企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制ppt課件

1、第三章 企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制,概述建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的基本原則和要求企業(yè)財(cái)務(wù)決策制度企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度 企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度 投資者的財(cái)務(wù)管理職責(zé) 經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)管理職責(zé),1,何謂企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制,企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制，是協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)主體之間財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排，是構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)和框架。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的確定過(guò)程，是企業(yè)財(cái)權(quán)的分配調(diào)整過(guò)程，直接決定了財(cái)務(wù)管理機(jī)制、具體財(cái)務(wù)制度的構(gòu)建。,2,概述（一）,何謂企

2、業(yè)財(cái)務(wù)管理體制,主管財(cái)政機(jī)關(guān),投資者,經(jīng)營(yíng)者,,,,,法律法規(guī)、規(guī)章、規(guī)范性文件,法律法規(guī)、規(guī)章、規(guī)范性文件,企業(yè)章程、協(xié)議、內(nèi)部財(cái)務(wù)制度,,宏觀財(cái)務(wù)管理體制,,微觀財(cái)務(wù)管理體制,3,概述（二）,企業(yè)宏觀財(cái)務(wù)管理體制的歷史演變及現(xiàn)狀財(cái)政與企業(yè)的利潤(rùn)分配體制統(tǒng)收統(tǒng)支→利潤(rùn)留成→利改稅→承包經(jīng)營(yíng)→統(tǒng)一稅制國(guó)家對(duì)企業(yè)流動(dòng)資金的管理體制財(cái)政主導(dǎo)→銀行主導(dǎo)→企業(yè)自主籌資發(fā)展趨勢(shì)及存在問(wèn)題企業(yè)微觀財(cái)務(wù)管理體制模式的歷史演變單一的國(guó)營(yíng)企

3、業(yè)模式多種所有制和治理結(jié)構(gòu)并存的過(guò)渡模式以公司制為主的現(xiàn)代企業(yè)模式,4,建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的基本原則和要求（一）,基本原則：資本權(quán)屬清晰（產(chǎn)權(quán)清晰）財(cái)務(wù)關(guān)系明確：國(guó)有企業(yè)，其他企業(yè)符合法人治理結(jié)構(gòu)要求：法定、職責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)作、有效制衡法人治理結(jié)構(gòu)是指明確劃分投資者如股東會(huì)(包括股東)、董事會(huì)(包括董事)和經(jīng)營(yíng)者之間權(quán)力、責(zé)任和利益以及明確相互制衡關(guān)系的一整套制度安排。 《通則》的特殊考慮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理級(jí)次的有效性

4、同一級(jí)次各單位權(quán)責(zé)是否能清楚界定財(cái)務(wù)目標(biāo)是否能分解到各級(jí)次單位，是否有利于成本歸集和利潤(rùn)核算,5,建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的基本原則和要求（二）,是否符合企業(yè)生產(chǎn)流程或者商業(yè)模式財(cái)務(wù)信息管理是否符合成本-效益原則企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制類型：集權(quán)型、分權(quán)型、混合型《公司法》取消了累計(jì)對(duì)外投資總額不得超過(guò)凈資產(chǎn)50%的限定國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本調(diào)整和國(guó)有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)[2006]97號(hào)），國(guó)有大型

5、企業(yè)“原則上將管理層次控制在三級(jí)以內(nèi)”,6,企業(yè)財(cái)務(wù)決策制度（一）,財(cái)務(wù)決策制度的內(nèi)涵及其重要性財(cái)務(wù)決策，就是企業(yè)按照既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的分析，利用定性與定量的決策方法，從若干可行的備選方案中選擇最優(yōu)方案的過(guò)程。 ，是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的延續(xù)，也是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù)，處于承上啟下的重要地位，貫穿財(cái)務(wù)管理的始終。 財(cái)務(wù)決策的規(guī)則、程序、權(quán)限和責(zé)任確保：決策者能科學(xué)、合理地決策；利益相關(guān)者能充分、真實(shí)地表達(dá)其意志財(cái)務(wù)決策的一般程

6、序提出財(cái)務(wù)決策需求確定牽頭部門 論證分析方案抉擇,7,企業(yè)財(cái)務(wù)決策制度（二）,財(cái)務(wù)決策常用方法定性方法：依靠個(gè)人經(jīng)營(yíng)和綜合分析對(duì)比定量方法：確定型決策與非確定型決策定量方法一定比定性方法科學(xué)嗎？不一定職工（代表）大會(huì)在財(cái)務(wù)決策中的作用 法定應(yīng)由職工（代表）大會(huì)審議通過(guò)的財(cái)務(wù)事項(xiàng) 法定應(yīng)聽(tīng)取職工或其相關(guān)組織意見(jiàn)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)財(cái)務(wù)決策回避制度關(guān)聯(lián)交易中，投資者、經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益與企業(yè)利益有沖突的情況，投資者、經(jīng)營(yíng)者應(yīng)回避,

7、8,企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度（一）,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義及風(fēng)險(xiǎn)控制理念的提出企業(yè)因?qū)嶋H財(cái)務(wù)結(jié)果偏離預(yù)期蒙受損失的可能性《通則》第21、22、24、29、30、31、47條企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源籌資風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)興盛一時(shí)的巨人集團(tuán)、河南紅高梁快餐連鎖就是因?yàn)檫@類投資風(fēng)險(xiǎn)失控而走向衰敗的 現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)匯率風(fēng)險(xiǎn),9,紅高粱模式,近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長(zhǎng)喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見(jiàn)諸報(bào)端。據(jù)

8、透露，喬贏案涉嫌金額高達(dá)4000多萬(wàn)元，目前此案正在審理中。至此，這個(gè)曾被國(guó)內(nèi)200余家媒體連續(xù)報(bào)道，國(guó)外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國(guó)三大有線電視網(wǎng)輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開(kāi)兩萬(wàn)家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店美夢(mèng)終于化為泡影?！　?“羊肉燴面”變成紅高粱模式　　看一看北京紅高粱” “曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒(méi)有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營(yíng)自己“中國(guó)麥當(dāng)勞”的理想。不過(guò)，“紅高粱”確實(shí)紅極一時(shí)，1

9、995年4月25日在鄭州二七廣場(chǎng)“紅高粱”快餐登場(chǎng)亮相。開(kāi)業(yè)后，這個(gè)不足100平方米的彈丸小店日營(yíng)業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬(wàn)元大關(guān)……7家分店從開(kāi)始東借西湊的44萬(wàn)元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到500多萬(wàn)元，時(shí)間只用了短短8個(gè)月，那時(shí)“200萬(wàn)元對(duì)我來(lái)說(shuō)是很輕松的事情”。錢滾滾而來(lái)，其膨脹速度超出了喬贏的心理預(yù)期?！吧胶右黄t”的大好形勢(shì)使得喬贏確信：自己摸索出了一個(gè)成功的模式。這是一個(gè)快速成功的經(jīng)典———在籌辦第一個(gè)快餐店時(shí)，喬贏白手

10、起家，全靠朋友相助。他在北京開(kāi)店時(shí)，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)還是零?？墒?，他花費(fèi)了極小的代價(jià)，造就了一個(gè)全世界都知道的品牌。這與花費(fèi)數(shù)億元巨資取得中央電視臺(tái)為期一年標(biāo)王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢(shì)的效率是前者的幾萬(wàn)倍?！　〕晒?lái)得太猛，喬贏的理想也迅速放大。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計(jì)的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時(shí)認(rèn)定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。喬贏執(zhí)意來(lái)到北京，而且一安營(yíng)扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個(gè)地方：

11、距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個(gè)別人認(rèn)為是“自殺價(jià)”的價(jià)格，喬贏卻咬定是“廣告價(jià)”：“哪怕我一年虧100萬(wàn)元，我占住了這個(gè)要地，相當(dāng)于做了一個(gè)1000萬(wàn)元的廣告！”　　廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤(rùn)。喬贏由此更認(rèn)定這是個(gè)成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時(shí)間，“紅高粱”在全國(guó)20個(gè)城市鋪開(kāi)了。但他沒(méi)有想到的是———人力跟不上，現(xiàn)金流緊張

12、，管理失控，種種問(wèn)題接踵而來(lái)，喬贏疲于招架。重負(fù)之下，他趕緊找來(lái)研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴(kuò)張，這樣才能降低成本，增加利潤(rùn)。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。在8家店的時(shí)候，“是真賺錢呀”；在20家店的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤(rùn)幾乎看不見(jiàn)了，原來(lái)賺的錢差不多又填進(jìn)去了；硬做到40家的時(shí)候，就背了一身債。,10,企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度（二）,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本內(nèi)

13、容原則風(fēng)險(xiǎn)與收益均衡不相容職務(wù)分離財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體制組織系統(tǒng);信息系統(tǒng)預(yù)警系統(tǒng);監(jiān)控系統(tǒng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估,11,企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度（三）,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略規(guī)避：回避；中止或調(diào)整預(yù)防：通過(guò)制度、組織、決策、控制等提高風(fēng)險(xiǎn)抵御能力.例如企業(yè)銷售產(chǎn)品形成的應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)比重較高的，應(yīng)對(duì)客戶信用進(jìn)行評(píng)級(jí)，確定其信用期限和信用額度，從而降低壞賬發(fā)生率 分散：多元化.企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)、多方投資、多方籌資、外匯資產(chǎn)多元化

14、、吸引多方供應(yīng)商、爭(zhēng)取多方客戶等措施分散相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 轉(zhuǎn)移：保險(xiǎn)、合同、金融衍生工具、轉(zhuǎn)包,12,財(cái)務(wù)決策回避制度猴王案例,關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題在上市公司中較為突出。例如，2005年ST猴王黯然退市，中小股東損失慘重，矛頭一致指向第一大股東猴王集團(tuán)。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，猴王集團(tuán)和ST猴王的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理甚至黨委書記都是由同一個(gè)人擔(dān)任，兩家企業(yè)的人、財(cái)、物基本分不清，使得猴王集團(tuán)在從ST猴王取現(xiàn)、以ST猴王名義貸款、要求ST猴王為其提供擔(dān)保貸款等重大

15、財(cái)務(wù)事項(xiàng)上，都可以很容易地作出決策。據(jù)查，猴王集團(tuán)用這三種形式從ST猴王提走了近10億元資金。如果ST猴王對(duì)財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策實(shí)行回避制度，大股東就很難進(jìn)行這方面的操縱。,13,企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度（一）,財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)涵是明確企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，對(duì)各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)短期目標(biāo)：利潤(rùn)最大化.沒(méi)有考慮資金的時(shí)間價(jià)值，忽視風(fēng)險(xiǎn)、

16、抑制技術(shù)改造和技術(shù)研發(fā)，損害相關(guān)主體的利益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。長(zhǎng)期目標(biāo)：企業(yè)價(jià)值最大化. “企業(yè)價(jià)值最大化”突出的特點(diǎn)是財(cái)務(wù)目標(biāo)的多元化，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，充分協(xié)調(diào)各主體之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。 指導(dǎo)文件： 財(cái)政部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》（財(cái)企[2002]102號(hào)）,14,企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度（二）,預(yù)算管理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)企業(yè)法定代表人財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理部門其他內(nèi)部職能部門,基層單位財(cái)務(wù)預(yù)算管理的一般流

17、程預(yù)算的編制下達(dá)目標(biāo)→編制上報(bào)→審查平衡→ 審議批準(zhǔn)→下達(dá)執(zhí)行,15,企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度（三）,- 預(yù)算的執(zhí)行與控制： 預(yù)算執(zhí)行體系，現(xiàn)金流量管理， 日常管理，執(zhí)行報(bào)告，財(cái)務(wù)信息預(yù)算的調(diào)整：條件，機(jī)制，程序，要求預(yù)算的分析與考核： 制度，方法，審計(jì)，報(bào)告，考核財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要作用反映各項(xiàng)活動(dòng)的影響,資源統(tǒng)籌配置財(cái)務(wù)控制,績(jī)效評(píng)估,16,投資者的財(cái)務(wù)管理職責(zé)（

18、一）,基本管理事項(xiàng)決策權(quán)審議批準(zhǔn)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)籌資、投資、擔(dān)保、捐贈(zèng)、重組、經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬、利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)監(jiān)督內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督外部財(cái)務(wù)監(jiān)督對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)考核,17,投資者的財(cái)務(wù)管理職責(zé)（二）,財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派或推薦財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)管理職責(zé)財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派（推薦）及管理財(cái)務(wù)總監(jiān)與總會(huì)計(jì)師的區(qū)別履行職責(zé)方式公司制企業(yè)：股東（大）會(huì)、董事會(huì)全民所有制企業(yè)：廠長(zhǎng)（經(jīng)理）辦公會(huì)外商投