【實例】谷歌績效考核方式okr

1、一向以創(chuàng)新和自由著稱的谷歌，在內(nèi)部考核上居然十分嚴(yán)格，神秘的OKR（全稱為“ObjectivesKeyResults”，即“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”）制度也逐漸曝光。作為一種目標(biāo)管理和績效管理工具，OKR克服了KPI（績效考核指標(biāo)）在實操中可能出現(xiàn)的一些問題。相對于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目標(biāo)管理工具目標(biāo)管理工具。目標(biāo)管理思想由來已久，在互聯(lián)網(wǎng)思想和扁平組織的推動下，目標(biāo)管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR

2、和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，根據(jù)自身企業(yè)特性找到最適合的績效管理方法，才能有效激發(fā)員工為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)而共同努力。傳統(tǒng)傳統(tǒng)KPI的管理困境的管理困境傳統(tǒng)KPI在企業(yè)運用中往往遇到兩個問題：1.有些事情值得去做，但在計劃階段無法測量，因此無法制訂目標(biāo)。于是，出現(xiàn)大量考核期末修改KPI甚至弄虛作假的現(xiàn)象，各項KPI都處于達(dá)成狀態(tài)，考核流于形式。2.過度追求目標(biāo)值數(shù)字達(dá)成，背離數(shù)字目標(biāo)背后不可測量的愿景。KPI要求將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)

3、鍵績效并以數(shù)字衡量，這對制定者提出了很高的要求。如：一家互聯(lián)網(wǎng)公司希望用戶喜歡他們的產(chǎn)品，KPI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，并下達(dá)了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達(dá)成了，用戶卻更討厭這個產(chǎn)品了。谷歌的谷歌的OKR實踐實踐OKR全稱是ObjectivesKeyResults(目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果)，源于Intel為公司、團(tuán)隊、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，

4、Intel的VPJohnDoerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用OKR系統(tǒng)。谷歌執(zhí)行谷歌執(zhí)行OKR的基本要求的基本要求1.最多5個O(目標(biāo))，每個O最多4個KR(關(guān)鍵結(jié)果)。2.60%的O(目標(biāo))最初來源于底層。3.所有人都必須根據(jù)OKR協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令。4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值。5.OKR不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分?jǐn)?shù)永

5、遠(yuǎn)不是最重要的，只是起一個直接的引導(dǎo)作用。6.爭取0.60.7的得分。滿分1分并不意味著成功，反而說明O(目標(biāo))不具有野心。0.4以下也不意味著失敗，但要考慮項目是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行，明確該做什么及不該做什么。只有在KR仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。7.公司聯(lián)合會保證每個人都朝同樣的目標(biāo)行進(jìn)。每個員工都能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助。OKR的四個關(guān)鍵要素的四個關(guān)鍵要素1.明確O(目標(biāo))。目標(biāo)要具有野心，由個人和公司共同選出由個人和公司共

6、同選出。目標(biāo)要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，會讓員工有一些不舒服。這樣的目標(biāo)不斷督促員工奮斗，不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。2.對KR(關(guān)鍵結(jié)果)進(jìn)行可量化的定義。如：“使gmail達(dá)到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”。3.OKR在個人、團(tuán)隊、公司層面上均有，公開透明。在谷歌，OKR的內(nèi)容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。公司內(nèi)所有人能夠知道每個人的下一步工作

7、是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么。一方面，自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用另一方面，方便合理有效地組建項目團(tuán)隊。4.季度和年度評估，用01分來對每一個關(guān)鍵結(jié)果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.60.7之間，高分并不一定受到表揚，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。相較于相較于KPI，OKR的優(yōu)勢的優(yōu)勢OKR解決

8、了KPI的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給peerreview（相當(dāng)于中國公司的360度評價）來做。然后它強(qiáng)調(diào)KeyResult必須服從Objective，所以如果你在Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實際執(zhí)行KeyResult的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然KeyResult只是用來服務(wù)于Objective的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可

9、以在做的過程中隨意更改KeyResult，只要它們還是服務(wù)于原本的Objective就行。其實OKR最重要的作用就是幫助你「stayfocus」，「stayfocus」又能幫助你「makeimpact」（當(dāng)然有人沒focus都能有impact，或者有focus都做不出impact）。與此同時，OKR定期促使員工、團(tuán)隊、公司進(jìn)行思考，排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進(jìn)各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且