管理診斷財務(wù)管理精選文檔ppt課件

1、1,Module und Variations_E,管理診斷 ——財務(wù)管理,2,Module und Variations_E,引言,財務(wù)管理是管理診斷的一部分。本篇從集團總部財務(wù)中心定位與職能發(fā)揮、全面預(yù)算管理、對子公司的過程監(jiān)督和控制、審計等四個角度來審視財務(wù)管理方面的現(xiàn)狀和需要改進的方面。財務(wù)組織與職能發(fā)揮方

2、面，我們建議逐步將重要的三級子公司納入財務(wù)管理體系；同時加強財務(wù)管理職能的發(fā)揮。全面預(yù)算管理方面，我們建議預(yù)算要與戰(zhàn)略、計劃相結(jié)合；同時完善全面預(yù)算管理體系。對子公司的過程監(jiān)督和控制方面，我們建議完善財務(wù)委派制度；完善資金管理；同時加強制度建設(shè)、制度執(zhí)行監(jiān)督。審計方面，我們建議對審計范圍和審計內(nèi)容進行規(guī)劃；同時探索更適用的審計模式。,,3,Module und Variations_E,導(dǎo)言,集團總部財務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理

3、,對子公司的過程監(jiān)督與控制,審計,,4,Module und Variations_E,集團成立之初，明確了集團在近期將實行穩(wěn)健發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略、采用 “集權(quán)式”財務(wù)管理模式，以適應(yīng)集團成立之處穩(wěn)健發(fā)展的要求,財務(wù)管理目標(biāo),財務(wù)戰(zhàn)略,集團財務(wù)管理模式,“集團”價值最大化,近期：實施穩(wěn)健發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略遠期：采取擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略,高度集權(quán)的財務(wù)管理模式：對成員單位的籌融資、投資、分配等方面實行高度集中管理,資料來源：內(nèi)部資料分析,穩(wěn)健發(fā)展的

4、財務(wù)戰(zhàn)略，適應(yīng)了集團成立之初首先應(yīng)優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置和提高現(xiàn)有資源使用效率的要求，同時降低了集團的經(jīng)營風(fēng)險；集權(quán)財務(wù)管理模式，適應(yīng)集團成立之初，首先應(yīng)通過集權(quán)方式來規(guī)范子公司的財務(wù)行為的要求；財務(wù)管理集權(quán)是應(yīng)穩(wěn)健發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略而提高財務(wù)管理效率，發(fā)揮集團整體資源的整合優(yōu)勢的方式；鑒于外貿(mào)行業(yè)的資金密集型特點，集權(quán)式財務(wù)管理能較好的降低集團的財務(wù)風(fēng)險。,5,Module und Variations_E,集團財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),A二級

5、公司財務(wù)部,B二級公司財務(wù)部,……二級公司財務(wù)部,集團總部財務(wù)中心,A三級公司財務(wù)部,……三級公司財務(wù)部,A三級公司財務(wù)部,……三級公司財務(wù)部,A三級公司財務(wù)部,……三級公司財務(wù)部,,說明：此處的組織結(jié)構(gòu)是指管理組織結(jié)構(gòu)，而非法律結(jié)構(gòu)。管理組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部劃分進業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)，管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、關(guān)鍵業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的。法律結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制板面劃分

6、的組織結(jié)構(gòu)；法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)利來實現(xiàn)的。,一級財務(wù)組織,二級財務(wù)組織,三級財務(wù)組織,…級財務(wù)組織,……,財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),,……,6,Module und Variations_E,目前集團采用的財務(wù)控制系統(tǒng)是逐級控制——總部財務(wù)中心控制二級公司財務(wù)管理、二級公司財務(wù)部控制三級公司財務(wù)管理,資料來源：內(nèi)部訪談,,集團目前的財務(wù)控制系統(tǒng)是由三級或更多級的財務(wù)組織共同形成的，在控制方式上采用逐級控制的方式——總部財務(wù)中心

7、控制二級子公司財務(wù)管理、二級子公司控制所屬的三級子公司財務(wù)管理；,,集團總部對二級子公司的財務(wù)管理主要從預(yù)算管理、財務(wù)委派、資金控制、制度控制、信息控制、審計等方面實現(xiàn)；,,目前集團總部未對三級公司開展直接控制，只通過對二級子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體現(xiàn)出對三級子公司的控制與約束；集團總部也未系統(tǒng)的對三級子公司開展審計。,在集團成立初期，控制的重點應(yīng)首先放在二級公司的財務(wù)管理，但重要的三級公司同時也應(yīng)給予關(guān)注；評價三級公司重要性的標(biāo)準(zhǔn)主要

8、有股權(quán)比例、收入指標(biāo)、與二級公司的關(guān)聯(lián)性指標(biāo)（如資金往來）等；目前集團總部對重要的三級公司缺乏過程控制，甚至缺乏審計，使得集團整體的風(fēng)險加大；在集團內(nèi)部控制制度逐漸完善的過程中，加強對三級公司的控制是必須的。,現(xiàn)狀——,評價——,7,Module und Variations_E,集團總部財務(wù)中心是集團財務(wù)管理的龍頭,財務(wù)中心要服從集團總部的總體職能定位，同時要幫助集團總部實現(xiàn)其職能——集團總部的當(dāng)前定位——重大決策、資本運營、

9、選準(zhǔn)用好經(jīng)營者；集團總部的未來定位——成為集團的戰(zhàn)略決策中心、資本運作中心、投資決策、資產(chǎn)管理、信息中心、財務(wù)中心、人力資源中心、品牌文化中心。,,,實現(xiàn)財務(wù)管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程的動態(tài)監(jiān)控；,財務(wù)中心的使命與職責(zé),制定集團財務(wù)戰(zhàn)略，幫助實現(xiàn)集團的業(yè)績目標(biāo)；,實現(xiàn)資金的有效利用；,,,……,確保集團最優(yōu)的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險；,提供集團所需要各種財務(wù)信息，為決策提供支持；,,確立集團的財務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法；,,,,,8,Mod

10、ule und Variations_E,在對子公司的財務(wù)管理中，集團總部的財務(wù)管理已經(jīng)初見成效,于2019年11月份開始實行財務(wù)人員委派制度,會計信息系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)已經(jīng)開始在子公司安裝，預(yù)計今年年底全部安裝就緒,建立了一系列的會計、財務(wù)管理制度,2019年開始探索實施集團內(nèi)部的財務(wù)預(yù)算管理,初步成立了財務(wù)結(jié)算中心，開始優(yōu)化利用集團資源,內(nèi)外結(jié)合開展審計工作,目前集團總部的財務(wù)管理已經(jīng)初步搭建起了框架；對二級子公司的財務(wù)控制起到一

11、定效果；在集權(quán)控制的思想指導(dǎo)下，已經(jīng)實現(xiàn)了主要對子公司資金的上劃下?lián)?；在集團的放大效應(yīng)下，對外融資能力加強。,……,9,Module und Variations_E,目前財務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu),財務(wù)中心副總經(jīng)理,財務(wù)中心副總經(jīng)理,財務(wù)中心總經(jīng)理,出納,帳務(wù)處理,稅務(wù),資金管理,目前集團對二級子公司在財務(wù)上的管理控制工作主要由集團總部財務(wù)中心和資本運營部開展，財務(wù)中心主要從事會計核算、資金管理、稅務(wù)等的管理，資本運營部主要負(fù)責(zé)審計；目

12、前的財務(wù)中心人員共7人。,負(fù)責(zé)出納業(yè)務(wù),負(fù)責(zé)日常會計核算,負(fù)責(zé)出口退稅、核銷、稅務(wù)相關(guān)工作,負(fù)責(zé)資金結(jié)算中心的日常工作，授信材料準(zhǔn)備等工作,主管財務(wù)分析,主管會計核算,負(fù)責(zé)全面工作，主管資金管理,10,Module und Variations_E,目前集團財務(wù)中心的職能發(fā)揮無法滿足其作為集團財務(wù)管理中心的要求,,,,,,,,目前在集團總部財務(wù)中心，主要發(fā)揮了會計職能，財務(wù)管理職能則發(fā)揮不足——,從目前的崗位設(shè)置及崗位分工可以看出，集團

13、總部的財務(wù)中心仍然主要以會計核算工作為主，而財務(wù)管理工作則無專門的崗位承擔(dān)。目前總部財務(wù)中心的職能發(fā)揮仍主要是會計核算職能，更多的體現(xiàn)“記錄和報告交易”，而較少的考慮如何“以貨幣賺取更多的貨幣”；目前能夠保證融資資金的需求，但融資管理尚未到位；雖然也開展了預(yù)算管理等工作，但由于種種原因管理尚未到位。,完善財務(wù)管理職能還需開展的工作——,構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，開展預(yù)算管理；投資的財務(wù)分析；各項籌資的手段比較、籌資的成本分析等；

14、資金的合理使用，資金使用分析；長期及階段性的財務(wù)目標(biāo)體系設(shè)計；各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的分析，對其他決策產(chǎn)生的影響；股利分配；財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)置；集團內(nèi)部整體的稅務(wù)政策研究、稅務(wù)籌劃；……,11,Module und Variations_E,財務(wù)中心目前人員結(jié)構(gòu)、素質(zhì)還不能滿足集團財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理模式的要求,集團總部財務(wù)人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖,通過訪談發(fā)現(xiàn)，目前部分財務(wù)中心人員的技能水平、綜合素質(zhì)不盡人意，無法滿足“財務(wù)管理”

15、工作開展的需要；現(xiàn)有人員基本均為從老國企直接轉(zhuǎn)入集團總部，部分人員的管理觀念尚未完全轉(zhuǎn)變。,訪談反饋：現(xiàn)在的人員都是從老國企轉(zhuǎn)過來的，知道怎么做會計，但對于怎么做財務(wù)根本不清楚……訪談反饋：……來集團總部了，面對是怎么管理整個集團的財務(wù)，他們（財務(wù)中心人員）的水平，還差的很遠……,財務(wù)人員需要輔助財務(wù)經(jīng)理做財務(wù)決策，財務(wù)決策的三個核心領(lǐng)域是：融資、投資和日常運營；輔助決策時需要把握的四個重點：企業(yè)的成長性、盈利能力、財務(wù)健全性、效

16、率；以上四個方面都受到會計報表外因素影響；因此，要求財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)為：財務(wù)會計（尤其是報表）、影響企業(yè)生存和發(fā)展的表外因素、管理經(jīng)濟學(xué)、管理會計、金融知識、數(shù)學(xué)與統(tǒng)計學(xué)，另外還有隨時要了解經(jīng)理在想什么。,學(xué)歷結(jié)構(gòu)不夠理想,知識結(jié)構(gòu)不盡人意,,,企業(yè)對財務(wù)人員的要求,,12,Module und Variations_E,導(dǎo)言,集團總部財務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對子公司的過程監(jiān)督與控制,審計,,13,Module und

17、 Variations_E,2019年集團開始嘗試開展財務(wù)預(yù)算，目前仍處于指標(biāo)探討階段,,2019年，集團公布了財務(wù)預(yù)算管理試行辦法，規(guī)定了財務(wù)預(yù)算管理的組織機構(gòu)、范圍與內(nèi)容、編制與審批、執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、考核與監(jiān)督等內(nèi)容；,,2019年11月，集團公布了財務(wù)預(yù)算管理實施細(xì)則，具體規(guī)定了財務(wù)預(yù)算編制過程中要編制的報表、編制時間、編制單位、編制說明等內(nèi)容；,,2019年開始，集團總部開展預(yù)算編制工作，下發(fā)了預(yù)算表格，各子公司也根據(jù)預(yù)算

18、要求填列預(yù)算報表，并統(tǒng)一上報至集團總部財務(wù)中心；,,集團總部財務(wù)中心組織預(yù)算管理委員會人員對子公司所報指標(biāo)數(shù)字進行了討論，重新考慮了指標(biāo)要求；,,目前在新的指標(biāo)下達中遇到了來自子公司的阻力，在收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)上出現(xiàn)了矛盾，現(xiàn)正處于協(xié)商過程中。,資料來源：內(nèi)部資料分析,14,Module und Variations_E,全面預(yù)算的主要內(nèi)容,,業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容,,財務(wù)預(yù)算內(nèi)容,,資本預(yù)算內(nèi)容,業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)

19、經(jīng)營活動的預(yù)算；資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券 投資預(yù)算，融資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等形式反映。,全面預(yù)算包含業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三部分內(nèi)容——,,從預(yù)算內(nèi)容來看，目前集團的預(yù)算內(nèi)容尚達不到全面預(yù)算,15,Module und Variations_E,,預(yù)算是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的手段，因此預(yù)算首先要與

20、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃掛鉤,,,集團戰(zhàn)略,戰(zhàn)略行動計劃,戰(zhàn)略行動計劃,戰(zhàn)略行動計劃,集團年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃,年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營目標(biāo)與計劃,年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營目標(biāo)與計劃,年度總部經(jīng)營目標(biāo)與計劃,年度預(yù)算目標(biāo),業(yè)務(wù)單位預(yù)算,業(yè)務(wù)單位預(yù)算,總部預(yù)算,集團預(yù)算,,,預(yù)算工作開展的基礎(chǔ)流程是：戰(zhàn)略規(guī)劃→年度經(jīng)營計劃→年度預(yù)算；缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，預(yù)算工作失去了目標(biāo)；在2019年集團開展的財務(wù)預(yù)算工作中，在集團尚未在董事會上確定經(jīng)營目標(biāo)

21、的情況下，直接讓二級公司上報預(yù)算數(shù)字，這是導(dǎo)致二級公司預(yù)算開展無從下手、預(yù)算數(shù)字不準(zhǔn)確的根本原因。,確定戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)——集團在未來3年或5的主要財務(wù)指標(biāo)要求,確定年度經(jīng)營計劃總指標(biāo)——由未來3年或5年規(guī)劃指標(biāo)分解而形成的本年度財務(wù)指標(biāo)要求；年度計劃總指標(biāo)往往是集團總的收入、利潤、現(xiàn)金流、總的凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)；確定年度業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃指標(biāo)——根據(jù)集團業(yè)務(wù)特點、各業(yè)務(wù)單位歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃、外部環(huán)境變化等確定各業(yè)務(wù)單位收入、利潤、現(xiàn)

22、金流指標(biāo)；各業(yè)務(wù)單位計劃指標(biāo)在進行合計后要能滿足年度計劃總指標(biāo)的要求。,確定年度預(yù)算指標(biāo)體系——①確立與經(jīng)營計劃同時兼顧經(jīng)營風(fēng)險的預(yù)算目標(biāo)體系； ②根據(jù)各項年度計劃的要求構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系； 編制年度預(yù)算——組織各預(yù)算單位按照預(yù)算要求開展各項預(yù)算內(nèi)容的預(yù)算工作，最終形成集團的預(yù)算。,,,1,2,3,戰(zhàn)略,計劃,預(yù)算,16,Module und Variations_E,全面預(yù)算管理程序——年度預(yù)算的編制,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實

23、施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計劃,激勵,集團總部下發(fā)董事會制定的年度經(jīng)營目標(biāo),預(yù)算管理委員會進行預(yù)算質(zhì)詢,集團總部預(yù)算匯總與平衡,各預(yù)算單位編制年度預(yù)算,集團總部組織制定年度計劃,,,,財務(wù)中心制定預(yù)算目標(biāo)體系，提供編制指導(dǎo)方法,各單位（包括總部）編制年度經(jīng)營計劃,集團總部計劃匯總與平衡,各預(yù)算單位進行計劃與預(yù)算調(diào)整,總部重新進行預(yù)算匯總與平衡，在滿足經(jīng)營目標(biāo)需求時下達預(yù)算,,,由于計劃與預(yù)算的緊密相關(guān)性，所在編制時往往同時編制或編

24、制期緊緊相鄰，通常是先有計劃再有預(yù)算；經(jīng)營計劃側(cè)重業(yè)務(wù)收入與業(yè)務(wù)利潤，預(yù)算側(cè)重成本控制與各項財務(wù)指標(biāo)及比率的實現(xiàn)。,預(yù)算目標(biāo)體系中包含預(yù)期的各項財務(wù)指標(biāo)以及各項財務(wù)比率；提出預(yù)算編制指導(dǎo)方法是預(yù)算編制工作中的難點，它要求總部財務(wù)中心人員能夠掌握并應(yīng)用眾多的預(yù)算編制工具，以使得所編制預(yù)算具有統(tǒng)一口徑。,預(yù)算管理委員會對各預(yù)算單位所報預(yù)算進行質(zhì)詢，各預(yù)算單位需要應(yīng)答質(zhì)詢；無法通過質(zhì)詢的預(yù)算項目，由總部財務(wù)中心組織進行調(diào)整；這個過程可

25、能是個不斷反復(fù)的過程。,,預(yù)算一經(jīng)下達，一般不得隨意更改；預(yù)算指標(biāo)將成為各預(yù)算單位業(yè)績考核的主要指標(biāo)之一。,預(yù)算編制過程中經(jīng)由自上而下、自下而上再自上而下，是一個上下博弈、集權(quán)為主的過程,,2019年集團的財務(wù)預(yù)算過程中，在缺少經(jīng)營計劃目標(biāo)指導(dǎo)的同時，也缺乏預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)定和預(yù)算指導(dǎo)方法的提供，這樣使得預(yù)算編制口徑無法統(tǒng)一，預(yù)算編制單位在編制預(yù)算時只能靠估計數(shù)字，而非預(yù)測。,17,Module und Variations_E,全面

26、預(yù)算管理程序——預(yù)算實施與控制,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計劃,激勵,,,預(yù)算實施,,各預(yù)算單位按照預(yù)算要求開展業(yè)務(wù)。,,預(yù)算控制手段,,主要由各級財務(wù)部門通過日常會計核算、資金審批等對各預(yù)算單位進行預(yù)算控制；設(shè)計預(yù)算內(nèi)資金審批流程和預(yù)算外資金審批流程。,,預(yù)警線和整改線,,設(shè)置預(yù)算項目的預(yù)警線和整改線；預(yù)警線和整改線的設(shè)置要與預(yù)算控制的松緊程度、業(yè)務(wù)波動特點等相關(guān)。,,預(yù)算波動范圍,18,Mo

27、dule und Variations_E,全面預(yù)算管理程序——預(yù)算分析與考核,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實施與控制,編制年度預(yù)算,制定年度計劃,激勵,,,,預(yù)算分析,,每月由各級財務(wù)部對本單位預(yù)算執(zhí)行情況進行預(yù)算差異分析；每月由集團總部財務(wù)中心對集團整體的預(yù)算執(zhí)行情況進行預(yù)算差異分析；差異分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題或潛在的風(fēng)險，也為下期預(yù)算提供分析基礎(chǔ)；預(yù)算執(zhí)行情況要及時反饋至預(yù)算單位。,,預(yù)算考核,,預(yù)算一經(jīng)下發(fā)，預(yù)算指標(biāo)即

28、成為預(yù)算單位負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)；每月或每季度對預(yù)算單位負(fù)責(zé)人進行預(yù)算項目內(nèi)容考核；考核的數(shù)據(jù)來自統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而非個人打分。,,預(yù)算調(diào)整,,通常在年中時需要對預(yù)算進行整體審視，根據(jù)預(yù)算差異情況分析評價預(yù)算執(zhí)行情況；在內(nèi)、外部環(huán)境等發(fā)生大的變化時，通常在年中時組織進行預(yù)算調(diào)整，以適應(yīng)變化情況。,19,Module und Variations_E,集團距實現(xiàn)全面預(yù)算管理還有很長的距離,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算考核與調(diào)整,預(yù)算實施與控制,編制年度預(yù)算

29、,制定年度計劃,激勵,,,,戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算,目前的做法中，沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃與預(yù)算有機的聯(lián)系起來，導(dǎo)致預(yù)算失去目標(biāo)。集團在預(yù)算管理中已經(jīng)意識到了這個問題，在逐步的完善中。,預(yù)算編制,預(yù)算實施、考核與調(diào)整等,目前均未開展。在下一步需要建立和完善預(yù)算這些程序。,已經(jīng)開展的預(yù)算工作中，缺乏預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)置，也缺乏合理的預(yù)算指導(dǎo)方法；預(yù)算目標(biāo)體系和預(yù)算指導(dǎo)方法是下一步預(yù)算管理工作開展時的重點。,20,Module und Var

30、iations_E,導(dǎo)言,集團總部財務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對子公司的過程監(jiān)督與控制,審計,,21,Module und Variations_E,對子公司進行財務(wù)監(jiān)督與控制主要通過以下幾方面開展,財務(wù)制度建設(shè),資金管理,財務(wù)信息管理,財務(wù)人員委派,,22,Module und Variations_E,財務(wù)人員委派制度從2019年實行起，在逐步完善,2019年11月起開始實施對二級公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，迄今為止，已經(jīng)在

31、十幾個二級公司委派了財務(wù)負(fù)責(zé)人；,委派人員的人事關(guān)系均在總部；,委派人員薪酬總額由總部確定，發(fā)放方式是由被委派的二級公司將工資總額每年一次性上交至總部，經(jīng)總部統(tǒng)一按月下發(fā)；,2019年，對所委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人進行了考核；,資料來源：內(nèi)部資料分析、內(nèi)部訪談,集團總部規(guī)定，所有被委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人均不能同時擔(dān)任被委派公司的副總（或同級別）的職位，為委派人員輪崗做準(zhǔn)備。,,,,,,23,Module und Variations_E,但就目前來看

32、，財務(wù)委派尚未起到實質(zhì)性的作用,訪談反饋：目前的委派還沒發(fā)揮出大的效果來，但自從撤消掉一個（委派人員）以后，其他委派人員才有了這個意識，效果也明顯好多了……訪談反饋：委派人員夾在集團與公司之間，處境本來就很尷尬；如果總部再不加強思想上的教育和關(guān)心，他們就很更難開展監(jiān)督工作了……,,委派目前尚未起到實質(zhì)性作用,,,,,原因一：委派人員與被委派單位有著千絲萬縷的關(guān)系，在委派之初，思想觀念尚未轉(zhuǎn)變。,原因二：集團總部在對委派人員的思想教育的

33、宣貫工作開展不足。,原因三：對委派人員的考核制度、輪崗制度尚未完善。,原因四：對委派人員的激勵制度不完善。,,,,,,24,Module und Variations_E,在委派制度的執(zhí)行過程中，有很多的問題需要解決,被委派人員的雙重角色：一方面是代表集團總部對二級公司的財務(wù)運作進行監(jiān)督，一方面是作為二級公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，幫助二級公司開展財務(wù)工作；如何從制度上實現(xiàn)對委派人員的約束、激勵與職業(yè)發(fā)展，使委派人員在為二級公司順暢開展財務(wù)工作

34、的同時能夠?qū)偛靠陀^的反映情況、發(fā)揮監(jiān)督作用，在目前還沒有對這些問題進行研究和規(guī)范。,,,,,,委派人員輪崗問題,委派人員的薪酬與職業(yè)發(fā)展,現(xiàn)狀：總部制定了委派人員的薪酬，所有的委派人員年薪均一樣，為崗位輪換做準(zhǔn)備；現(xiàn)狀：總部規(guī)定不允許委派人員同時擔(dān)任二級子公司副總級職位，以實現(xiàn)崗位輪換。,,,,,,現(xiàn)狀：目前還未開展輪崗工作。,如何在輪崗的過程中還可以兼顧財務(wù)工作的連續(xù)性要求？不同規(guī)模、不同性質(zhì)的公司對財務(wù)工作在工作復(fù)雜性、工作量

35、等的要求均有所不同，在輪崗制推行后，如何平衡在不同公司擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理所引起的在工作量、工作復(fù)雜性等方面不同而引起的薪酬問題？,在委派制度實行的過程中，有些公司出現(xiàn)了委派人員薪酬低于所在部門副經(jīng)理薪酬的現(xiàn)象，如何解決這樣的問題？輪崗后這樣的問題如何解決？委派人員一直作為財務(wù)負(fù)責(zé)人在被委派公司之間進行輪換的情況下，如何解決委派人員個人職業(yè)發(fā)展問題？即使委派人員可以被提升為財務(wù)總監(jiān)，如何解決不同公司之間的輪崗問題？,潛在的問題,25,Mod

36、ule und Variations_E,已開展的對委派人員的考核工作，不能達到對委派人員工作業(yè)績進行客觀評價的目的，需要進行改進,,,,,,考核反饋,考核結(jié)果應(yīng)用,現(xiàn)狀：德、能、勤、績、廉。問題：①其實只是給出了考核維度，而沒有具體的指標(biāo)；②沒有考慮集團總部和被委派單位的考核指標(biāo)差異； ③完全沒有量化指標(biāo)。后果：考核人員憑主觀印象打分；重要的考核信息（如審計信息）在考核時將可能被遺漏；沒有在考核中顧及到委派人員的雙重身份，使得委派

37、人員的部分工作業(yè)績無法衡量。,現(xiàn)狀：委派辦公室負(fù)責(zé)人（權(quán)重17.5%）、資本運營部負(fù)責(zé)人（權(quán)重17.5%） 、二級子公司主要負(fù)責(zé)人（權(quán)重7.5%） 、二級子公司財務(wù)部門人員（權(quán)重7.5%） 。,現(xiàn)狀：多個考核主體全面打分，集團總權(quán)重大于子公司總權(quán)重。問題： ①在考核指標(biāo)不明確、考核信息缺乏的情況下，出現(xiàn)憑借主觀印象打分； ②下級（二級子公司財務(wù)部門人員）對直接上級進行業(yè)績評價，不利于財務(wù)負(fù)責(zé)人日常工作中對下級進行指揮和命令。后果：考

38、核結(jié)果因為“人緣考核”的嫌疑而難以被信任；委派人員在開展部門日常工作時束手束腳，無法對下級有效行使指揮權(quán)。,1,2,3,4,5,,,考核方式,考核主體,現(xiàn)狀：考核結(jié)果不向被考核人員公布。問題：考核無反饋。 后果：委派人員無法獲知上階段工作的優(yōu)點和不足，難以開展自我提高和學(xué)習(xí)。,,,現(xiàn)狀：規(guī)定考核結(jié)果將作為“薪酬待遇和人員交流調(diào)整的依據(jù)之一 ”，但目前尚未實施。問題：考核結(jié)果沒有和財務(wù)委派人員的激勵真正掛起鉤來。 后果：失去了考核

39、的作用。,,考核指標(biāo),,目前的考核無法真正衡量委派人員的工作業(yè)績。需要重新設(shè)計考核體系，以規(guī)范對委派人員的考核工作。,目前的考核現(xiàn)狀,26,Module und Variations_E,委派人員的培訓(xùn)問題也將是下一步面臨的緊迫工作之一,使被委派人員的思想與集團總部的戰(zhàn)略思想一致，明確集團總部對二級子公司的管理思想；提高被委派人員的財務(wù)工作水平，提高技能；對國家、行業(yè)、集團內(nèi)部等新頒布的政策、制度等進行宣貫和推行；……,統(tǒng)一思想

40、提高技能新制度的貫徹……,培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)目標(biāo)確立,培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計,實施培訓(xùn),培訓(xùn)監(jiān)控,評估培訓(xùn)效果,總結(jié)/調(diào)整培訓(xùn)方法,需求分析階段,設(shè)計與實施階段,評估階段,擬定培訓(xùn)計劃,,,,,,培訓(xùn)流程,提出培訓(xùn)需求,培訓(xùn)目的,目前集團總部已經(jīng)開展了對與財務(wù)人員內(nèi)、外部相關(guān)培訓(xùn)，并取得了一定的培訓(xùn)效果；但目前的培訓(xùn)中主要存在的問題是對培訓(xùn)的需要分析、培訓(xùn)評估不到位，對如何提供財務(wù)人員確實所需的培訓(xùn)、如何采用最適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法無法把握，

41、降低了培訓(xùn)工作的整體質(zhì)量；隨著集團業(yè)務(wù)的開展，崗位輪換制的推行，對委派人員的培訓(xùn)流程需要不斷的完善，以滿足對委派人員培養(yǎng)的需要。,,,,,,27,Module und Variations_E,集團成立之后，出臺了一系列對子公司進行規(guī)范的制度，規(guī)范了集團的財務(wù)行為，但制度的監(jiān)督和完善上應(yīng)進一步加強,會計核算辦法重大財務(wù)事項管理財務(wù)預(yù)算管理辦法及細(xì)則委派人員管理制度對二級公司職工入股的直屬工廠的管理辦法……,制度制定,對于針對

42、二級子公司設(shè)置的規(guī)范和制度，應(yīng)及時進行檢查，尤其在執(zhí)行的初期，應(yīng)頻繁檢查。,制度執(zhí)行的監(jiān)督,對于在制度執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，及時收集反饋信息，進行訂正和修改。,制度執(zhí)行的反饋和修改,,,逐漸完善,薄弱環(huán)節(jié),薄弱環(huán)節(jié),,,,,,28,Module und Variations_E,資金管理上，隨著資金軟件的使用，已經(jīng)基本實現(xiàn)了資金的即時監(jiān)控，但尚未成為真正意義上的結(jié)算中心,開始在總部財務(wù)中心與主要的二級子公司之間使用資金系統(tǒng)軟件，總部的財務(wù)中

43、心已經(jīng)可以實現(xiàn)每日將二級子公司的帳戶余額清零，收歸至集團帳戶中，于第二日再原數(shù)返回二級公司帳戶；財務(wù)中心可以監(jiān)督二級子公司每筆資金的來向和去向，獲取更多的資金信息，及時防范風(fēng)險；通過資金的上劃下?lián)埽环矫嬲故玖藢Χ壒举Y金的控制能力，一方面也可以從銀行獲得更優(yōu)惠利率的貸款，節(jié)省資金成本。,只開展了作為內(nèi)部結(jié)算中心的準(zhǔn)備工作；目前的這些工作尚不能在雙方自愿的情況下做到在集團內(nèi)部進行資金調(diào)劑從而降低集團財務(wù)費用的目的，無法提高現(xiàn)金的

44、周轉(zhuǎn)效率。,現(xiàn)狀——,,集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，收到現(xiàn)金收入時都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用 ；實行收支兩條線：核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向 ；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請統(tǒng)一對外籌資 ；辦理各子公司之間的往來結(jié)算，計算各子公司在結(jié)算中心

45、的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入 ；……,通常資金結(jié)算中心要實現(xiàn)的主要功能——,,,,,,29,Module und Variations_E,成為集團財務(wù)結(jié)算中心，對目前的財務(wù)中心在內(nèi)部管理上提出了更高的要求,,,,,,成為結(jié)算中心，是集團集權(quán)式財務(wù)管理的要求，但同時也對集團總部財務(wù)中心在管理上提出更高的要求。,,在把握集團整體戰(zhàn)略思想的同時，對下屬公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)情況有必要的了解；,,,,,,,建立完善的預(yù)算體系；能夠準(zhǔn)確組

46、織制定每個子公司的日資金流入、流出計劃；,建立完善且快速的計劃內(nèi)資金申請審批流程以及計劃外資金申請審批流程；,保持高信譽度，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時間內(nèi)進行籌資，為下屬公司提供所需款項，具有籌資時間優(yōu)勢；,能夠爭取到比任何一個子公司獨立向銀行等金融機構(gòu)融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢；,建立完善的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，能夠最大程度的防范并降低財務(wù)風(fēng)險；,……,30,Module und Variations_E,,通過融資滿足了集團

47、資金的需求，但融資管理工作尚未到位,,,,,,外貿(mào)業(yè)務(wù)量大；在銀行的信譽較好；使用直接貸款、打包貸款、承兌匯票貼現(xiàn)等多種融資方式；……,目前的融資能力滿足了集團資金需求,,,通過對外融資滿足集團資金需求,,,,融資渠道,目前主要是銀行信用貸款，尚未使用其他的融資渠道。,,,融資環(huán)境,目前沒有開展融資環(huán)境、外部融資政策、銀行金融產(chǎn)品等的研究，難以把握有利于企業(yè)的機遇，也不利于規(guī)避外部環(huán)境產(chǎn)生的風(fēng)險。,內(nèi)部融資管理尚未到位,,,,資本

48、結(jié)構(gòu)規(guī)劃,沒有系統(tǒng)地分析集團業(yè)務(wù)特點，對集團、集團總部、主要二級子公司的資本結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃，以提高融資效率、規(guī)避融資風(fēng)險。,,,融資風(fēng)險,在缺乏預(yù)算、缺乏資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、缺乏研究融資環(huán)境等的情況下，融資風(fēng)險的規(guī)避變得困難。,31,Module und Variations_E,投資是集團公司管理的重點之一，目前的投資管理流程必須進行完善,目前在投資管理過程中，呈現(xiàn)的問題主要是——問題一：投資評審委員會評審職能發(fā)揮不充分；問題二：在投

49、資管理過程中缺乏立項環(huán)節(jié)。,提出投資方案,戰(zhàn)略發(fā)展部匯總,投資評審委員會論證,執(zhí)行投資項目,集團董事會審批,,,提出投資方案,戰(zhàn)略發(fā)展部初步篩選,,投資評審委員會評審,總裁辦公會決策,集團公司董事會決策,執(zhí)行投資項目,100萬元以下,100萬元及以上,成員單位形成控股權(quán)的投資管理流程現(xiàn)狀——,集團總部投資管理流程現(xiàn)狀——,,,,,,,,,,,,32,Module und Variations_E,投資是集團公司管理的重點之一，目前的投資

50、管理流程必須進行完善（續(xù)）,問題一：投資評審委員會評審職能發(fā)揮不充分集團投資評審委員會應(yīng)是投資過程中的參謀機構(gòu)，負(fù)責(zé)為決策機構(gòu)決策提供投資項目決策建議；投資委員會目前的成員是集團總部各部門的負(fù)責(zé)人，較少引進外部專家；目前評審委員會常常是以臨時召開會議的方式進行評審，評審委員難以對評審項目情況深入了解；內(nèi)部人員由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、信息廣度等因素的限制，在評審程序不完善、缺少參與調(diào)研的情況下，難以準(zhǔn)確把握項目背景情況、機遇與風(fēng)險，因此很難

51、提出科學(xué)合理的參謀建議，使得投資評審會議更象是“中層干部聯(lián)系會”。,問題二：在投資管理過程中缺乏立項環(huán)節(jié)目前在集團總部投資過程中，戰(zhàn)略發(fā)展部在進行初步篩選評價項目建議之后提交至評審委員會進行評審，同時收集詳細(xì)的項目資料；立項環(huán)節(jié)是決定是否進行詳細(xì)論證的決策過程，因為項目詳細(xì)論證需要投入人力、物力和財力，立項環(huán)節(jié)是決定是否花費這些成本進行項目詳細(xì)論證的關(guān)鍵；缺乏項目的立項環(huán)節(jié)，將可能導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是因為每個項目都進行詳細(xì)論證而造成

52、浪費；二是在無法及時提供詳細(xì)論證或為避免浪費而不進行詳細(xì)論證，不能為投資評審委員會項目正式評審提供依據(jù)。,資料來源：內(nèi)部資料分析,,,,,,33,Module und Variations_E,會計信息系統(tǒng)的使用將大大加強集團內(nèi)部的信息溝通，但如何推進是下一步面臨的難題,,,,,,目前，集團已經(jīng)在主要的子公司安裝了會計信息系統(tǒng)軟件，通過此會計信息系統(tǒng)軟件，可以實現(xiàn)總部財務(wù)中心即時查看子公司的任一會計信息的目的；但目前該系統(tǒng)尚未聯(lián)網(wǎng)，因

53、此還未發(fā)揮其作用；財務(wù)中心目前仍處于無法充分掌握子公司的財務(wù)情況，這種母子公司信息不對稱的情況不利于總部對子公司的管理，也是財務(wù)中心為集團決策提供充分的信息支持的重要原因之一；在主要子公司內(nèi)推行信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)是必須且急需的，但如何切實在子公司內(nèi)部推行也將是總部下一步面臨的難題。,集團的快速發(fā)展、風(fēng)險有效控制，都要求總部財務(wù)中心在集權(quán)制的財務(wù)管理思想下與主要子公司實現(xiàn)會計信息一體化，因此使用會計信息系統(tǒng)必須且急需。,當(dāng)前會計核算工作面臨的

54、首要任務(wù) ——為決策分析提供有用信息,34,Module und Variations_E,導(dǎo)言,集團總部財務(wù)中心定位與職能發(fā)揮,全面預(yù)算管理,對子公司的過程監(jiān)督與控制,審計,,35,Module und Variations_E,審計作為開展財務(wù)控制的重要手段之一，在集團內(nèi)部已經(jīng)積極開展，并取得了不錯的成績,,,,,從集團成立之初，集團總部就積極開展了對主要二級子公司的審計工作；三級子公司主要由二級單位組織進行審計，聘用的

55、外部審計單位為與集團總部合作的審計機構(gòu)。,目前的審計工作內(nèi)容有：財務(wù)審計、經(jīng)營審計、離任審計、專項審計等；審計時間主要分為年中預(yù)審和年底審計。,目前審計模式：內(nèi)外審計結(jié)合的模式，同一次審計出對內(nèi)、對外的兩份審計報告。這樣的審計模式適應(yīng)了集團成立之初的實際情況。,在審計工作中發(fā)現(xiàn)了被審計單位財務(wù)管理中的問題，并及時提出整改要求，對集團規(guī)范財務(wù)管理、監(jiān)督子公司財務(wù)運作起到了積極的作用。,36,Module und Variations_E

56、,集團審計工作的開展范圍和開展內(nèi)容尚未進行自覺的規(guī)范,,,在集團內(nèi)部，根據(jù)對業(yè)務(wù)的規(guī)劃，需要將企業(yè)劃分為核心企業(yè)、緊密層、半緊密層和協(xié)作層企業(yè)；這決定了在審計工作開展時在內(nèi)部審計的范圍上具有一定的深度和廣度。,審計工作的開展范圍,審計工作的開展內(nèi)容,內(nèi)部審計一般主要包括財務(wù)審計、經(jīng)營審計、內(nèi)部控制系統(tǒng)的評價、經(jīng)濟合同審計、建設(shè)投資審計、經(jīng)營決策審計、電算數(shù)據(jù)信息審計以及經(jīng)濟責(zé)任審計等八個方面的內(nèi)容； 審計工作開展時應(yīng)有重點、分層次，

57、對于在集團中處于不同地位的子公司，審計的重點和層次也不不同。,結(jié)合審計的成本與控制深度綜合考慮，需要對集團的二級公司、三級公司進行分類，針對不同類型的企業(yè)審計的深度和廣度應(yīng)有不同；目前集團總部尚未對下屬公司進行分類管理；審計工作開展時，主要對二級公司進行審計，重要的三級公司基本未納入審計體系；由于審計人員數(shù)量少、二級公司抵觸情緒等原因，目前對主要二級公司開展的審計內(nèi)容尚不全面，難以起到更有效的監(jiān)督與控制效果。,現(xiàn)狀——,37,Mod

58、ule und Variations_E,內(nèi)外審結(jié)合的審計模式適應(yīng)了集團目前實際情況，但這種方式將難以集團業(yè)務(wù)進一步發(fā)展的要求,,,,,內(nèi)外審結(jié)合的模式在集團的適應(yīng)性,集團成立之初，總部只有一位專職審計人員，另有一人為返聘；內(nèi)外審結(jié)合的模式能夠很好的緩解總部審計人手緊張的問題；在集團成立之初，對于二級公司存在的抵觸情緒，通過以外部審計的方式同時進行內(nèi)部審計，可以緩解子公司的抵觸情緒；內(nèi)外審計結(jié)合的方式本身可以減少審計次數(shù)，減少了對被

59、審計單位的正常業(yè)務(wù)開展的影響。,在內(nèi)部的審計部門組織下，委托外部審計單位開展內(nèi)部審計的方式是存在一定的可行性和合理性的；但是內(nèi)部審計活動和外部審計活動因為其目的不同而在實踐中常常是分開的，否則將導(dǎo)致一方的需求不能被滿足的情況發(fā)生；而外部審計往往具有更強的強制性，因此內(nèi)部審計目的不被完成將會更常見；目前集團業(yè)務(wù)相對單一，內(nèi)外審結(jié)合的審計模式尚可適應(yīng)；但隨著集團業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)復(fù)雜之后，內(nèi)外審活動結(jié)合將越來越不能滿足集團內(nèi)部管理控制、內(nèi)

60、部改進的需要。,內(nèi)外審結(jié)合的模式目前暴露出的弊端,內(nèi)審是為企業(yè)內(nèi)部的管理機構(gòu)服務(wù)的，其目的是為提高內(nèi)部管理水平而對企業(yè)內(nèi)部控制制度進行評價；外審是為外部信息獲得單位服務(wù)的，目的是核實報表信息的真實性；內(nèi)審、外審的不同目的，使得外部審計機構(gòu)在進行外部審計時很難有效的兼顧內(nèi)部審計的要求；在2019年的審計主要以外部審計為主，因此對審計事務(wù)所的目標(biāo)導(dǎo)向上也主要是滿足外部信息獲得單位的要求，在忙著出外部審計報表的情況下，削弱了對內(nèi)部管理控制要

61、求的滿足。,38,Module und Variations_E,審計的最終目的是為了使被審單位進行改進，這將是下一步內(nèi)部審計工作開展的重點之一,審計立項,后續(xù)跟進,審計報告,審計實施,審計準(zhǔn)備,審計的基本流程,,審計的基本目的是為了進行管理控制，但最終要實現(xiàn)的是被審單位的內(nèi)部管理改進，以滿足集團發(fā)展的要求；內(nèi)部審計所發(fā)現(xiàn)的管理問題需要由審計部門向總部財務(wù)、人力資源管理等相關(guān)部門進行通報，由總部相關(guān)部門針對性的加強教育、培訓(xùn)或管理；審

62、計部門同時要跟進監(jiān)督改進情況。集團公司目前在內(nèi)部審計的后續(xù)跟進上尚有欠缺，沒有在各方面有效的利用審計信息；如何利用審計信息幫助被審單位進行內(nèi)部管理改進，是下一步內(nèi)部審計工作的重點工作之一。,39,Module und Variations_E,綜上所述，為了適應(yīng)集團的發(fā)展，財務(wù)管理工作必須在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)加強,,,,財務(wù)組織與職能發(fā)揮逐步將重要的三級子公司納入財務(wù)管理體系；加強財務(wù)管理職能的發(fā)揮,預(yù)算管理預(yù)算要與戰(zhàn)略、計劃相