管理學(第四章 組織-第一次給學生)

1、1,管理學,第四章 組織Organizing,第四章 組織,學習目的第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設計的起點第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責設計第七節(jié) 組織職權(quán)設計第八節(jié) 崗位設置、工作分析與人員管理,2,3,第四章 組織,,學習目的學完本章后，你應該能夠：1、明確組織的含義、內(nèi)在本質(zhì)與外在特征；2、了解組織設計的基本程序與原則；

2、3、會進行管理層次與管理幅度的劃分；4、了解部門劃分的基本方式及特點；掌握職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織形式的優(yōu)缺點；5、掌握部門職責的編寫方法；6、了解職權(quán)的分類，掌握職權(quán)配置的原則，會區(qū)分集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)。7、了解崗位設計與工作分析的一般程序與方法，以及人力資源管理的基本內(nèi)容。,第一節(jié) 組織概論組織的內(nèi)在本質(zhì)組織的外在特征組織設計的基本原則與程序,4,組織是關(guān)于分工協(xié)作的學問,象棋給我們的啟發(fā)，就是組織如何分工協(xié)作的道理

3、。 象棋是靠分工協(xié)作取勝的。,,企業(yè),現(xiàn)在企業(yè)搞大了，我一個人管不過來，大家能否一起幫我推？,當然可以，只要…….,5,分工與協(xié)作的關(guān)系,分工的結(jié)果形成了部門、崗位，協(xié)作的結(jié)果是將它們再聯(lián)接成一個整體。分工越細，協(xié)作就要越緊密。分工可以提高效率，但過細的分工會增加協(xié)調(diào)的工作量，反而影響效率。分工形成離心力，協(xié)作形成向心力。分工是相對靜態(tài)的，協(xié)作是相對動態(tài)的,6,,,組織的協(xié)作方式,組織協(xié)作可以通過組織內(nèi)部各種聯(lián)系溝通協(xié)調(diào)

4、機制進行，范圍非常廣泛，而且不同的企業(yè)有著相當個性的做法。狹義上的協(xié)作機制包括業(yè)務流程、內(nèi)部核算價格體系、信息系統(tǒng)、例會體系等。廣義上的協(xié)作機制還包括：考核獎懲、薪酬激勵、相互持股（日本公司之間常用）、人員輪崗、團隊建設、非正式組織、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理。,7,組織的本質(zhì)，就是分工和協(xié)作,組織的定義：組織(Organizing)：是建立組織結(jié)構(gòu)、明確部門和崗位職責、合理配置職權(quán)、理順分工協(xié)作關(guān)系的過程,第一節(jié) 組織概論組織的內(nèi)

5、在本質(zhì)組織的外在特征組織設計的基本程序,9,組織設計的外在特征,部門設置分工專業(yè)化程度地區(qū)分布管理層次和管理幅度集權(quán)程度規(guī)范化、制度化程度職業(yè)化程度人員結(jié)構(gòu),,不同特征的組合就形成了形形色色的各種組織,10,部門設置：指組織分成哪些部門。部門設置有很多維度，不同的維度劃分就會形成不同的部門化形式，比如職能制組織、事業(yè)部組織、矩陣組織等等。分工專業(yè)化程度 ：指組織各部門或各崗位分工的精細程度。外在具體表現(xiàn)為部門和崗位

6、數(shù)量的多少。專業(yè)化程度高低主要受部門設置和崗位設置影響。,11,地區(qū)分布：即組織在不同地區(qū)、城市設置機構(gòu)的狀況。 管理層次和管理幅度：組織從高到低分成不同的管理層次。管理幅度是指一名上級直接領導的下級人數(shù)。管理幅度小則管理層次多。 集權(quán)分權(quán)程度：反映上下層次之間的集權(quán)分權(quán)關(guān)系。主要指決策權(quán)，如決策權(quán)限主要集中在高層，說明集權(quán)程度高，若大部分權(quán)限下放給中基層，則集權(quán)程度低。,12,規(guī)范化、制度化程度（正規(guī)化程度）：

7、 其一，指以同樣的方式完成工作的程度。 其二，指企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量，包括各種規(guī)章制度以及上下左右之間傳遞信息的各種書面文件如計劃、指示、會議通知等。 規(guī)范化表明企業(yè)對員工行為的控制程度, 規(guī)范化程度受崗位職責設計的影響較大。,13,職業(yè)化程度：指員工接受正規(guī)教育和職業(yè)培訓的程度。如果多數(shù)員工需要具有較高文化程度或需要經(jīng)過長時間的職業(yè)培訓才能勝任工作，則職業(yè)化程度高。人員結(jié)構(gòu)：指各部門人員、各職

8、能人員在員工總數(shù)中的比例情況。人員結(jié)構(gòu)受崗位設置和崗位定編影響較大。,14,觀察：兩家企業(yè)組織外在特征的區(qū)別,甲企業(yè)是有1500人左右的中型企業(yè)，建廠已有10年，生產(chǎn)七八個系列的藥品，乙企業(yè)只有200人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，建廠2年，生產(chǎn)單一產(chǎn)品。,15,16,第一節(jié) 組織概論組織的內(nèi)在本質(zhì)組織的外在特征組織設計的基本原則和程序,17,組織設計要遵循的基本原則,,,,,,,,組織設計基本原則,戰(zhàn)略/商業(yè)模式適應性,因事設崗人崗相宜,同

9、步配套,組織扁平化,集權(quán)分權(quán)相結(jié)合,責權(quán)對等,18,組織設計的基本程序,價值鏈分析,組織職權(quán)設計,橫向：部門設置,縱向：管理層次設計,崗位設置與工作分析,19,組織職責設計,聯(lián) 系協(xié) 調(diào)機 制,目錄,第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設計的起點第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責設計第七節(jié) 組織職權(quán)設計第八節(jié) 崗位設置與工作分析y與人員管理,20,組織設計的起點,從源頭

10、思考企業(yè)運作,,價值鏈分析是組織設計的起點,首先要分析組織的主要活動是什么？,拿地,營銷策劃,規(guī)劃設計,招標采購,銷售,物業(yè)服務,建筑施工,拿地,營銷策劃,規(guī)劃設計,招標采購,銷售,物業(yè)服務,建筑施工,客戶研究,投資發(fā)展部,營銷策劃部,工程部,銷售部,物業(yè)管理部,規(guī)劃設計部,材料設備部,客戶定位,市場調(diào)研,設計管理,項目報建,采購計劃,甲供采購,工程調(diào)度,安全管理,現(xiàn)場管理,銷售計劃,合同評審,客戶關(guān)系,商業(yè)物業(yè),住宅物

11、業(yè),項目評估,征地管理,市政配套,公關(guān)廣告,預決算,招投標,運輸倉儲,,,,,,,,然后看誰來做這些事，即根據(jù)價值鏈搭建組織結(jié)構(gòu),家電企業(yè)價值鏈及基本組織結(jié)構(gòu),市場營銷,產(chǎn)品開發(fā),制造,銷售,售后服務,技術(shù)研究,市場部,研發(fā)部,售后服務部,生產(chǎn)中心,銷售部,產(chǎn)品研發(fā),技術(shù)支持,生產(chǎn)計劃,物料采購,客戶開發(fā),渠道管理,產(chǎn)品配送,安裝調(diào)試,維修服務,市場調(diào)研,市場策劃,市場推廣,產(chǎn)品改進,配件管理,終端管理,銷售管理,品牌建設,生產(chǎn)

12、裝配,設備管理,質(zhì)量管理,收款,做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異,零部件生產(chǎn)外包—自制直銷—渠道銷售,惠普電腦,戴爾電腦,目錄,第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設計的起點第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責設計第七節(jié) 組織職權(quán)設計第八節(jié) 崗位設置與工作分析與人員管理,26,管理層次的定義,管理層次：指從組織最高一級管理組織（如CEO）到最低一級管理

13、組織的各個組織等級，每個等級即為一個管理層級。管理層次通常是指大的管理層次（師-團-營），不含副職。企業(yè)管理層次通常包括戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、操作層等，不同的層次擔負不同的管理職能，體現(xiàn)了不同層次間的縱向分工。,管理幅度的定義,管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的人數(shù)。比如，廠長直接領導多少名副廠長和部門經(jīng)理；車間主任直接領導多少名班組長；等等,管理幅度為4人，管理層次為7級，管理人員1365人,管理幅度為8人，管理層次為5級，管理人

14、員585人，少780人。,管理幅度與管理層次的關(guān)系,管理幅度與管理層次之間成反比例關(guān)系。,高聳結(jié)構(gòu),扁平結(jié)構(gòu),有效管理幅度是有限的,管理幅度和管理層次這兩個變量中，哪一個起決定性作用？,一方面，上級管理人員的知識、體力、精力是有限的，能夠有效管理下屬的人數(shù)也是有限的；另一方面，下級人員也對上級領導的管理幅度提出了限制。下級管理人員的自身素質(zhì)、專業(yè)技能有一定局限，在沒有上級領導指導的情況下，很難完全履行自己的職責。,31,國外對管

15、理幅度的定量研究,法國的格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級關(guān)系數(shù)量角度進行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。因此，下屬人員增加時，會使管理工作復雜度急劇上升。,將上下級關(guān)系可以分為三個類型：（1）直接的單個關(guān)系，如上級A和下級B之間直接地、單獨地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如A和C談話時B在場；（3）交叉關(guān)系，如下級人員B、D之間相互打交道時發(fā)生的關(guān)系。,主管A

16、的下屬為三個時，相互關(guān)系的數(shù)量為18個,相互關(guān)系的總和 S＝n（2n-1+n-1）,33,洛克希德公司19世紀70年代對管理幅度標準值的研究,1、確定影響管理幅度的主要變量,下屬工作的相似性 下屬工作地點的相近性 下屬工作的復雜性 上司指導與控制的工作量 上司協(xié)調(diào)工作量 上司計劃工作量,2、確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度 按每個變量本身的差異程度劃分為5個等級，

17、不同等級賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示影響越大。,34,各變量對主管工作負荷量的影響程度表,,影響變量,35,4、確定具體的管理幅度,管理幅度標準值,3、確定各變量對管理幅度總的影響程度,36,管理幅度的變動性,下列情況下管理幅度趨向于擴大:,主管人員有助手下屬人員對工作有經(jīng)驗主管領導能力強規(guī)范化、制度化程度高，多數(shù)工作有據(jù)可查、有法可依,管理幅度有很大的彈性。設計時，需要綜合考慮以上因素。經(jīng)驗參考：高層管理幅度介于4-8，中基層

18、管理幅度8-15人,37,高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價,優(yōu)點：①主管人員管理幅度小，有足夠時間精力對下屬進行面對面地、深入具體的領導②不需設副職和助手，領導關(guān)系明確；③管理層次多，各級主管職務多，下屬晉升機會多。?,缺點：①層次多，需配備較多管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生延誤或失真、衰減，對市場變化反應遲鈍③上級管理幅度過小，必然會干下級的活。④員工不用動腦，只需服從上級指示，創(chuàng)造性得到壓制。,

19、高聳結(jié)構(gòu),,38,扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價,缺點：①領導管理幅度大，負擔過重，難以進行深入具體領導；②對領導人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大④下屬職務提升機會較少④上級如果能力或精力不足時，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題,優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②管理人員配備少，節(jié)省管理費用；③便于領導層了解基層情況；④主管領導較多的下屬，工作負擔重，通常會更樂于讓下級享有更充分的職權(quán)，可以

20、激發(fā)下屬干勁和創(chuàng)造性。,缺點：①領導管理幅度大，負擔過重，難以進行深入具體領導；②對領導人的素質(zhì)要求高；下屬素質(zhì)如不高也會很累；③因下屬多，協(xié)調(diào)難度較大；④下屬職務提升機會較少；④上級如果能力或精力不足時，往往需要配備副手，由此產(chǎn)生新的協(xié)調(diào)問題。,扁平結(jié)構(gòu),,管理層次扁平化是未來組織發(fā)展必然趨勢,扁平化的必然性：市場需求千變?nèi)f化，機會稍縱即逝， 快速反應至關(guān)重要以人為本時代來臨，員工追求工作自主性 扁平化的可能性：信息

21、技術(shù)發(fā)展迅速，信息獲取、傳遞、處理能力大大提高 人員素質(zhì)和獨立工作能力普遍提高,實施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件,目錄,第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設計的起點第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責設計第七節(jié) 組織職權(quán)設計第八節(jié) 崗位設置與工作分析與人員管理,41,部門化含義 部門化——將組織中的活動按照一定的邏輯安排劃分為若干個單位或部門，以求分工合理、職責分明。

22、實際就是部門設置。基本的部門化方式：,42,（一）按職能劃分部門（二）按產(chǎn)品劃分部門（三）按地區(qū)劃分部門（四）按客戶劃分部門,1、按職能劃分部門,按工作的相似性（包括工作性質(zhì)的相似性、工作方法的相似性、工作技能相似性、工作使用工具的相似性），將從事相同或相似工作的人員組合在一起，歸入到相應部門。,,某工廠按職能劃分部門---工藝流程部門化,某醫(yī)院按職能劃分部門,按職能劃分部門的優(yōu)點,獲得職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟。例如某企業(yè)經(jīng)營三

23、個產(chǎn)品，那么職能制下，就可以充分利用銷售資源。促進專業(yè)知識和技能的縱深發(fā)展。工作職能相同的人經(jīng)常在一起工作，有利于相互借鑒和學習，提高專業(yè)能力。職能部門內(nèi)的員工對部門有歸屬感。職能部門員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語言，容易獲得歸屬感。,按職能劃分部門的缺點,職能部門考慮問題比較單一，每個部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒有人能夠站在公司整體的角度來看問題。比如銷售部門主要考慮接單，采購部門主要考慮怎么控制價格降成本，等

24、等。 員工視野受限于狹窄的專業(yè)領域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面性人才的培養(yǎng),,2、按產(chǎn)品劃分部門,按產(chǎn)品劃分部門,按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點和缺點,優(yōu)點：每個產(chǎn)品線有專門的部門照管，可以把每個產(chǎn)品做得更專業(yè)和更有特色。缺點：每個產(chǎn)品均設置部門，可能導致資源重復配置；同時，不同產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)比較困難。,,,,,總 經(jīng) 理,,人力資源,財務部,,,,華南分公司,華東分公司,華北分公司,,,,,,,,,,,空調(diào) 彩電 洗衣

25、機 空調(diào) 彩電 洗衣機 空調(diào) 彩電 洗衣機,3、按地區(qū)劃分部門,對于多地域經(jīng)營，或者在不同地區(qū)之間存在明顯差異時，可以考慮按地區(qū)劃分部門,,,,,行長,,人力資源,財務部,,,,廣東分行,四川分行,上海分行,,,,,,,,,,,按地區(qū)劃分部門,按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點,優(yōu)點：按地區(qū)劃分部門，可以針對各地區(qū)進行個性化和差異化的經(jīng)營活動，有利于扎根本土運作。缺點：按地區(qū)劃分部門，可能出現(xiàn)資源重復配置；

26、此外，容易形成占山為王、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，跨地區(qū)協(xié)調(diào)困難。,按地區(qū)劃分部門與按產(chǎn)品劃分部門，優(yōu)缺點類似,,,,,銷售總經(jīng)理,,,,大客戶銷售部,專賣店經(jīng)營部,電子商務銷售部,,,,,,,,,,,４、按客戶群劃分部門,當企業(yè)存在多個客戶群，且各客戶群細分市場有足夠的規(guī)模，且各客戶群的需求有較大差異，需要企業(yè)提供不同產(chǎn)品和服務時，按客戶群劃分部門應運而生。,空調(diào) 彩電 洗衣機 空調(diào) 彩電 洗衣機 空調(diào)

27、 彩電 洗衣機,,,,醫(yī)藥營銷中心,,,,醫(yī)院直銷部,商貿(mào)銷售部,連鎖藥房銷售部,,,,,,,,,,,按客戶群劃分部門,藥品銷售的三類客戶群實際是三條渠道。,按客戶群劃分部門的優(yōu)缺點,優(yōu)點：按客戶劃分部門，企業(yè)可以更好地貼近客戶，深入把握每一類客戶的需求差異，為不同的客戶提供個性化的產(chǎn)品和服務。缺點：與按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分部門類似，這種方式也存在資源重復配置，以及跨細分市場之間協(xié)調(diào)的問題。,不同的部門化方式的比較,按職能劃分

28、部門,57,關(guān)注成果產(chǎn)出，重點在于抓住市場機會（在適當?shù)牡攸c、為合適的客戶提供特定的產(chǎn)品）,關(guān)注資源投入，追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟性，重點在于資源共享和有效利用,職能制組織,事業(yè)部制組織,按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按客戶劃分部門,不同部門化方式的綜合運用,縱觀各種部門劃分的方式，沒有一種是盡善盡美的，都有利有弊。企業(yè)要做的是找到一種最適合的組織結(jié)構(gòu)，充分放大它的好處，并屏蔽它的壞處。事實上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種部門劃分方式的。

29、中等以上規(guī)模企業(yè)一般都會涉及到不同的產(chǎn)品、不同的客戶、不同的地區(qū)、不同的職能，在設置部門時，通常會將這幾種維度混合使用。,按地區(qū)劃分,按產(chǎn)品劃分,按職能劃分,按職能劃分,部門化維度的綜合運用,在每個管理層次都存在部門劃分。但第一層次的部門劃分是 決定 性的，其他層次部門劃分是從屬性的,按職能劃分,目錄,第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設計的起點第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職

30、責設計第七節(jié) 組織職權(quán)設計第八節(jié) 崗位設置與工作分析與人員管理,60,組織結(jié)構(gòu)的三種基本形態(tài),職能制組織事業(yè)部制組織矩陣制組織,61,,一、職能制組織,職能制組織的優(yōu)缺點,有助于獲得職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟。有助于促進專業(yè)知識和技能的縱深發(fā)展。職能部門考慮問題比較單一，每個部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒有人能夠站在公司整體的角度來看問題。高層日常協(xié)調(diào)工作量大,事業(yè)部---是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品線、不同地域、不

31、同細分市場所組建的利潤中心。事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，按利潤進行業(yè)績衡量，有自己獨立的利潤報表。事業(yè)部制組織---企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶劃分為若干事業(yè)部所形成的相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。也稱分部制組織。,二、事業(yè)部制組織,,適應多產(chǎn)品經(jīng)營的事業(yè)部制組織,企業(yè)一分為三，每個事業(yè)部都相當于一個小企業(yè)，負責一個相對完整的價值鏈,將一個大的職能部門拆分為三個小職能部門,事業(yè)部內(nèi)部仍按職能設置相應部門,事業(yè)部制組織的優(yōu)點,每個產(chǎn)品線（區(qū)域、客戶群）

32、有專門的事業(yè)部照管，有助于清晰責任。更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部各職能部門的關(guān)系。事業(yè)部內(nèi)部仍然按職能劃分部門，但由于事業(yè)部規(guī)模比整個企業(yè)要小許多，使得產(chǎn)供銷之間的協(xié)調(diào)難度降低了。快速反應，化解大企業(yè)病。大公司往往反應慢，事業(yè)部結(jié)構(gòu)把大公司拆成幾個小單位，使決策權(quán)重心下放，對市場變化的反應加快。有利于公司高層從日常工作中解脫出來，更多關(guān)注公司長遠發(fā)展。事業(yè)部自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)全面管理人才和未來的CEO接班人,事業(yè)部制組織的缺點,重復配

33、置資源，喪失規(guī)模效應。不同的事業(yè)部，人員機構(gòu)重復設置，增加了費用。容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部具有相對獨立的利益、權(quán)力和資源后，容易脫離公司統(tǒng)一利益和目標的引導，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。各產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性較差。不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。把一個大職能部門拆分成幾個事業(yè)部內(nèi)的職能小團隊，相互學習的機會變少，專業(yè)能力很難提升。要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才，如果沒有足夠的人才，隨意將職能制改為事業(yè)部制，是行不通的。,事

34、業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)的比較,事業(yè)部的常見形式：模擬事業(yè)部,,不完整的事業(yè)部，沒有研發(fā)部、采購部、售后維修部，屬于模擬事業(yè)部,如果業(yè)務之間的相關(guān)程度較高，則通常采用模擬事業(yè)部，如果業(yè)務之間相關(guān)性很小，則采取全配置型事業(yè)部。實際運作中，純粹的全配置事業(yè)部很少。,全配置型事業(yè)部，擁有完整價值鏈。,為什么要設計模擬事業(yè)部制組織？,當企業(yè)某些核心關(guān)鍵資源需要各事業(yè)部共享，或難以切分到各事業(yè)部時，就需要采用模擬事業(yè)部 除少數(shù)核心關(guān)鍵資源作為總

35、部共享部門外，其他輔助資源仍然盡量直接配置到事業(yè)部中。,三、矩陣組織—同時按兩個維度劃分部門,如圖，某企業(yè)經(jīng)營四類產(chǎn)品，面對各省銷售，既按區(qū)域設置銷售部門，又按產(chǎn)品設置事業(yè)部。各產(chǎn)品事業(yè)部在A省銷售部設立相應的產(chǎn)品銷售專員，產(chǎn)品銷售專員既向事業(yè)部經(jīng)理匯報，又向省銷售部經(jīng)理匯報。由省銷售部協(xié)調(diào)各產(chǎn)品專員向客戶供貨。,當幾個維度都很重要，組織希望都予以關(guān)注時，矩陣組織就產(chǎn)生了。,雙重匯報、雙重考核關(guān)系,矩陣組織舉例,,矩陣組織的優(yōu)點,有利

36、于獲取各種部門劃分方式的優(yōu)勢打破部門之間的相互隔離和脫節(jié)現(xiàn)象，增加組織的橫向聯(lián)系和資源共享，加深部門之間的溝通、交流和合作有利于人力資源在多產(chǎn)品線、多地域、多項目之間靈活機動地配置和共享,矩陣組織的缺點,破壞統(tǒng)一指揮原則，員工面對兩個上司，容易無所適從由于有兩個維度，所以部門設置數(shù)量較多，需要大量協(xié)調(diào)以解決沖突，內(nèi)部會議很多，部門之間不容易達成共識。處理不當時，幾種部門化方式的缺點就會集于一身。,【團隊練習】,每個團隊由

37、7－10人自由組合而成，并指定一個主發(fā)言人，根據(jù)如下所給情況按要求進行練習：   請每個團隊上網(wǎng)登陸你們感興趣的公司網(wǎng)站，選取同行業(yè)2家公司作為實例，畫出其組織結(jié)構(gòu)圖，簡述其采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設計方式，并究該設計方式的優(yōu)點和缺點進行分析說明。然后與其他團隊一起分享你們各自的成果。 要求以PPT形式提交書面報告，注明報告名稱、制作日期、小組全體人員姓名及學號。,76,組織結(jié)構(gòu)圖的繪制方法插入sma

38、rter-層次結(jié)構(gòu)（插入-圖片-組織結(jié)構(gòu)圖）,77,目錄,第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設計的起點第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責設計第七節(jié) 組織職權(quán)設計第八節(jié) 崗位設置與工作分析與人員管理,78,職責設計的含義,職責—組織要做的各種活動、任務、事情。職責有大有小，有企業(yè)職責、部門職責、科室職責、崗位職責。職責設計—職責設計就是根據(jù)不同的部門、崗位和管理層次，把職

39、責分解到具體部門、崗位上。,79,職責縱向分解,職責的縱向分解,市場營銷,產(chǎn)品開發(fā),制造,銷售,售后服務,技術(shù)研究,市場部,研發(fā)部,售后服務部,生產(chǎn)中心,銷售部,產(chǎn)品研發(fā),技術(shù)支持,生產(chǎn)計劃,物料采購,客戶開發(fā),渠道管理,產(chǎn)品配送,安裝調(diào)試,維修服務,市場調(diào)研,市場策劃,市場推廣,產(chǎn)品改進,配件管理,終端管理,銷售管理,品牌建設,生產(chǎn)裝配,設備管理,質(zhì)量管理,收款,部門職責的呈現(xiàn)方式：部門+職責,部門職責的呈現(xiàn)方式：生產(chǎn)部職責清單,

40、一級職責是部門承擔的主要職能，可以用一個詞或一句話表達,二級職責是完成一級職責所需要做的最重要的幾項工作,三級職責是為了完成二級職責要做的 具體工作，通?？陕鋵嵉綅徫徊僮?部門職責的數(shù)量---職責分解多細？,根據(jù)實踐經(jīng)驗，一般中型企業(yè)的一級職責有8-12項，每個一級職責可以分解為5-10項二級職責，每個二級職責可以分解為5-10項三級職責。大企業(yè)職責數(shù)量會更多些。,PDCA管理循環(huán),P—決策性質(zhì)工作，如制定策略、方案、計劃、預算等

41、D—執(zhí)行性質(zhì)工作C—監(jiān)控性質(zhì)工作，對執(zhí)行情況的指導、監(jiān)控、檢查A—改善性質(zhì)工作，對執(zhí)行情況的分析、完善、改進,大客戶關(guān)系維護職責按PDCA的分解,目錄,第一節(jié) 組織概論第二節(jié) 組織設計的起點第三節(jié) 管理層次與管理幅度第四節(jié) 部門設置與部門化第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài)第六節(jié) 組織職責設計第七節(jié) 組織職權(quán)設計第八節(jié) 崗位設置與工作分析與人員管理,87,組織職權(quán)設計,職權(quán)的分類職權(quán)的配置集權(quán)與分權(quán),職權(quán)設計的含義,職權(quán)設計

42、就是確定各個管理層次之間（包括各部門各崗位）的權(quán)限關(guān)系，權(quán)力怎么劃分。比如董事會有什么權(quán)力、總裁有什么權(quán)力、副總有什么權(quán)力等等。,人事管理權(quán)財務管理權(quán)業(yè)務管理權(quán)信息管理權(quán),組織有哪些職權(quán)？,提名權(quán)干部任免權(quán)聘用權(quán)解聘權(quán)薪酬確定權(quán)薪資調(diào)整權(quán)考核權(quán)工資總額確定權(quán)獎懲權(quán)內(nèi)部機構(gòu)設置權(quán)人員編制決定權(quán),常見的人事管理權(quán),常見的財務管理權(quán),年度預算審批權(quán) 重大投資項目審批權(quán) 利潤分配決定權(quán) 貴重資產(chǎn)的處置權(quán) 資金調(diào)

43、度權(quán) 資金支出審核權(quán) 付款方式、付款期限審核權(quán)合同審核權(quán)折扣返點批準權(quán)財務信息審查權(quán)折舊方式?jīng)Q定權(quán)日?；矩攧帐罩е贫鹊闹贫?quán)；會計制度與規(guī)范的制定權(quán) 對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán),招標小組人選確定權(quán)供應商選擇權(quán)采購定價權(quán)簽定合同權(quán)批準付款權(quán)質(zhì)量事故調(diào)查權(quán)質(zhì)量事故處罰權(quán)讓步放行權(quán)產(chǎn)品定價權(quán)折扣批準權(quán)信用額度批準權(quán),業(yè)務管理權(quán)（也稱為事權(quán)）,信息創(chuàng)建權(quán)修改權(quán)查閱、調(diào)閱權(quán)只讀權(quán)下載權(quán)打印權(quán)復制權(quán)

44、審核權(quán)發(fā)布權(quán),信息管理權(quán),采購物料涉及到哪些職權(quán)？,按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類,123往往為附屬職權(quán)，4為獨立職權(quán),附屬職權(quán)與獨立職權(quán)的區(qū)分,附屬職權(quán)是指履行職責必然附帶的權(quán)限。 附屬職權(quán)是不言而喻的，不必單獨形成職權(quán)文件。獨立職權(quán)是指為履行職責而特別規(guī)定的權(quán)限，表現(xiàn)為批準權(quán)、決定權(quán)決策權(quán)，獨立職權(quán)通常需要形成明確的職權(quán)文字規(guī)定。 狹義的職權(quán)僅指獨立職權(quán),采購主管職權(quán)描述是否合適？,組織職權(quán)設計,職權(quán)的分類職權(quán)的配置集權(quán)

45、與分權(quán),100,縱橫交叉處列出崗位,橫向列出職權(quán)行駛方式，包括提案、審核審批、會簽等路徑,縱向列出需要決策的事項，即職權(quán)內(nèi)容。,每項職權(quán)要配置給最適合做出決定的崗位。,財務權(quán)限的配置,102,職權(quán)配置原則之一：以責定權(quán)、權(quán)責一致,所謂以責定權(quán)，就是說要以職責決定職權(quán)，職權(quán)的配置是為了履行職責的需要；所謂責權(quán)一致，就是說權(quán)力和職責要相對應，有多大責任就有多大權(quán)力。,103,職權(quán)配置原則之二：橫向相互制約,職權(quán)設計必須貫徹相

46、互制約的原則，即按照流程環(huán)節(jié)將權(quán)限分配給不同的部門和崗位，形成相互牽制和制約，避免權(quán)力濫用風險。,選擇供應商、談價格、簽合同、質(zhì)量驗收、數(shù)量驗收、付款通常分開。,104,職權(quán)配置原則之三：權(quán)變原則,在企業(yè)實際分配權(quán)限時，除了與職責對應外，要根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點、根據(jù)企業(yè)固有文化、根據(jù)企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)，具體情況具體分析，不宜輕易照搬其他企業(yè)的做法，也不宜簡單地基于職責本身來設置職權(quán)。,組織職權(quán)設計,職權(quán)的分類職權(quán)的配置集權(quán)

47、與分權(quán),集權(quán)、分權(quán)的定義,集權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織的總部和高層管理者。集權(quán)體現(xiàn)的是統(tǒng)一性的要求。分權(quán)：是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的業(yè)務單元（事業(yè)部、分子公司）或中基層。分權(quán)體現(xiàn)的是增強靈活性和適應性的要求。,區(qū)別分權(quán)與授權(quán)：授權(quán)：是指上級授給下屬一定的權(quán)力、使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。 授權(quán)不同于分權(quán)—— 授權(quán)-短期的權(quán)責授予關(guān)系；分權(quán)-長期的權(quán)責授予關(guān)系授權(quán)者與被授權(quán)

48、者的關(guān)系：授權(quán)并不意味著授責——授權(quán)僅將執(zhí)行職責下授、而最終責任沒有下授。 授權(quán)者 被授權(quán)者,107,負有報告、完成任務的責任,指揮、監(jiān)督之權(quán),集權(quán)、分權(quán)的利弊,109,集權(quán)分權(quán)相結(jié)合,必要的權(quán)力集中于上層，與將適當?shù)臋?quán)力分散到下層，二者要形成一個平衡，哪一個方面都不宜過度膨脹。,什么樣的權(quán)力要集權(quán)？什么樣的權(quán)力要分權(quán)？,集權(quán)還是分權(quán)，一般根據(jù)該項工作的影響大小和發(fā)生頻率來界定。,自

49、我測試題,1、何謂組織？組織的內(nèi)在本質(zhì)是什么？外在特征有哪些？2、組織設計需要遵循哪些基本程序與原則？3、什么是管理幅度和管理層次？有人說管理幅度越大，組織效率越高，你同意嗎？為什么？4、管理者可以采用哪些方式進行部門化？請你描述你所在單位（或?qū)W校）的部門化方式。5、職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織形式有何不同？各有何優(yōu)缺點？試進行比較。6、部門職責的編寫方法有哪些？7、職權(quán)的分類有哪些？組織該如何合理的進行職權(quán)配置？8、什么