管理學(xué)第四章計劃與計劃工作ppt課件

1、1,第四章 計劃與計劃工作,2,,每日一則,,老鼠的天堂,——小寓言大道理,在一座古老的城堡里，生活著一群快樂的老鼠。他們在這里談情說愛，安居樂業(yè)，過著神仙一樣無憂無慮的日子。一只有學(xué)問的老鼠感嘆說，這里簡直就是老鼠的天堂。 　　忽然有一天，尖利的貓叫打破了老鼠天堂的寧靜。一只流浪的黑貓來到這里，給老鼠們帶來了朝不保夕的恐懼和災(zāi)難。 　　于是，老鼠們聚在一起召開動腦會議，商量怎樣對付這只可惡的黑貓。老鼠們紛紛哭訴黑貓的殘暴，

2、要找一個有效的辦法來逃避貓的魔爪。那只有學(xué)問的老鼠摸了摸胡須，說：“我有一個主意，只要在貓的脖子上掛一個鈴鐺，就萬事大吉了。這樣，每當(dāng)貓兒走近，我們就能聽到鈴鐺的響聲，及時的逃之夭夭?！?　　“這個主意太好了！”全體老鼠歡聲雷動。 　　“可是，”另一只老鼠疑惑的問道，“怎樣才能將鈴鐺掛到貓的脖子上去呢？” 　　剎那間，所有的老鼠都閉了嘴。,3,你在日常生活中做計劃嗎？效果如何？,4,計劃的編制過程，滾動計劃法，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，甘特圖

3、，目標(biāo)管理的內(nèi)涵。,計劃的定義、內(nèi)容、性質(zhì)類型、時間管理的內(nèi)涵。,能運用所學(xué)內(nèi)容編寫日常生活，學(xué)習(xí)計劃，班級工作計劃。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,了解,掌握,應(yīng)用,5,,,計劃的實施,,6,,第一節(jié) 計劃的概念及其特點,7,“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。” ——哈羅德?孔茨,8,一、計劃的概念

4、 1.計劃是對未來活動所做的事前預(yù)測、安排和應(yīng)變處理。（計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。）,9,2.計劃是管理者確定必要的行動方針，以其在未來發(fā)展中能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的過程。（為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排，亦稱計劃工作即對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實現(xiàn)方法。）,10,1、計劃主要是一種思維過程，是一個利用智慧的過程，它

5、要求管理者必須有意識地決定行動方案。2、計劃是實現(xiàn)目標(biāo)的方法手段。如果目標(biāo)設(shè)置合理，且對實現(xiàn)這些目標(biāo)的工作進(jìn)行了有效的計劃并得到執(zhí)行，那么就能實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。計劃引導(dǎo)一個人按照既定方向前進(jìn)。3、計劃是重要的管理職能，是控制的基礎(chǔ)。4、計劃是預(yù)先制定的行動方案。計劃制定者面臨著一種挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)就是如何應(yīng)付未來及其不確定性。5、計劃就是為所作的事情制定規(guī)則，避免迷惑與匆忙行事，充分利用資源并且減小浪費。6、計劃是一個連續(xù)的行為過

6、程。 7、計劃是通向目標(biāo)的橋梁，計劃使將來可能不發(fā)生的事情變得可能發(fā)生。,11,3.計劃的內(nèi)容（包括“5W1H”）： What ——做什么？ 目標(biāo)與內(nèi)容 Why ——為什么做？ 原因 Who ——誰去做？ 人員 Where——何地做？ 地點 When ——何時做？ 時間 How ——怎樣做？ 方式、手段,12,4 計劃與決策 1.法約爾：計劃是

7、管理的一個基本部分。 2.西克斯：計劃工作在管理職能中處于首位。 3.西蒙：決策不僅包含了計劃，而且包含了整個 管理，甚至就是管理本身。,13,決策理論學(xué)派 代表人物是著名的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者 赫伯特·西蒙，他提出的行為決策觀對現(xiàn)代 管理理論做出了卓越的貢獻(xiàn)。該學(xué)派認(rèn)為 決策是管理者的主要任務(wù)，因而應(yīng)集中研究決策問題。,,14,決策與計劃既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系聯(lián)系：1.決策是計劃的前提，

8、計劃是決策的邏輯延續(xù) 2.決策與計劃相互滲透 決策是對決策方案的分析與評價基于方案計劃，計劃細(xì)化決策內(nèi)容，計劃檢查與修訂決策，決策可否落實。 區(qū)別：決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇，計劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排。,15,二、計劃的特點1.在管理工作中處于首要的地位2.計劃著眼于有限資源的合理利用3.計劃工作具有普遍性,16,1、計劃有助于決定選擇什么樣的機(jī)會

9、，即通過計劃過程鑒別和選擇有益的方案。2、通過制定目標(biāo)和選擇利潤最大的備選方案，計劃使我們能夠鑒別和確定行動方案。3、計劃有助于控制管理風(fēng)險，減少不確定性因素對管理活動的影響。 4、計劃有助于提高資源的配置效率，節(jié)約管理成本。 5、計劃指明了組織未來的發(fā)展目標(biāo)，為實施組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能奠定了基礎(chǔ)。,三、計劃的作用,17,概括起來計劃的作用為 1.提供方向，增進(jìn)協(xié)調(diào) 2.有效配置資源 3.適應(yīng)變化，防患于未然

10、 4.提高效率，調(diào)動積極性 5.為控制提供標(biāo)準(zhǔn),18,,四、計劃的類型 可根據(jù)時間、空間、計劃的明確程度、計劃的程序化程度、綜合程度等進(jìn)行分類,19,20,,,21,“國民經(jīng)濟(jì)五年計劃”是中國國民經(jīng)濟(jì)計劃的一部分，主要是對全國重大建設(shè)項目、生產(chǎn)力分布和國民經(jīng)濟(jì)重要比例關(guān)系等作出規(guī)劃，為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)定目標(biāo)和方向。中國除了1949年到1952年底為國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時期和1963年至1965年為國民經(jīng)濟(jì)調(diào)整時期外，從195

11、3年第一個五年計劃開始，已經(jīng)編制了十一個“五年計劃”，目前已經(jīng)完成第十二個五年計劃的研究、編制工作。,22,一五 依靠人民力量加上蘇聯(lián)援助建立社會主義工業(yè)化初步基礎(chǔ) 二五 趕英超美，跑步進(jìn)入共產(chǎn)主義　目標(biāo)：農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值五年增長2.7倍以上 三五 “備戰(zhàn)、備荒、為人民”　，立足于戰(zhàn)爭，從準(zhǔn)備大打、早打出發(fā)，積極備戰(zhàn)，把國防建設(shè)放在第一位。,23,第十個五年計劃,經(jīng)濟(jì)增長速度預(yù)期為年均7％左右 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，國際競爭力增強(qiáng)。

12、2005年第一、二、三產(chǎn)業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重分別為13％、51％和36％ 2005年全社會研究與開發(fā)經(jīng)費占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例提高到1.5％以上 人口自然增長率控制在9‰以內(nèi)，2005年全國總?cè)丝诳刂圃?3.3億人以內(nèi),24,十一五總體目標(biāo),五中全會按照十六大對本世紀(jì)頭二十年全面建設(shè)小康社會的總體部署，提出了“十一五”時期經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要目標(biāo)：第一，在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高效益和降低消耗的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)2010年人均國內(nèi)生產(chǎn)總值比

13、2000年翻一番。第二，資源利用效率顯著提高，單位國內(nèi)生產(chǎn)總值能源消耗比“十五”期末降低20%左右。第三，形成一批擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌、國際競爭力較強(qiáng)的優(yōu)勢企業(yè)。第四，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制比較完善，開放型經(jīng)濟(jì)達(dá)到新水平，國際收支基本平衡。第五，普及和鞏固九年義務(wù)教育，城鎮(zhèn)就業(yè)崗位持續(xù)增加，社會保障體系比較健全，貧困人口繼續(xù)減少。第六，城鄉(xiāng)居民收入水平和生活質(zhì)量普遍提高，價格總水平基本穩(wěn)定，居住、交通、教育、文化、衛(wèi)生和環(huán)

14、境等方面的條件有較大改善。第七，民主法制建設(shè)和精神文明建設(shè)取得新進(jìn)展，社會治安和安全生產(chǎn)狀況進(jìn)一步好轉(zhuǎn)，構(gòu)建和諧社會取得新進(jìn)步。,25,十二五規(guī)劃的戰(zhàn)略形勢,兩大國際形勢1 全球一體化2 中美之間的博弈三大國內(nèi)形勢1 發(fā)展過程中遇到的民生問題，如醫(yī)療、教育、節(jié)能減排、環(huán)境污染等2 拉動內(nèi)需越來越重要3 必須鎖定如何為十三五規(guī)劃最終達(dá)到小康社會做好鋪墊,26,十二五的戰(zhàn)略目標(biāo),1. 維和平 盡最大的力量去營造，無

15、維護(hù)有利于中國繼續(xù)和平崛起發(fā)展的大環(huán)境2. 拉內(nèi)需3. 協(xié)調(diào)社會矛盾 民生問題，住房、醫(yī)療和教育等內(nèi)部矛盾4. 擺脫美元制約,27,十二五戰(zhàn)略目標(biāo),維護(hù)和平發(fā)展的外部環(huán)境、拉動內(nèi)需確保經(jīng)濟(jì)較快發(fā)展、解決收入分配差距和解決民生問題、擺脫美元主導(dǎo)的國際貨幣體系制約。確保經(jīng)濟(jì)發(fā)展必須拉動內(nèi)需，而拉動內(nèi)需又必須先調(diào)整收入分配差距和解決民生問題。協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)與社會協(xié)調(diào)發(fā)展將是“十二五”時期的戰(zhàn)略作可能作為?！妒逡?guī)劃》的核心 ，仍

16、是深化改革，不僅是經(jīng)濟(jì)體制改革，更包括社會體制的改革。,28,計劃的層次體系 孔茨&韋里克： 計劃從抽象到具體劃分為8個層次,29,使命,目標(biāo),戰(zhàn)略,政策,程序,規(guī)劃：最簡單形式的計劃,方案：一種綜合性的計劃,預(yù)算：數(shù)字化的計劃,,抽象,具體,30,,(一)目的或使命 mission它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。,31,,32,,(二)目標(biāo) ob

17、ject組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。組織的使命支配著組織各個時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)，而且組織各個時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力的。,33,,(三)戰(zhàn)略 strategy戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)一個組織期望自己成為什么樣的組織。,34,,(四)政策

18、 policy政策是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。用來指導(dǎo)行動的準(zhǔn)則。,35,,(五)程序 procedure程序是制訂處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細(xì)列出必須完成某類活動的切實方式，并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行排列。,36,,(六)規(guī)則 rule規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細(xì)、明確地闡明必需行動或元需行動，其本質(zhì)是一種管理決策。規(guī)則通常

19、是最簡單形式的計劃。,37,,(七)方案 program方案是一個綜合性的計劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩亍?38,,(八)預(yù)算 budget預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。,39,討論：為什么不做計劃,變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。,正因為有變化才需要做計劃；

20、沒完成才知道有問題；計劃是有效實現(xiàn)目標(biāo)的手段；不做計劃不知如何利用時間；計劃有沒有用、怎么，做了才知道。,40,為什么要做計劃,我們誰也不知將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會。,41,一生的工作時間=（60-25）*250天*8小時=70000小時。人生=學(xué)習(xí)+工作+休閑要充實人生，就要成為工作的主人，條件是面對任何工作都能“

21、善于工作”。善于工作：不僅能有效地掌握要領(lǐng)，靈活地解決問題，并感到工作的樂趣，而且能夠在工作中體會到人生的價值。工作的基本原則都是相同的，善于工作就是善于計劃和實行。,42,第二節(jié) 計劃的編制與方法,43,爬山理論,從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)頂峰。但事實上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于······。,,,,,,44,成功的條件,出發(fā)前：能認(rèn)清自我，確

22、立正確的目標(biāo)；開始時：能不畏艱險，排除萬難；中途中：能不滿足于現(xiàn)狀，不斷進(jìn)?。坏欠迩埃耗芤种普T惑，保持清醒的頭腦。登峰后：不留戀，安全下山，再攀高峰。 ——結(jié)果：不斷登上一個個頂峰。,45,一、計劃編制過程明確任務(wù)和目標(biāo)清楚與計劃有關(guān)的各種前提條件制定戰(zhàn)略或行動方案落實人選、明確責(zé)任制定進(jìn)度表合理配置資源制定應(yīng)變措施,46,案例1阿波羅登月計劃由美國航空航天局組織實施。從１９６１年５月到

23、１９７２年１２月，歷時１１年，耗資２５５億美元，２萬多家工廠，４２萬人，１２００多位專家學(xué)者參與了這一巨大的工程。從１９６６年２月起，發(fā)射了“阿波羅１號”到“阿波羅６號”宇宙飛船，進(jìn)行了６次不載人飛行試驗。從１９６８年１０月起，發(fā)射了“阿波羅７號”到“阿波羅１０號”宇宙飛船，進(jìn)行了４次載人飛行試驗。從１９６９年７月起，發(fā)射了“阿波羅１１號”到“阿波羅１７號”宇宙飛船，進(jìn)行了７次載人登月飛行，１２位航天員分６批登上了月球。,47,我國“嫦

24、娥工程”分為“繞、落、回”三個階段。第一階段自2004~2007年，實施嫦娥一號繞月探測工程 .第二階段自2007~2012年，目標(biāo)是研制和發(fā)射月球探測器，以軟著陸的方式降落在月球上進(jìn)行探測。第三階段自2012~2020年，目標(biāo)是月面巡視勘察與采樣返回 。,48,,,49,案例2施溫于 1985 年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界上最大的自行車制造商，在20世紀(jì) 60 年代，施溫公司占有美國自行車市場 25 ％的份額

25、。小施溫是創(chuàng)始人的長孫， 1979 年他接過公司的控制權(quán) 。在20世紀(jì)70 年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰十檔變速車市場。但進(jìn)入 80 年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代十檔變速車成為銷售量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機(jī)會，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管理層專注于削減成本而不是創(chuàng)新。,50,1981 年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠

26、的工人舉行罷工時，管理層不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往臺灣的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司獲準(zhǔn)進(jìn)口和在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。到 1984 年，巨人公司每年支付給施溫公司 70 萬輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售量的 7

27、0 ％。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了它自己的商標(biāo)。,51,到 1992 年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每 10 輛自行車中，有 7 輛是以自己的商標(biāo)出售的，而施溫公司怎么樣了呢？當(dāng)它的市場份額在 1992 年 10月跌落到 5 ％時，公司開始申請破產(chǎn)。 分析說明： 20 世紀(jì) 80 年代，市場轉(zhuǎn)移了，環(huán)境變換了，公司的發(fā)展策略卻沒有變化，這不符合計

28、劃的靈活性原則，沒有把計劃的穩(wěn)定性和靈活結(jié)合起來。施溫公司沒有意識到自行車是一種全球產(chǎn)品，因此，其長期計劃缺乏遠(yuǎn)見，直接影響了對短期計劃的指導(dǎo)作用。,52,二、計劃編制方法滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)甘特圖情景計劃法,53,（一）滾動計劃法 1 滾動計劃法的基本思想 1.滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。 2.具體做法

29、：在制定計劃時，同時制定未來若干期的計劃，計劃內(nèi)容近細(xì)遠(yuǎn)粗；在計劃期的第一階段完成以后，根據(jù)實際情況與計劃進(jìn)行比較并分析原因，然后修訂計劃使之向前滾動一個階段；以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。,54,55,2 滾動計劃法的評價 1.計劃符合實際情況 2.使短期計劃、中期計劃和長期計劃相互 銜接，可根據(jù)變化及時調(diào)整，使各期計 劃基本一致 3.大大增強(qiáng)了計劃的彈性，提高了組織對 環(huán)境的應(yīng)變能力,56,連續(xù)性靈活性

30、近細(xì)遠(yuǎn)粗,57,(二)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1.產(chǎn)生 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于1950年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。,58,2.基本原理網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。3.組成：活動、事項、線路4.規(guī)則

31、5.舉例,59,60,,6.評價 適用于一次性生產(chǎn)或工程項目。優(yōu)點：便于組織與控制，利于管理者重點管理。(系統(tǒng)性、動態(tài)性、可控性、易掌握)缺點：復(fù)雜；只強(qiáng)調(diào)時間因素而不強(qiáng)調(diào)費用因素。,61,,（三）甘特圖 甘特圖又叫橫道圖，它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。實質(zhì)：是通過對各項活動完成情況的了解，調(diào)整工作程序和時間，以完成該項任務(wù)。,62,,,63,,——甘特圖,64,

32、,優(yōu)點：形象、直觀、簡明、易懂、易掌握。缺點：無法表明產(chǎn)生差距的原因及關(guān)鍵差距。使用條件：小型活動。,65,,（四）情境計劃法 管理者對未來的情況進(jìn)行多重預(yù)測并分析如何有效應(yīng)對各種可能出現(xiàn)的情況，從而得到一系列如何應(yīng)對不同情形的行動方案。,66,第三節(jié) 計劃的實施一、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理基本思想1.目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）是Peter F. D

33、rucker 1954年提出的。 目標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)要達(dá)到的目的。 目標(biāo)管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標(biāo)，從上至下， 再從下至上，上下結(jié)合反復(fù)協(xié)商，確定一定時期各個 部門或組織成員的分目標(biāo)，并為各分目標(biāo)的實施而進(jìn) 行的組織管理和控制的一種計劃制定與實施方法。 目標(biāo)管理是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理,67,,,目標(biāo)的分析與制定,目標(biāo)管理法,68,2.目標(biāo)管理的基本思想1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理

34、人員必須通 過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目 標(biāo)的實現(xiàn)。2)目標(biāo)管理是一種程序，使得一個組織中的上下各級 管理人員共同制定共同的目標(biāo)、成果責(zé)任、衡量各 自的貢獻(xiàn)。 3)每個企業(yè)管理人員或成員的分目標(biāo)是企業(yè)總目標(biāo)對 其的要求，也是其對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。4)組織成員是通過目標(biāo)進(jìn)行管理的，以目標(biāo)為控制依 據(jù)進(jìn)行自我管理、自我控制。5)考核和獎懲的依據(jù)是分目標(biāo)。,69,a.目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”與傳統(tǒng)的

35、目標(biāo)概念不同。 目標(biāo)管理中的目標(biāo)包括要達(dá)到的目標(biāo)程度、 期限、完成目標(biāo)的體系、目標(biāo)成果的評價等含 義，而傳統(tǒng)的目標(biāo)僅指要達(dá)到的目的。b.目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”與工作標(biāo)準(zhǔn)不同。 標(biāo)準(zhǔn)是靜態(tài)的，而“目標(biāo)”是動態(tài)的；目標(biāo)有 很強(qiáng)的激勵作用；標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行是在工作完成后的 對比均衡，而目標(biāo)管理是全過程的，可隨時了 解、掌握工作的進(jìn)度和結(jié)果。c.目標(biāo)管理必須有一套科學(xué)完整的目標(biāo)管理體系， 以協(xié)商交流為

36、主，共同制定目標(biāo)。,3.對目標(biāo)管理的理解,70,二、 目標(biāo)的性質(zhì) 層次性 網(wǎng)絡(luò)性 多樣性 可考核性 可接受性 挑戰(zhàn)性 信息反饋性,,71,三、目標(biāo)管理的過程1.制定目標(biāo)：包括組織的總體目標(biāo)、各部

37、門的分目標(biāo)以及目標(biāo)對應(yīng)的職責(zé)。2.明確組織的作用：每個目標(biāo)和子目標(biāo)都有責(zé)任人3.執(zhí)行目標(biāo)：根據(jù)目標(biāo)利用一定的資源開展恰當(dāng)?shù)幕顒印?.評價成果：是實行獎懲的依據(jù)、溝通的機(jī)會、自我控制和自我激勵的手段，包括上下級和同級間的相互評價。5.實施獎懲：獎懲是目標(biāo)管理的內(nèi)容之一，是一種激勵手段，是更好地實施新目標(biāo)的前提。6.制定新目標(biāo)：又一段時間循環(huán)的開始,72,四、目標(biāo)管理的缺點和問題1.目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在：對于人的假設(shè)過分

38、樂觀，認(rèn)為多數(shù)人能自我控制和自我激勵。2.目標(biāo)設(shè)置困難：真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目標(biāo)。3.目標(biāo)的制定很費時間：目標(biāo)的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達(dá)成共識，很費時。4.強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)：大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的，往往會以影響長期目標(biāo)為代價。5.目標(biāo)管理的思想較難統(tǒng)一：目標(biāo)管理是一種計劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想的原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。,,73,,二、時

39、間管理時間管理的方法列出目標(biāo)清單將目標(biāo)按重要性排列列出實現(xiàn)目標(biāo)所需活動為活動排順序按有限順序制定時間表實施時間表總結(jié)經(jīng)驗,74,,時間管理注意的問題,75,掌握生物鐘牢記帕金森定律把不太重要的事集中在一起處理盡可能減少干擾提高會議效率,時間管理注意的問題,選擇“從不”為0分，選擇“有時”記1分，選擇“經(jīng)?！庇?分，選擇“總是”記3分。1、我在每個工作日之前，都能為計劃中的工作做些準(zhǔn)備。2、凡是可交派下屬（

40、別人）去做的，我都交派下去。3、我利用工作進(jìn)度表來書面規(guī)定工作任務(wù)與目標(biāo)。4、我盡量一次性處理完畢每份文件。5、我每天列出一個應(yīng)辦事項清單，按重要順序來排列，依次辦理這些事情。6、我盡量回避干擾電話、不速之客的來訪，以及突然的約會。7、我試著按照生理節(jié)奏變動規(guī)律曲線來安排我的工作。8、我的日程表留有回旋余地，以便應(yīng)對突發(fā)事件。9、當(dāng)其他人想占用我的時間，而我又必須處理更重要的事情時，我會說“不”。,77,0~

41、12分：你自己沒有時間規(guī)劃，總是讓別人牽著鼻子走。13~17分：你試圖掌握自己的時間，卻不能持之以恒。18~22分：你的時間管理狀況良好。23~27分：你是值得學(xué)習(xí)的時間管理典范。,78,有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道："

42、;給我火，給我火！"原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說："這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！" 什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢?79,據(jù)有關(guān)媒

43、體報道，在當(dāng)?shù)卣囊龑?dǎo)下，四川華西農(nóng)民把飼養(yǎng)奶?？闯墒敲撠氈赂坏年柟獯蟮?，紛紛開始養(yǎng)牛。四川華西乳業(yè)有限公司擔(dān)負(fù)著對當(dāng)?shù)啬剔r(nóng)鮮奶的收購任務(wù)，在鮮奶加工和儲藏不足的情況下，為了維護(hù)奶農(nóng)的利益，只好把收購上來的2噸庫存鮮牛奶倒掉。許多人對這件事情發(fā)表了自己的看法，其中“還有那么多處于貧困線的人喝不上牛奶，企業(yè)干嗎不把牛奶送給他們喝呢？這樣至少可以避免浪費??！”的觀點，最為普遍，得到大多數(shù)人的認(rèn)同。1.請你從市場和計劃的

44、角度，對以上觀點作出分析。 2.聯(lián)系以前政治經(jīng)濟(jì)學(xué)“西方農(nóng)場主把牛奶倒進(jìn)大海，是資本主義腐朽性表現(xiàn)”的提法，談?wù)勀愕目捶ā?80,,1）題提示：這是許多好心人的想法，是一種沒有用市場價格、市場供求規(guī)律考慮問題的觀點。殊不知假如每個企業(yè)都這樣做，鮮奶的市場價格作為信息，是傳遞了一種錯誤的信息?；靵y的價格信號就會導(dǎo)致市場資源配置效率下降，工廠損失增大，奶農(nóng)損失更大。最終結(jié)果是奶產(chǎn)品枯竭，致使許多人沒有奶喝，進(jìn)行計劃供應(yīng)。,8

45、1,,觀點1：此案例與資本主義社會的資本家倒奶有本質(zhì)的區(qū)別，后者的生產(chǎn)過剩是資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)的基本特征，反映的是生產(chǎn)擴(kuò)大與勞動人民有支付能力需求的相對縮小之間的矛盾，其背后反映的是全社會的生產(chǎn)過剩，而不是個別現(xiàn)象。觀點2：資本主義倒牛奶也是以個案形式出現(xiàn)的，資本主義的“生產(chǎn)過剩”與社會主義的“市場需求不足”沒有本質(zhì)上的區(qū)別。此案例只同市場供求關(guān)系有關(guān)，同社會制度的性質(zhì)無關(guān)。觀點3：這是政府計劃調(diào)控行為所致。盲目鼓勵養(yǎng)牛，從社會“安定

46、團(tuán)結(jié)”出發(fā)，要企業(yè)承擔(dān)“保護(hù)農(nóng)民利益”的社會責(zé)任，這些都是“政企不分”所帶來的結(jié)果。,82,趙先生是一家大電子廠的制造經(jīng)理。該公司的管理部門最近安裝了一些新機(jī)器，實行了一呼簡化的工作系統(tǒng)，使每一個人包括自己在內(nèi)感到驚訝的是，提高生產(chǎn)率的期望并未實現(xiàn)。實際上，生產(chǎn)開始下降，質(zhì)量降低，離職的雇員數(shù)目增加。 他認(rèn)為機(jī)器沒有任何故障。有使用這種機(jī)器的其他公司的報告，這些報告堅定了他的想法。他也曾要求制造這種機(jī)器的公司的一些代表對機(jī)器進(jìn)行過仔細(xì)檢

47、查，他們報告說，機(jī)器運轉(zhuǎn)正處于最高效率。趙先生懷疑，問題可能出在新的工作系統(tǒng)上。但是，他的直接下屬并非都持有這種看法，他們是四個基層主管人，每人負(fù)責(zé)一個科組，還有一個是他的物資供應(yīng)經(jīng)理。他們對生產(chǎn)率下降的原因看法不同，分別認(rèn)為是操作工訓(xùn)練差、缺乏適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)刺激體制和士氣低落。顯然，對這一問題各人有各人的想法，下屬中存在著潛在的分歧。 這天早晨，趙先生接到分部經(jīng)理的一個電話，他剛剛得到近6個月的生產(chǎn)數(shù)字，打電話表示他的關(guān)切。他指示說，應(yīng)以

48、趙先生認(rèn)為的最好方式解決這一問題，他很想在一周內(nèi)知道計劃采取什么步驟。趙先生和部門經(jīng)理同樣關(guān)心生產(chǎn)率的下降。問題在于采取什么步驟扭轉(zhuǎn)這種情況。 問題： 1.分析這位制造經(jīng)理所面臨的問題，并猜測他將采取怎樣的步驟或程序（有幾種可能方案） 2.請對造成生產(chǎn)率下降的原因進(jìn)行分析。 3.請?zhí)岢瞿愕膶Σ呓ㄗh。,83,生產(chǎn)效率降低，存在3個潛在的可能性： 1，新機(jī)器帶來的新工作系統(tǒng)可能反倒降低工作效率，或者不適合本企業(yè)的狀況。總之，就是這個系統(tǒng)有

49、問題，是不應(yīng)該采用的； 2，員工出于某些原因（需深入調(diào)查具體是何原因），因為采用新機(jī)器新系統(tǒng)導(dǎo)致工作態(tài)度變差。即：新系統(tǒng)是沒問題的，問題發(fā)生在員工的工作態(tài)度上； 3，系統(tǒng)和員工都沒問題，在于熟悉程度不夠，需進(jìn)行磨合，或進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以幫助盡快提高生產(chǎn)率。 個人認(rèn)為，問題的根源應(yīng)該出在以上3條潛在可能性上，這樣，您所提的問題2，就分析完畢了。 問題1和3可以合并： 制造經(jīng)理應(yīng)該先從潛在可能2，即員工工作態(tài)度問題著手，先深入基層了解員工們?yōu)?/p>