的強(qiáng)項和弱項,層級躍遷,26,最難察覺的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星”,這些人的潛力似乎很高，他們是新進(jìn)的明星，通常在某些重要領(lǐng)域技巧嫻熟，

19、這就打消了很多人對他們的懷疑,缺乏領(lǐng)導(dǎo)梯隊診斷的組織一般都會允許這些人迅速提拔至重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，而在這個位置上，他們最終干不好，并導(dǎo)致其他崗位也出現(xiàn)問題,,,四類績效標(biāo)準(zhǔn),27,,,,績效缺口,,,,績效缺口,全面績效,非全面績效,卓越績效,不合適績效,7條線：運(yùn)營績效、客戶績效、領(lǐng)導(dǎo)績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會責(zé)任和個人專業(yè)能力,當(dāng)你到了一個新的崗位時，你就已經(jīng)創(chuàng)造了一個績效缺口通過教練、培訓(xùn)和其他方式培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而消除績效缺口

20、一旦獲得全面績效，要考察他們，看看能否承擔(dān)額外的職責(zé)為卓越績效的人分配更具挑戰(zhàn)性的工作，或提拔至高一級,對全面績效進(jìn)行評估,28,,,績效缺口,績效缺口,卓越績效,非全面績效,不適合績效,當(dāng)被提升到新的領(lǐng)導(dǎo)層級時，總會出現(xiàn)績效缺口培養(yǎng)工作必須持續(xù)進(jìn)行，直到培養(yǎng)對象取得全面績效全面績效的完成人員應(yīng)該由此受到獎勵全面績效的完成者應(yīng)該接受超常規(guī)能力的測試，如果具備這種能力就應(yīng)升職,A,或B,或C,額外工作,=,？,+,實現(xiàn)全面績效的

21、策略,29,從上司而不是從下屬開始上司對比反思自己是不是因為自己做的干涉而影響了下屬的業(yè)績,尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)無論是成功和失敗，都要進(jìn)行有關(guān)“教訓(xùn)”的討論檢查經(jīng)理的日程表并傾聽經(jīng)理如何評價他們的下屬查看經(jīng)理們站在某種理念立場所提交的計劃,以行為學(xué)習(xí)方法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段行為學(xué)習(xí)法創(chuàng)造了一個“平行世界”環(huán)境，加速了學(xué)習(xí)進(jìn)程,立即處理績效缺口當(dāng)一個人被提升領(lǐng)導(dǎo)職位上，此時就會出現(xiàn)績效缺口,人的三類潛能,30,如何

22、執(zhí)行繼任計劃以充實領(lǐng)導(dǎo)梯隊- 五步驟調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型以適應(yīng)組織的繼任需求用適合公司的話語闡釋績效和潛能標(biāo)準(zhǔn)（為各層級設(shè)計潛能、績效或勝任標(biāo)準(zhǔn)）在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人制定和實施計劃，同時經(jīng)常認(rèn)真審核整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的繼任計劃和實施進(jìn)展,績效和潛能的九宮格,31,持續(xù)績效水平,方格1：卓越/轉(zhuǎn)型,方格3：全面/轉(zhuǎn)型,方格6：非全面/轉(zhuǎn)型,方格3：卓越/成長,方格5：全面/成長,方格8：非全面/

23、成長,方格4：卓越/熟練,方格7：全面/熟練,方格9：非全面/熟練,造成缺陷得四種最常見的原因,32,1、選錯人才預(yù)防措施：相相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別。在一個層級上做出成績不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任更高層級職務(wù)的主要原因2、讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久，通過以下措施預(yù)防留任太久的缺陷：評定一位經(jīng)理是否依賴前一層級的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念觀察經(jīng)理