淺談石油化工epc總承包存在的問題及對策

1、淺談石油化工EPC總承包存在的問題及對策【摘【摘要】要】EPC工程項目管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，成功應(yīng)用這種模式能達到縮短工期、降低投資目的。文章對國內(nèi)石油化工EPC的應(yīng)用情況和存在的問題進行深入的剖析，對制約管道局開展EPC總承包管理的因素進行分析，最后提出了加強EPC管理的若干建議?！娟P(guān)鍵詞】【關(guān)鍵詞】EPC；工程總承包；石油化工；項目管理一、石油化工項目應(yīng)用一、石油化工項目應(yīng)用EPC總承包管理的現(xiàn)狀總承包管理的現(xiàn)狀

2、歷經(jīng)20多年的艱辛探索，中國建筑業(yè)工程項目管理體制改革與發(fā)展取得了前所未有的突破：從1986年學(xué)習(xí)魯布革施工管理經(jīng)驗，到如今的工程總承包改革，我國建筑業(yè)在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈現(xiàn)出日益國際化的良好態(tài)勢。（一）國內(nèi)石油化工工程總承包取得的成績在國務(wù)院及有關(guān)部委發(fā)布的關(guān)于開展工程總承包工作一系列文件精神指導(dǎo)下，石油建設(shè)企業(yè)中的部分工程公司和具有工程總承包能力的設(shè)計院，根據(jù)建設(shè)市場的需要，采用不同的工程總承包方式，

3、開展工程項目管理和工程承包工作，取得了顯著的成績。由中國石化工程建設(shè)公司承接的長嶺、福建、武漢、九江、大連、荊門六套聚丙烯工程總承包項目，將設(shè)計、采購、施工三個方面緊密地融為一體，大大縮短了這6套聚丙烯裝置建設(shè)周期。國內(nèi)前幾套同規(guī)模的聚丙烯裝置的建設(shè)周期大都在40個月左右，而長嶺、福建、武漢和九江等項目的建設(shè)周期在24～26月之間。國內(nèi)石油化工EPC總承包主要應(yīng)用于上游的大中型集油站、油田生產(chǎn)設(shè)施以及下游的煉油廠、石化廠，而屬于中間環(huán)節(jié)

4、的長距離輸送管道普遍實行的是施工總承包?，F(xiàn)在這一局面已經(jīng)打破，西部管道工程——目前國內(nèi)設(shè)計距離最長、壓力最高的輸油管道由管道局擔(dān)任EPC總承包商。對管道局來講，意義也很深遠，因為管道局對這項工程實行國際慣用施工模式——ＥＰＣ總承包，這在國內(nèi)大型石油管道工程建設(shè)中尚屬首次。目前西部管道工程正按照EPC管理模式有條不紊地進行。（二）國外石油化工工程總承包取得的成績石油工程建設(shè)企業(yè)在開展國內(nèi)工程總承包工作的同時，也開拓和占領(lǐng)了國外工程總承包市

5、場，并帶動了技術(shù)、裝備和勞務(wù)出口，給國家贏得了榮譽，創(chuàng)造了經(jīng)濟效益。如中國石油工程建設(shè)(集團公司)（英文簡稱CPECC）從“九五”以來，公司先后承攬的海外工程項目80％以上為石油石化EPC總承包項目，集設(shè)計、采購、施工以及試運投產(chǎn)于一體，涵蓋了從上游的大中型集油站、油田生產(chǎn)設(shè)施、長距離輸油管道，到下游的煉油廠和海洋終端等項目。這些項目規(guī)模大、技術(shù)含量高、業(yè)主要求嚴(yán)格。對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標(biāo)代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通

6、行的工程建設(shè)項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標(biāo)管理上，國家有關(guān)部門已出臺了《工程建設(shè)項目勘察設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)辦法》和《工程建設(shè)項目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)辦法。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門對工程總承包不知道如何規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。5政府政策方面扶持力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經(jīng)濟體制下，工程總承包主

7、要應(yīng)由市場去選擇，然而由于目前我國正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的特殊階段，計劃經(jīng)濟體制下制定的一些規(guī)章和方法還仍在發(fā)揮作用，或者產(chǎn)生著或大或小的影響。這種情況下，政府政策方面的扶持將會起到至關(guān)重要的作用。政府政策方面的扶持主要體現(xiàn)有：促進市場對工程總承包的認(rèn)同，支持工程總承包企業(yè)的發(fā)育和推動工程總承包相關(guān)法律法規(guī)的建立和健全。來（二）企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響（二）企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響1組織機構(gòu)及人員構(gòu)成不適應(yīng)工程EPC總承包的要求（1)沒

8、有建立適應(yīng)總承包的組織機構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的石油建設(shè)企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機構(gòu)，開展工程總承包的組織機構(gòu)不健全。目前局總部在開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。（2）復(fù)合型人才缺乏，不適應(yīng)EPC的發(fā)展需要。21世紀(jì)的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。相關(guān)人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的能夠組

9、織大型工程項目投標(biāo)工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質(zhì)量、投資、進度、安全、信息控制的復(fù)合型高級項目管理人才。2重視項目法施工，忽視高層次總承包管理項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當(dāng)大企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。由