發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)暢銷經(jīng)典管理書籍

1、,發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū),《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》,影響中國(guó)商務(wù)人士的20部著作之一《商務(wù)周刊》經(jīng)管暢銷書營(yíng)銷大師菲利普.科特勒隆重推薦作者：美國(guó) 亞德里安.J.斯萊沃斯基 大衛(wèi). J.莫里森 勞倫斯.H.艾伯茨 保羅.G.克利福德,書的定位？,1.什么是企業(yè)的利潤(rùn)區(qū)？2. 企業(yè)如何產(chǎn)生高額利潤(rùn)？為何會(huì)產(chǎn)生？3. 如何進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)才能進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)？4

2、.如何在各行各業(yè)中學(xué)習(xí)和利用利潤(rùn)模式？,目錄,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)靠什么？ 1.市場(chǎng)份額？ 2.以客戶為中心？ 3.利潤(rùn)如何產(chǎn)生？,目錄,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)的成功方案？ 1.為客戶提供解決方案型 6.領(lǐng)先兩步型 2.平凡人物型 7.利潤(rùn)乘數(shù)型 3.產(chǎn)品金字塔型 8

3、.分拆型 4.管理價(jià)值鏈型 9.全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型 5.配電盤式型 1 0.創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型,目錄,第三講 利潤(rùn)區(qū)手冊(cè)企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)的困難和挑戰(zhàn)？1.成功者的經(jīng)驗(yàn)2.企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)的系統(tǒng)方法,,企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)靠什么？各小組討論10分鐘給出1-3條答案,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝,企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)靠什么

4、？ 1.市場(chǎng)份額？ 2.以客戶為中心？ 3.利潤(rùn)如何產(chǎn)生？,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝,一.市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí)我們思考的問題：在我們所處的行業(yè)中，哪里能讓我們賺錢？當(dāng)今的利潤(rùn)取得在何處？明天的利潤(rùn)取得又在何處？,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),傳統(tǒng)觀點(diǎn)：“獲得很高的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)就會(huì)接踵而來(lái)?！薄氨３指咴鲩L(zhǎng)率，利潤(rùn)也將增加?！?追求市場(chǎng)份額和追求增長(zhǎng)，自動(dòng)地走上企業(yè)成功之路。,第一

5、講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),企業(yè)事實(shí)：IBMGE福特汽車柯達(dá)……在市場(chǎng)份額上處于領(lǐng)先地位，在本行業(yè)中數(shù)一二80年代發(fā)現(xiàn)：利潤(rùn)開始下降，1985-1995年，市場(chǎng)份額領(lǐng)先者的業(yè)績(jī)明顯低于s＆p500股票指數(shù),第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),討論的問題：1.爭(zhēng)取數(shù)量增長(zhǎng)還是價(jià)值增長(zhǎng)？典型的觀念：“要進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。”“數(shù)量增長(zhǎng)能夠解決所有的管理問題。即使我們管理不善，銷售收入

6、的上升會(huì)彌補(bǔ)我們的錯(cuò)誤?！逼髽I(yè)事實(shí)：行業(yè)增長(zhǎng)和公司市值的增長(zhǎng)并不一一相關(guān)個(gè)人電腦、消費(fèi)電子、電信和軟件等快速成長(zhǎng)的行業(yè)中，有大量虧損的企業(yè)；沒有增長(zhǎng)或低增長(zhǎng)的行業(yè)中產(chǎn)生了一些世界上最成功的企業(yè)：可口可樂在低增長(zhǎng)的飲料行業(yè)取得巨大的價(jià)值增長(zhǎng)； 通用電氣在低增長(zhǎng)的制造業(yè)也取得巨大的價(jià)值增長(zhǎng)。,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),2.無(wú)利潤(rùn)區(qū)與企業(yè)增長(zhǎng)？增長(zhǎng)的危險(xiǎn)：--在錯(cuò)誤的企業(yè)設(shè)計(jì)下的高速增長(zhǎng)可

7、更快的侵蝕公司價(jià)值：增長(zhǎng)吸引人但增長(zhǎng)具有很大的風(fēng)險(xiǎn)--高速增長(zhǎng)更加難與管理：p7一位航天業(yè)企業(yè)管理人的解釋。--為了抓住新的客戶群，企業(yè)被迫降低價(jià)格，把經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大到自己不具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，減少了贏利。結(jié)論：原先有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)變得無(wú)利可圖昨天的利潤(rùn)區(qū)正在更快地變成今天的無(wú)利潤(rùn)區(qū)在無(wú)利潤(rùn)區(qū)的市場(chǎng)份額和增長(zhǎng)是一個(gè)陷阱,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),3.創(chuàng)新者觀念與新市場(chǎng)份額觀傳統(tǒng)的市場(chǎng)份額觀念：--

8、獲得市場(chǎng)份額--利潤(rùn)將隨之而來(lái)創(chuàng)新者的觀念：--客戶最看重什么？--在何處可以獲利？--如何在該處獲得市場(chǎng)份額？ 不同的思考方式？不同在哪？,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),傳統(tǒng)的市場(chǎng)份額觀念-以市場(chǎng)份額為中心創(chuàng)新者的觀念-以客戶和利潤(rùn)為中心創(chuàng)新者的經(jīng)歷解析?--處于利潤(rùn)下降行業(yè)中的制造商,如何對(duì)從前通用電氣式的企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整與創(chuàng)新,以重建一條利潤(rùn)增長(zhǎng)之路?--再一個(gè)似乎

9、無(wú)利潤(rùn)區(qū)的行業(yè),哈耶克采用的企業(yè)設(shè)計(jì)原則是什么?--可口可樂公司價(jià)值從100億美元增長(zhǎng)到1500億美元,創(chuàng)造這一業(yè)績(jī)的企業(yè)設(shè)計(jì)上有何變化? ……?,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),小組討論（15分鐘）我們公司是在努力爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，還是獲得利潤(rùn)？“現(xiàn)金為王”說(shuō)明什么？我們擁有的市場(chǎng)份額是帶來(lái)了利潤(rùn)與活力，還是導(dǎo)致了虧損與停滯？我們以往的產(chǎn)品開發(fā)，營(yíng)銷等等是以何為中心?討論完后每組派一代表發(fā)言（5分

10、鐘）,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),爭(zhēng)取數(shù)量增長(zhǎng)還是價(jià)值增長(zhǎng)？無(wú)利潤(rùn)區(qū)與企業(yè)增長(zhǎng)？創(chuàng)新者觀念與新市場(chǎng)份額觀以上問題涉及：1.一個(gè)行業(yè)里的公司如何重新定位，如何確定自己的經(jīng)營(yíng)方式？2.如何創(chuàng)新企業(yè)設(shè)計(jì)？,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),一個(gè)企業(yè)的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面的戰(zhàn)略要素：1.客戶群的選擇2.價(jià)值的獲取3.戰(zhàn)略控制4.業(yè)務(wù)范圍--公司要取得成功，其企業(yè)設(shè)計(jì)必須保證上述要素

11、與客戶最重要的偏好相一致--企業(yè)設(shè)計(jì)必須追尋利潤(rùn)區(qū)--必須檢驗(yàn)上述要素之間的協(xié)調(diào)性，確保企業(yè)設(shè)計(jì)是協(xié)調(diào)的和相互促進(jìn)的,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),企業(yè)設(shè)計(jì)中的“客戶選擇”:確定公司所選擇的目標(biāo)客戶群根據(jù)自己的特長(zhǎng)，公司有機(jī)會(huì)在 客戶群體中選擇和區(qū)分最適合它的、或最有能力提供服務(wù)的客戶“我選擇誰(shuí)作為我的客戶?我不再將誰(shuí)作為我的客戶?”,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),企業(yè)設(shè)計(jì)中的

12、“價(jià)值獲取”:公司為上述客戶創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，如何得到回報(bào)？傳統(tǒng)方式:出售產(chǎn)品和收取服務(wù)費(fèi)--獲取價(jià)值創(chuàng)新方式:提供融資,提供輔助產(chǎn)品,提供解決方案,在價(jià)值鏈下游的合作,價(jià)值分享….--向客戶提供價(jià)值以獲得回報(bào),第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),企業(yè)設(shè)計(jì)的“戰(zhàn)略控制”:公司保護(hù)自己的利潤(rùn)流的能力客戶為什么應(yīng)向我們購(gòu)買 ？為什么客戶必須向我們購(gòu)買？,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--市場(chǎng)份額已經(jīng)過時(shí),企業(yè)設(shè)

13、計(jì)中“業(yè)務(wù)范圍”: 公司從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、提供的產(chǎn)品和服務(wù)“我在業(yè)務(wù)范圍上需要作出什么樣的變化，以留住恰當(dāng)?shù)目蛻簦瑤?lái)高利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制？” p11表1.1企業(yè)設(shè)計(jì)的要素,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),二.以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)1.什么是不以客戶為中心的思維？2.什么是以客戶為中心的思維？學(xué)員思考(10分鐘)每人針對(duì)上述問題選擇你熟悉的公司職能寫出答案(可以列舉一些工作現(xiàn)象

14、),請(qǐng)四個(gè)學(xué)員回答并寫在黑板上.,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),答案:以客戶為中心的思維要求:通過客戶的眼光來(lái)看待他們的問題，而不是通過市場(chǎng)調(diào)查的眼光。以客戶為中心的管理者花時(shí)間與客戶交談，而不是閱讀市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告。成功的企業(yè)家對(duì)客戶的研究是活生生的、有節(jié)奏的、交互式的。以客戶為中心的思維并非一個(gè)沒有色彩、沒有味道、沒有生氣的過程。,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),二.以客

15、戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)3.以客戶為中心來(lái)思維為何如此困難？原因一:管理者，特別是高層管理者:他們的商界經(jīng)歷已有20年或更久的時(shí)間他們接受的教育是以產(chǎn)品為中心的他們習(xí)慣持續(xù)地關(guān)注于改善自己的產(chǎn)品，提高市場(chǎng)份額，增加銷售收入他們成為高層管理者是因?yàn)?，他們?cè)谶@樣的環(huán)境中表現(xiàn)優(yōu)秀。,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),二.以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)3.以客戶為中心來(lái)思維為何如此困難？原因二:企業(yè)成功帶來(lái)的自

16、然結(jié)果(圖 企業(yè)重心的變動(dòng))創(chuàng)業(yè)階段--企業(yè)思維的重心在客戶。一個(gè)小型企業(yè)必須強(qiáng)烈關(guān)注客戶，否則就會(huì)失敗成長(zhǎng)階段--重心就開始轉(zhuǎn)移。一點(diǎn)一點(diǎn)、很微小的漸變過程。公司離開了客戶而面向自己。成功階段--企業(yè)壯大起來(lái)，重心更多地轉(zhuǎn)向自己，遠(yuǎn)離了客戶最后，公司只關(guān)注自己，只關(guān)注內(nèi)部的預(yù)算、內(nèi)部資源的可能和內(nèi)部的糾葛,,,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),4.改變價(jià)值鏈的方向 為了開始以客戶為中心的思維，管理

17、人必須改變傳統(tǒng)價(jià)值鏈的方向怎樣改變?請(qǐng)將有選擇得將下面的圖用箭線連接起來(lái),以說(shuō)明它們的價(jià)值關(guān)系: (討論5分鐘后每組做出答案,并要求結(jié)合公司工作舉例說(shuō)明),資產(chǎn)/核心能力,投入\原材料,產(chǎn)品\服務(wù),銷售渠道,客戶,客戶偏好,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),傳統(tǒng)價(jià)值鏈:從資產(chǎn)與核心能力開始價(jià)值鏈開始于資產(chǎn)，然后使用某種方法將這些資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)正好滿足客戶最需要的需求,資產(chǎn)/核心能力

18、,,,,,產(chǎn)品\服務(wù),投入\原材料,客戶,銷售渠道,,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),現(xiàn)代價(jià)值鏈: 從客戶開始,關(guān)注客戶的需求和他們所關(guān)心的問題，去發(fā)現(xiàn)可能的方案后面的各個(gè)環(huán)節(jié)均以客戶需要來(lái)驅(qū)使,客戶偏好,,,,,產(chǎn)品\服務(wù),銷售渠道,資產(chǎn)\核心能力,投入\原材料,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),以客戶為中心的思維起點(diǎn)是客戶。管理者應(yīng)當(dāng)思考：1.客戶的需要和偏好是什么？2

19、.何種方式可以滿足這種需要和偏好？3.最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？4.提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素和原材料是什么？5.使用這些投入要素和原材料所需的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),分組演練:(10分鐘準(zhǔn)備)模擬公司高層經(jīng)理為其安排一周中的兩個(gè)上午的工作日程表每組選一位代表將日程安排寫在黑板上,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),5.破解

20、客戶偏好之謎客戶偏好是指客戶認(rèn)為重要的物品，他愿意為之付出溢價(jià)，當(dāng)不能在此處得到這種物品時(shí)，他將轉(zhuǎn)向別的供應(yīng)商。 決定客戶偏好的各種因素?,,,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),當(dāng)考慮一個(gè)供應(yīng)商時(shí)，上圖中左側(cè)的每一個(gè)要素都會(huì)影響客戶偏好。為了認(rèn)識(shí)客戶，管理人必須向恰當(dāng)?shù)娜颂岢銮‘?dāng)?shù)膯栴}。在客戶群內(nèi)部，很少只有一個(gè)客戶，也很少只有一個(gè)處于支配地位的客戶。客戶群里的客戶很多，他們分散在客戶群金字塔中的不同層

21、次。對(duì)于戰(zhàn)略性的客戶分析來(lái)說(shuō)，其難度不僅在于認(rèn)識(shí)客戶群的不同層次，而且在于使用各種方法將現(xiàn)實(shí)的情況匯總在一起?？蛻舻男枨蟆⑿袨?、決策過程、價(jià)格敏感性、偏好是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，比任何分子都還要復(fù)雜。,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),右表中列出的客戶反應(yīng),哪種情況描述了你的公司或所在行業(yè)的客戶呢？,表 客戶的反應(yīng),第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的企業(yè)設(shè)計(jì),結(jié)論:認(rèn)識(shí)你的客戶是如何反應(yīng)、以及為

22、什么如此反應(yīng)，將為你提供一個(gè)重要的機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)現(xiàn)客戶偏好的變化，以及未來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)遇很多公司局限于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，并未了解他們客戶的重要偏好“我們并未認(rèn)識(shí)我們的對(duì)象，我們只是用自己的認(rèn)識(shí)強(qiáng)加于對(duì)象。”結(jié)果，在很多行業(yè)，客戶的反應(yīng)不是厭倦、氣憤就是麻木不仁整個(gè)行業(yè)使用類似的企業(yè)設(shè)計(jì)，用同樣的方式競(jìng)爭(zhēng)，都以產(chǎn)品為中心，而非以客戶為中心這種狀況為創(chuàng)業(yè)者和新來(lái)者提供了巨大的進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)遇。,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--以客戶為中心的

23、企業(yè)設(shè)計(jì),新的企業(yè)設(shè)計(jì)（案例）從1900年至1920年，對(duì)汽車消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消費(fèi)者說(shuō)：“給我一輛好用并且買的起的汽車?！备Ｌ卣f(shuō)：“我聽清楚了”，并制造了福特T型車。而且，他建立了一個(gè)縱向超級(jí)一體化的企業(yè)設(shè)計(jì)，這個(gè)設(shè)計(jì)導(dǎo)致了T型車的批量生產(chǎn)、高可靠性和低成本。消費(fèi)者對(duì)此反應(yīng)良好。在20年代，消費(fèi)者發(fā)生了深刻的變化，他們的偏好已經(jīng)不是“基本的交通功能、可靠和便宜。”新用戶說(shuō)：“給我不同色彩

24、和風(fēng)格的車，并給我多種選擇，我買的起。事實(shí)上我愿意超出支付能力花錢，所以請(qǐng)向我提供貸款。”通用汽車的斯隆聽到了這個(gè)聲音，而福特沒有聽到。斯隆開發(fā)了價(jià)格、功能各異的系列車金字塔，同時(shí)還向消費(fèi)者提供購(gòu)車貸款。他建立了一種事業(yè)部制的、功能型的企業(yè)設(shè)計(jì)，來(lái)有效地生產(chǎn)和銷售多品種系列車。１９２０年過后的幾年，福特公司的市場(chǎng)份額從５５％暴跌到１２％。在半個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間內(nèi)，它失去了在汽車工業(yè)的領(lǐng)袖地位。,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)

25、如何產(chǎn)生,十一種贏利模式每一種模式都代表著不同的經(jīng)營(yíng)模式和戰(zhàn)略１．客戶發(fā)掘模型／客戶解決方案模型企業(yè)投下巨資，用于了解它們的客戶，讓客戶更加親睞自己通過了解客戶如何購(gòu)買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來(lái)幫助客戶克服遇到的困難，替客戶完成這個(gè)昂貴而耗時(shí)的過程,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何產(chǎn)生,2.產(chǎn)品金字塔模型客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價(jià)格的偏好是最重要的因素根據(jù)客戶收入和偏好的差別，建立一個(gè)產(chǎn)品金字塔。在塔的底部，是最

26、低價(jià)、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品雖然利潤(rùn)集中在產(chǎn)品金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品仍具有重要的戰(zhàn)略作用,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何產(chǎn)生,3.多成分系統(tǒng)模型在某些行業(yè)，生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分成若干個(gè)子系統(tǒng)，每一個(gè)子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利特征如果未能充分參與高利潤(rùn)區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會(huì)降低企業(yè)的盈利水平為了在最盈利的子系統(tǒng)贏得市場(chǎng)，也需要對(duì)低利潤(rùn)區(qū)充分參與,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何

27、產(chǎn)生,4.配電盤模型 有一些市場(chǎng)的特點(diǎn)是，多個(gè)供應(yīng)商與多個(gè)客戶發(fā)生交易，雙方都承擔(dān)很高的交易成本。通常，這種情況會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介服務(wù)。這種業(yè)務(wù)起一種配電盤的作用，其功能主要是為各個(gè)方面建立一個(gè)溝通渠道。它降低了買賣雙方的成本，并收取費(fèi)用。這種模型的重要功能體現(xiàn)在配電盤本身。參與交易的買家、賣家越多，這個(gè)模型就越有價(jià)值。,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何產(chǎn)生,5.速度模型在經(jīng)營(yíng)中，速度通常十分重要。首先

28、改革的優(yōu)勢(shì)將為創(chuàng)新者帶來(lái)超常的回報(bào)。隨后仿效者跟進(jìn)，創(chuàng)新者的利潤(rùn)開始受到侵蝕速度模型正式試圖利用首先改革的優(yōu)勢(shì)。在速度模型中，創(chuàng)新者得到了獨(dú)一無(wú)二的利潤(rùn)。該模型的實(shí)質(zhì)是，價(jià)格很高，利潤(rùn)豐厚，從而形成了一個(gè)利潤(rùn)區(qū)，但它只存在一個(gè)較短的時(shí)間。為了保持繼續(xù)留在利潤(rùn)區(qū)中，持續(xù)改進(jìn)是唯一的方法。,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何產(chǎn)生,6.賣座“大片”模型在研究與開發(fā)投資巨大、產(chǎn)品推介成本很高、產(chǎn)品壽命周期有限的行業(yè)，主要是那些制

29、藥公司、出版商、制片商、音樂出版商認(rèn)識(shí)和了解賣座“大片”模型十分必要。當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高），開發(fā)之后的邊際制造成本較低時(shí)，提高利潤(rùn)的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量根據(jù)這種理論，最好在幾個(gè)產(chǎn)品上成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖，而不是在相當(dāng)多的產(chǎn)品上維持一般的市場(chǎng)地位。所有產(chǎn)品的開發(fā)成本大體相同，但只有那些發(fā)行數(shù)量較高的產(chǎn)品才能得到高額回報(bào),第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何產(chǎn)生,7.利潤(rùn)乘數(shù)模型從同一產(chǎn)品、特色、商

30、標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)的收獲利潤(rùn)利潤(rùn)乘數(shù)模型對(duì)那些大量消費(fèi)的產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤(rùn)機(jī)器。一旦投巨資建立了一個(gè)品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品利潤(rùn)乘數(shù)模型也具有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠放瓶赡鼙粦?yīng)用于一個(gè)對(duì)客戶沒有影響的領(lǐng)域,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何產(chǎn)生,8.創(chuàng)業(yè)家模型當(dāng)企業(yè)成功與發(fā)展時(shí)，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠(yuǎn)，對(duì)客戶要求反應(yīng)遲緩。這種趨勢(shì)的結(jié)果如何？與客戶的關(guān)系消弱了，經(jīng)營(yíng)成本上升了。與創(chuàng)業(yè)階

31、段的企業(yè)相比，公司不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。那些創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密，積極聽取客戶反饋；他們沒有額外的金錢來(lái)支付不必要的費(fèi)用，因而保持節(jié)儉。這兩種優(yōu)勢(shì)——與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉，使得這些企業(yè)具有極大的盈利能力。,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何產(chǎn)生,9.專業(yè)化利潤(rùn)模型所有的企業(yè)在初創(chuàng)期都表現(xiàn)出具有某些方面的專長(zhǎng)。這種專長(zhǎng)表現(xiàn)為擁有該方面的專業(yè)人才隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往超出自己的專長(zhǎng)之外。它們介入更多的領(lǐng)域，而在

32、這些領(lǐng)域中它們并不具有專長(zhǎng)。企業(yè)的銷售在增加，盈利卻在下降通過序列專業(yè)化的增長(zhǎng)能夠帶來(lái)豐厚的利潤(rùn),第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何產(chǎn)生,10.基礎(chǔ)產(chǎn)品模型一種最為有利可圖的盈利模型是能夠帶來(lái)后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型首先建立一個(gè)可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，然后用戶或者購(gòu)買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購(gòu)買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的派生產(chǎn)品,第一講 在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝--利潤(rùn)如何產(chǎn)生,11.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型可以帶來(lái)后續(xù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模型為供應(yīng)商帶來(lái)一個(gè)

33、受到保護(hù)的、獲利豐厚的現(xiàn)金流進(jìn)一步，如果公司據(jù)此建立一種實(shí)際上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)產(chǎn)品模型就成為了另一種模型，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型的一個(gè)關(guān)鍵要素。這種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將影響著整個(gè)行業(yè)的客戶和競(jìng)爭(zhēng)格局該模型最引人注目的特征是具有規(guī)模收益遞增性。在規(guī)模收益遞增的行業(yè)，大量的競(jìng)爭(zhēng)被吸引到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有者的“引力場(chǎng)”。進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)的人越多，這個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值就越高。于是，隨著系統(tǒng)價(jià)值的增加，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人可以獲得更高的回報(bào),第二講 創(chuàng)新者及其成功案例,企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)

34、區(qū)的成功方案？ 1.為客戶提供解決方案型 6.分拆型 2.產(chǎn)品金字塔型 7.全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型 3.配電盤式型 8.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型 4.領(lǐng)先兩步型 9.平凡人物型 5.利潤(rùn)乘數(shù)型 10.管理價(jià)值鏈型,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例

35、 --為客戶提供解決方案型,,,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,理念：為了解客戶而投資，設(shè)計(jì)解決方案，建立良好的客戶關(guān)系特點(diǎn)：在發(fā)展客戶關(guān)系的初期是凈投入，但以后會(huì)帶來(lái)大量的利潤(rùn)典型：通用電氣公司硬件 服務(wù) 解決方案 金融服務(wù) 零售業(yè)務(wù),,,,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,故事：一個(gè)中等規(guī)模的公司從通用電氣公司購(gòu)

36、買了價(jià)值50萬(wàn)美元的個(gè)人電腦。通用電氣并不制造電腦！這家公司為什么不直接從制造商那里購(gòu)買電腦？答案：1.制造商只賣電腦，而這種電腦很多廠家都能生產(chǎn)2.這家公司與客戶的聯(lián)系是電子化的：電腦網(wǎng)絡(luò)一天24小時(shí)，一周7天，一年52周都要運(yùn)轉(zhuǎn)，需要電腦來(lái)支持對(duì)客戶的服務(wù)3.通用電氣不僅向這家公司出售電腦，還提供自選配置，附件，服務(wù)和金融4.融資提供了資金的來(lái)源，使企業(yè)能夠更好地匹配收入和支出，進(jìn)行為期3年的技術(shù)改造,第二講 創(chuàng)新者及

37、其成功案例 --為客戶提供解決方案型,通用電氣的企業(yè)設(shè)計(jì)：“賣解決方案，而不僅是產(chǎn)品”三次創(chuàng)新：1.以利潤(rùn)為中心的“不是第一，就是第二”2.以利潤(rùn)為中心的“群策群力”3.以客戶和利潤(rùn)為中心的“賣解決方案”業(yè)績(jī)：1981年130億美元 1996年底1620億美元P73 圖4.2通用電氣公司市場(chǎng)價(jià)值的增長(zhǎng),,“不是第一，就是第二”,“在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命

38、性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干”1981年韋爾奇上任時(shí)，公司是一個(gè)規(guī)模龐大，多樣化的制造業(yè)公司：產(chǎn)品：燈泡，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，機(jī)車，合成樹脂……原因：過去十年增長(zhǎng)戰(zhàn)略的結(jié)果韋爾奇的看法：公司創(chuàng)造更多價(jià)值的途徑不僅僅在于增加產(chǎn)品銷量，更在于增加單位銷售產(chǎn)品的利潤(rùn)；七八十年代市場(chǎng)份額領(lǐng)先者享有更多的利潤(rùn)（更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、更豐富的制造經(jīng)驗(yàn)和大批量的購(gòu)買能力）；擁有市場(chǎng)份額就擁有了利潤(rùn),“不是第一，就是第二”,韋爾奇

39、的指導(dǎo)思想：擁有市場(chǎng)份額就擁有了利潤(rùn)區(qū)韋爾奇的做法：公司今后將只投資于能夠取得行業(yè)領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)將沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)出售給急于買進(jìn)且有能力經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，用這筆資金壯大其他業(yè)務(wù)或上更好的項(xiàng)目要達(dá)到真正的變革，就需要不斷溝通、不懈努力，還要有一套易于貫徹的行動(dòng)方案“不是第一，就是第二”，只是一種以利潤(rùn)為中心的企業(yè)模式，這種模式還要隨著客戶的變化而更新,“群策群力”,80年代中期的環(huán)境變化：光是贏得市場(chǎng)份額已經(jīng)不夠了，市場(chǎng)份額和贏利

40、之間的關(guān)系正在削弱在某些行業(yè)里，價(jià)格的螺旋式下降導(dǎo)致了大量的無(wú)利潤(rùn)區(qū)通用電氣公司的狀況：80年代初期，通用電氣的勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)只達(dá)到了每年2%，令人失望在通用電氣的很多行業(yè)里，客戶勢(shì)力對(duì)價(jià)格影響很大觀念轉(zhuǎn)變：從單純的產(chǎn)品市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向高效率市場(chǎng)份額,“群策群力”,“群策群力”計(jì)劃：把最接近實(shí)際生產(chǎn)過程的員工們召集起來(lái)，由他們描述和歸納公司目前正在使用的方法，確定可以去掉的多余環(huán)節(jié)從命令控制轉(zhuǎn)向更加重視員工的作用和潛在貢獻(xiàn)，極

41、大地提高了生產(chǎn)效率是將市場(chǎng)份額領(lǐng)先地位轉(zhuǎn)化為高利潤(rùn)的唯一保證業(yè)績(jī)：1988年10月正式實(shí)施，滲透到公司文化的各個(gè)方面1992年，20多萬(wàn)員工參加該計(jì)劃1987-1991年，勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)為4%,“賣解決方案”,銷售人員的故事（大型汽車部件供應(yīng)商的總裁）1.大化學(xué)公司的推銷員：溫和、文雅、熟知專業(yè)，對(duì)產(chǎn)品性能和特點(diǎn)非常了解向客戶：宣傳公司產(chǎn)品如何好，可直接供貨2.賣塑料的推銷員：對(duì)公司的產(chǎn)品很有信心向客戶：公司正在開發(fā)

42、能增加價(jià)值的新項(xiàng)目，將來(lái)能給客戶創(chuàng)造價(jià)值3.通用電氣的推銷員：推銷塑料向客戶：提問題：設(shè)備支出？廠里損失？遇到的問題？運(yùn)輸和后勤方面的資金投入？?jī)芍芎笙蚩蛻簦禾峁┩ㄓ秒姎赓Y本公司關(guān)于降低客戶資產(chǎn)密集度和融資成本的建議；公司全球業(yè)務(wù)的支持，通用可提供,“賣解決方案”,典型事例：90年代中期與福特公司談判韋爾奇直接與福特的首席執(zhí)行官見面，為福特提供了系列產(chǎn)品以及工程技術(shù)方面的解決方案，為福特節(jié)省開支，改善贏利韋爾奇下車間與福特第一

43、線工人交談：對(duì)通用電氣產(chǎn)品和服務(wù)的看法、喜歡什么,不喜歡什么，通用電氣怎樣才能做的更好，他能為福特做些什么韋爾奇將所見所聞全部記錄，回公司后召集所有與福特有關(guān)的部門經(jīng)理，讓他們制定計(jì)劃，改進(jìn)以前的錯(cuò)誤做法結(jié)果：拿到了福特的訂單,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,戰(zhàn)略層面：ＧＥ的做法有三點(diǎn)： 第一， ＧＥ于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)／競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過

44、考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù),第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來(lái)自ＧＥ和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理

45、和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,第三， ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈取得的成果：ＧＥ利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤(rùn)近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ

46、70％的收入來(lái)自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了50％。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,結(jié)論：p85 表4.1 通用電氣的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤(rùn)豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長(zhǎng)。比如“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動(dòng)力部

47、門的利潤(rùn)率低但相對(duì)穩(wěn)定，而“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤(rùn)率高但是風(fēng)險(xiǎn)大，ＧＥ的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤(rùn)率高的新興產(chǎn)業(yè)，六西格碼和電子商務(wù)事實(shí)上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --為客戶提供解決方案型,我們公司該怎么設(shè)計(jì)？（針對(duì)下述問題結(jié)合公司情況研討15分鐘）問題清單：我是否已經(jīng)明確了我要提供的產(chǎn)品？我的生產(chǎn)率是否已達(dá)到最佳?對(duì)于我的用戶，我是否抓住

48、每一個(gè)機(jī)會(huì)為他們提供附件、服務(wù)和融資？我是否利用了關(guān)于產(chǎn)品及其生命周期的知識(shí)，為客戶提供服務(wù)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、有益的融資，從而建立自己特有的優(yōu)勢(shì)？我是否已經(jīng)建立了一個(gè)準(zhǔn)確的、量化的客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)模型？我是否找到了一個(gè)解決方案，可以極大地改善客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)？我是否通過提供解決方案的業(yè)務(wù)，與客戶建立一種獨(dú)特關(guān)系，以獲得關(guān)于客戶的信息？這種信息能夠使我比別人更快更好的理解客戶的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和偏好？這些系統(tǒng)和偏好將來(lái)會(huì)有什么變化？我是否有機(jī)會(huì)建立一

49、個(gè)有效的首席執(zhí)行官或高級(jí)管理人員營(yíng)銷計(jì)劃？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產(chǎn)品金字塔模型,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產(chǎn)品金字塔模型,在產(chǎn)品金字塔模型中，客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價(jià)格的偏好是最重要的因素根據(jù)客戶收入和偏好的差別，可以建立一個(gè)產(chǎn)品金字塔。在塔的底部，是最低價(jià)、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品雖然利潤(rùn)集中在產(chǎn)品金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品仍具有重要的戰(zhàn)略作用：“防火墻”作用—阻礙競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，保

50、護(hù)金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤(rùn),第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產(chǎn)品金字塔模型,典型事例：馬特爾玩具公司生產(chǎn)一種低價(jià)位的芭比娃娃，目的是不為競(jìng)爭(zhēng)者留下市場(chǎng)空間，同時(shí)保護(hù)金字塔尖上200美元價(jià)位特款芭比娃娃的利潤(rùn) P113 圖6.1SHM的產(chǎn)品金字塔 p120 表6.2SHM在不同時(shí)期的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產(chǎn)品金字塔模型,啟示：新的企業(yè)設(shè)計(jì)成功的原因？1.低檔產(chǎn)品非常重要：每個(gè)戴手表的消費(fèi)者都

51、在為你宣傳2.年輕人購(gòu)買手表和汽車時(shí)只能選擇價(jià)格便宜的產(chǎn)品，但他們不會(huì)永遠(yuǎn)貧窮，如果選擇了高質(zhì)量的產(chǎn)品就會(huì)忠實(shí)于該品牌3.如果產(chǎn)量足夠大，可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，提高質(zhì)量，積累經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)產(chǎn)品4.通過占領(lǐng)低檔次產(chǎn)品市場(chǎng)，可阻止對(duì)手威脅高檔次產(chǎn)品，占領(lǐng)高檔次產(chǎn)品市場(chǎng),表6.1企業(yè)設(shè)計(jì)：瑞士制表業(yè)與西鐵城的比較,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--產(chǎn)品金字塔模型,我們公司該怎么設(shè)計(jì)？（針對(duì)下述問題結(jié)合公司情況研討15分鐘）問題清單：在我的行業(yè)中，

52、是否需要建立一種產(chǎn)品金字塔型企業(yè)設(shè)計(jì)？如果已經(jīng)有了一種這樣的設(shè)計(jì)，我如何才能做出一個(gè)更好的金字塔型企業(yè)設(shè)計(jì)？我是否了解消費(fèi)者對(duì)我的產(chǎn)品的態(tài)度、知識(shí)和信念？我的產(chǎn)品是否符合消費(fèi)者的心愿？我是否在金字塔的底部建立了一個(gè)低檔產(chǎn)品的防火墻品牌，以保護(hù)整個(gè)金字塔系統(tǒng)的利潤(rùn)？我設(shè)計(jì)的防火墻品牌除了價(jià)格低以外，是否具有盈利性？我是否利用了一切機(jī)會(huì)，讓我的消費(fèi)者來(lái)購(gòu)買多樣化的產(chǎn)品？我是否建立了足夠的高檔次、高利潤(rùn)品牌，以使整個(gè)系統(tǒng)的盈利最大

53、化？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--配電盤模型,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--配電盤模型,適于：市場(chǎng)特點(diǎn)：多個(gè)供應(yīng)商與多個(gè)客戶發(fā)生交易，雙方都承擔(dān)很高的交易成本需求：這種情況會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介服務(wù)，以起到一種配電盤的作用服務(wù)功能：為各個(gè)方面建立一個(gè)溝通渠道，以降低買賣雙方的成本，并收取費(fèi)用配電盤模型的價(jià)值：體現(xiàn)在配電盤本身上，參與交易的買家、賣家越多，這個(gè)模型就越有價(jià)值,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--配電盤模型,典

54、型事例P161表8.1 施瓦布公司企業(yè)設(shè)計(jì)的不斷創(chuàng)新圖8.3 施瓦布公司價(jià)值的變動(dòng),第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--配電盤模型,建立配電盤式企業(yè)設(shè)計(jì)問題清單：為了將客戶當(dāng)作服務(wù)對(duì)象而不是“獵物”，我在幫助公司準(zhǔn)變觀念方面盡力了嗎？我是否已經(jīng)清晰和完整的了解，我的客戶在我和我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做生意時(shí)，所付出的時(shí)間、金錢 和困難？了解上述問題的最好方式是什么？是否存在一種能夠帶來(lái)高價(jià)值中介業(yè)務(wù)（比如“配電盤”）的機(jī)會(huì)，同時(shí)改善

55、買方和賣方的經(jīng)濟(jì)利益？我是否設(shè)計(jì)了一種配電盤式的中介業(yè)務(wù)，通過與其他商業(yè)伙伴的合作，能夠減少客戶和銷售商的成本？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領(lǐng)先兩步型（速度模型）,,,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領(lǐng)先兩步型（速度模型）,在經(jīng)營(yíng)中，速度通常十分重要。首先改革的優(yōu)勢(shì)將為創(chuàng)新者帶來(lái)超常的回報(bào)。隨后仿效者跟進(jìn)，創(chuàng)新者的利潤(rùn)開始受到侵蝕。速度模型正式試圖利用首先改革的優(yōu)勢(shì)。在速度模型中，創(chuàng)新者得到了獨(dú)一無(wú)二的利潤(rùn)模型的實(shí)質(zhì)：價(jià)格

56、很高，利潤(rùn)豐厚，從而形成了一個(gè)利潤(rùn)區(qū)，但它只存在一個(gè)較短的時(shí)間為了保持繼續(xù)留在利潤(rùn)區(qū)中，持續(xù)改進(jìn)是唯一的方法,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領(lǐng)先兩步型（速度模型）,典型事例英特爾公司 p170-1801.征服行動(dòng)2.追求價(jià)值，而非數(shù)量3.擁有獨(dú)特性4.為獲取價(jià)值鏈上的價(jià)值而競(jìng)爭(zhēng)5.擁有最終用戶,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領(lǐng)先兩步型（速度模型）表9.2 英特爾公司的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--領(lǐng)

57、先兩步型（速度模型）,建立領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計(jì)問題清單：我是否選擇一部分業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先兩年的目標(biāo)，而不是在所有業(yè)務(wù)上與競(jìng)爭(zhēng)者并駕齊驅(qū)？我是否已經(jīng)盡力壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期？——獲取資源——出色的項(xiàng)目管理——改進(jìn)技術(shù)——幾代產(chǎn)品的平行開發(fā)一旦獲得領(lǐng)先地位，我將怎樣做才能——保持它？——提高它？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤(rùn)乘數(shù)模型,模型定位：從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)，重復(fù)的收獲利潤(rùn)模型適于：對(duì)那些大量消費(fèi)的

58、產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤(rùn)機(jī)器。一旦投巨資建立了一個(gè)品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品模型風(fēng)險(xiǎn)：品牌可能被應(yīng)用于一個(gè)對(duì)客戶沒有影響的領(lǐng)域,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤(rùn)乘數(shù)模型,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤(rùn)乘數(shù)模型,典型事例迪斯尼公司迪士尼將同一角色以不同方式包裝起來(lái)。米奇、美妮等角色出現(xiàn)在電影、影視、書籍、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專賣店。不管采取什么形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來(lái)回報(bào)P196 圖1

59、0.2 迪斯尼公司的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤(rùn)乘數(shù)模型,我們公司該怎么設(shè)計(jì)（針對(duì)下述問題結(jié)合公司情況研討15分鐘） 問題清單：在我的行業(yè)中：——誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？——誰(shuí)獲取價(jià)值？如果我創(chuàng)造價(jià)值，別人獲取價(jià)值，那么我如何改變這種狀況？在我所在行業(yè)中，那些未能得到利用或獲取價(jià)值的關(guān)鍵資產(chǎn)是什么？釋放價(jià)值或重新獲取 價(jià)值的方法有哪些？——新產(chǎn)品 ——新的組合——新樣式

60、 ——新的客戶群,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--利潤(rùn)乘數(shù)模型,——新的銷售渠道 ——新的地理位置在上述方法中，有哪些我已經(jīng)掌握，但尚未實(shí)施？在這些方法中，那些是釋放或增加價(jià)值的新方法，從而是我的公司必須掌握的?在我的所有業(yè)務(wù)之間，是否已經(jīng)建立一種相互促進(jìn)、增加盈利的關(guān)系？,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,當(dāng)企業(yè)成功與發(fā)展時(shí)，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠(yuǎn)，對(duì)客戶要求反應(yīng)遲緩

61、這種趨勢(shì)的結(jié)果如何？與客戶的關(guān)系消弱了，經(jīng)營(yíng)成本上升了與創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)相比，公司不再具有競(jìng)爭(zhēng)力而創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密，積極聽取客戶反饋；他們沒有額外的金錢來(lái)支付不必要的費(fèi)用，因而保持節(jié)儉這兩種優(yōu)勢(shì)——與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉，使得這些企業(yè)具有極大的盈利能力。,,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例 --分拆型,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,大多數(shù)大公司的企業(yè)設(shè)計(jì)都沒有利用創(chuàng)業(yè)公司

62、擁有的這兩種優(yōu)勢(shì)但也有一些大公司較注意這一點(diǎn)ABB公司通過重組，將公司分成5000個(gè)利潤(rùn)中心，這些利潤(rùn)中心與客戶直接聯(lián)系，負(fù)有直接的盈利責(zé)任軟件庫(kù)公司也分成若干個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)中心僅10人左右，這些中心直接與客戶聯(lián)系，實(shí)行長(zhǎng)度為5天的現(xiàn)金流報(bào)表制度,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,典型事例到1982年為止,熱電子公司在近30年的時(shí)間內(nèi)一直采用同一種企業(yè)設(shè)計(jì)，這種企業(yè)設(shè)計(jì)成功地為這家公司帶來(lái)了巨大利潤(rùn)外部環(huán)境發(fā)生了變化:

63、政府對(duì)環(huán)境保護(hù)的支出在1982年下降了34%,而該項(xiàng)政府支出是熱電子公司的主要收入來(lái)源.美國(guó)的GDP也開始下降.企業(yè)設(shè)計(jì)必須變革：公司總裁說(shuō):”我們的某些業(yè)務(wù)正在走下坡路,我們需要找到能夠加快業(yè)務(wù)發(fā)展的方法.我們需要一種新的動(dòng)力,這就是把我們的下屬機(jī)構(gòu)分別上市,讓他們?yōu)樽陨淼陌l(fā)展籌集資金.這種思路構(gòu)成了我們‘分拆’戰(zhàn)略的基礎(chǔ).”,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,熱電子公司的分拆與通常的分立區(qū)別何在呢?公司分拆了熱電子公司

64、的 核心業(yè)務(wù),讓這部分最有價(jià)值的業(yè)務(wù)首先上市，大多數(shù)公司是把次要業(yè)務(wù)分立出去,把核心業(yè)務(wù)留下來(lái)熱電子公司不出售它對(duì)其子公司的股權(quán)，大多數(shù)公司分立下屬業(yè)務(wù),以便為他們的核心業(yè)務(wù)籌集資金依靠這種公司機(jī)構(gòu),熱電子公司仍然能夠與它的每一個(gè)分拆的子公司保持密切聯(lián)系熱電子公司的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新極大的改變了金融分析家們對(duì)該公司的看法,表11.1 熱電子公司的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--分拆型,建立“分拆型”企業(yè)設(shè)計(jì)問題清單：

65、為了使我的下屬機(jī)構(gòu)成為準(zhǔn)獨(dú)立的組織，我是否已經(jīng)尋找過各種機(jī)會(huì)？我是否用如下方式來(lái)組織我的下屬機(jī)構(gòu)：——使它們直接與客戶聯(lián)系——讓它們對(duì)自己的資源消耗和盈利負(fù)責(zé)——如果這些下屬機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)優(yōu)秀，是否要讓它們的經(jīng)理和員工掙得多一些？我是否給這些下屬機(jī)構(gòu)“吃偏飯”，使它們得到母公司的重要資源，比如法律、管理、稅收和技術(shù)的支持？當(dāng)這些下屬機(jī)構(gòu)的規(guī)模過大時(shí)，我是否鼓勵(lì)它們進(jìn)一步分立自己的業(yè)務(wù)?,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)

66、型,所有的企業(yè)在初創(chuàng)期都表現(xiàn)出具有某些方面的專長(zhǎng) 這種專長(zhǎng)表現(xiàn)為擁有該方面的專業(yè)人才 隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)往往超出自己的專長(zhǎng)之外。 它們介入更多的領(lǐng)域，而在這些領(lǐng)域中它們并不具有專長(zhǎng)。 企業(yè)的銷售在增加，盈利卻在下降。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型,通過序列專業(yè)化的增長(zhǎng)能夠帶來(lái)豐厚的利潤(rùn) 不要采取“四面出擊”的方式，而是采用有先有后的序列方式 對(duì)每個(gè)服務(wù)對(duì)象 ，建立自己的技術(shù)專長(zhǎng)和專家隊(duì)伍 然后，這

67、些專家再將這種專業(yè)技長(zhǎng)依次傳遞到下一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型,,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型,導(dǎo)入問題: 我的行業(yè)是否具有如下特點(diǎn): 創(chuàng)新乏力,未能滿足客戶需求,供應(yīng)商的利潤(rùn)偏低?我的行業(yè)是否擠滿了企業(yè)設(shè)計(jì)雷同的小型公司?在我的行業(yè)中,是否可以通過高度專業(yè)化來(lái)促進(jìn)利潤(rùn)增長(zhǎng)?全球擴(kuò)張是否限制了我的公司接觸客戶的能力?在我的行業(yè)中,是否可以建立新的價(jià)值獲取方式,比如提供解決方

68、案,融資,價(jià)值共享和長(zhǎng)期的設(shè)備維護(hù)協(xié)議?,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型,與整個(gè)行業(yè)實(shí)行的不上規(guī)模,無(wú)關(guān)聯(lián)的”通才”模式 相反,ABB公司通過收購(gòu)歐洲和世界上較小的重型設(shè)備制造公司,創(chuàng)建了一個(gè)全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò).他的做法是: 重新確定下屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍,讓它們專業(yè)化,做自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù),并不斷的改善.,第二講 創(chuàng)新者及其成功案例--全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)型,單個(gè)公司不再生產(chǎn)客戶需要的所有產(chǎn)品,而ABB公司中的全體成員可以提供客戶需