【實例】谷歌公司績效管理案例分析

1、,績效管理案例分析——以Google公司為例,目錄,世界500強——Google知識點回顧績效管理案例分析——以Google公司為例Google公司簡介Google人力資源部門簡介Google的績效管理制度,162,2014年《財富》世界500強,① 銷售收入② 企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)必須具有較高的透明度③ 獨立的公司治理④ 統(tǒng)一按美元進行排序⑤ 必須在規(guī)定的時間內(nèi)申報相關資料,《財富》世界500強的評選標準,,,,目錄,世界

2、500強——Google知識點回顧績效管理案例分析——以Google公司為例Google公司簡介Google人力資源部門簡介Google的績效管理制度,知識點回顧,第七章 績效管理 績效管理的概念 績效管理的基本流程 績效考核的方法交替排序法目標管理關鍵績效指標360度績效評估,[1] 鄒艷春. 人力資源管理：理論與實務[M]. 北京：中國人民大學出版社，2014,績效管理是指在管理

3、者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效實現(xiàn)組織目標的管理方法。,績效管理的概念,知識點回顧,第七章 績效管理 績效管理的概念 績效管理的基本流程 績效考核的方法交替排序法目標管理關鍵績效指標360度績效評估,績效管理的基本流程,知識點回顧,第七章 績效管理 績效管理的概念 績效管理的基本流程 績效考核的方法交替排序法目標管理關鍵績效指標360度績效評估,直接排序法

4、交替排序法 配對排序法 強制正態(tài)分布法 圖尺度評價法 行為錨定等級評價法 關鍵事件法 目標管理 關鍵績效指標 360度績效評估 平衡計分卡,績效考核的方法,直接排序法 交替排序法 配對排序法 強制正態(tài)分布法 圖尺度評價法 行為錨定等級評價法 關鍵事件法 目標管理 關鍵績效指標 360度績效評估 平衡計分卡,績效考核的方法,交替排序法,交替排序法（alternative ranking method）

5、是根據(jù)績效考評要素，將員工從績效最好到最差進行交替排序，最后根據(jù)序列值來計算得分的一種考評方法。從員工中挑選出最好和最差的。,√ 優(yōu)點：簡單實用，考評結果一目了然。× 缺點：容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易被接受。,交替排序法,目標管理（MBO）,“目標管理（management by objective）”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提

6、出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。,√ 優(yōu)點：形成激勵 | 有效管理 |

7、 明確任務 | 自我管理 | 控制有效× 缺點：強調(diào)短期目標 | 目標設置困難 | 無法權變,制定目標的七個步驟,關鍵績效指標（KPI）,企業(yè)關鍵績效指標（key performance indicator，KPI）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI是用于衡量工作人員工作

8、績效表現(xiàn)的量化指標。,√ 優(yōu)點：目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)； 提出了客戶價值理念； 有利于組織利益與個人利益達成一致。×缺點：KPI指標比較難界定； KPI會使考核者誤入機械的考核方式； KPI并不是對所有崗位都適用。,戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例,360度績效評估,360度績效評估是

9、指從員工自己、上級、直接下屬、同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效。1.自我評價2.同事的評價3.下屬的評價4.客戶的評價5.主管的評價6.多主管、矩陣式的評價,√ 優(yōu)點：讓受評者了解自己| 結果更容易得到受評者的認可 | 促進團隊溝通互動× 缺點：考核成本高 | 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑 | 考核培訓工作難度大,目錄,世界500強——Google知識點回顧績效管理案例分析——以Google公司

10、為例Google公司簡介Google人力資源部門簡介Google的績效管理制度,績效管理的基本流程,,Google公司（英語：Google Inc. ，官方中文譯名為谷歌、科高），是一家美國的跨國科技企業(yè)，業(yè)務范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術等領域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。,公司簡介,（來源：中文維基百科）,,Google公司（英語：Google Inc. ，官方中文譯名

11、為谷歌、科高），是一家美國的跨國科技企業(yè)，業(yè)務范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術等領域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。,,Google公司（英語：Google Inc. ，官方中文譯名為谷歌、科高），是一家美國的跨國科技企業(yè)，業(yè)務范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術等領域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。,,Google公司（英語：Goo

12、gle Inc. ，官方中文譯名為谷歌、科高），是一家美國的跨國科技企業(yè)，業(yè)務范圍涵蓋互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術等領域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。,,成立時間1998創(chuàng)始人拉里·佩奇和塞吉·布林注冊日期1998 年 9 月 4 日公開上市首日 (NASDAQ)2004 年 8 月 19 日總部1600 Amphitheatre Parkwa

13、yMountain ViewCA 94043,Google 大事記,,企業(yè)愿景,Google的十大信條,以用戶為中心，其他一切自然水到渠成 專心將一件事做到極致 越快越好 網(wǎng)絡上也講民主 信息隨時隨地可得 賺錢不必作惡 信息無極限 信息需求無國界 認真不在著裝 追求無止境,企業(yè)使命,Google的使命在于整合全球信息，使人人都能訪問并從中受益。Google’s mission is to organize

14、the world’s information and make it universally accessible and useful.,,企業(yè)文化,創(chuàng)意休息時間愚人節(jié)玩笑和復活節(jié)彩蛋看重能力勝于經(jīng)驗吸納有各種各樣的興趣和愛好的人才內(nèi)部溝通扁平化人員自由流動,,拉里·佩奇 (Larry Page) 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官,埃里克·施密特 (Eric E. Schmidt) 董事會

15、執(zhí)行主席,塞吉·布林 (Sergey Brin) 聯(lián)合創(chuàng)始人,來源： Google,執(zhí)行官,高管團隊,績效管理的基本流程,,企業(yè)戰(zhàn)略,,,,績效管理的基本流程,,谷歌的人力資源部門（HR Department）被稱為“人員運營部門（People Operation）”，管理著谷歌55,030名員工，谷歌員工將此稱為POPS。,拉斯洛·巴克 (Laszlo Bock)高級副總裁，主管人力運營業(yè)務,負責招兵

16、買馬負責谷歌所有事務的經(jīng)常性測量和基于數(shù)據(jù)追求生產(chǎn)率核心是一個員工數(shù)據(jù)追蹤程序密切關注員工對公司的福利看法,谷歌將其人力資源部門稱為People Operations（簡稱POPS）,,氧氣項目人力資源實驗室人才保留算法人才管理預測模型人才多樣性管理高效招聘算法優(yōu)秀人才的絕對值工作環(huán)境設計對部門合作影響提升發(fā)現(xiàn)和學習機制用數(shù)據(jù)來說服而非脅迫員工接受,谷歌人HRM的10大模式,,Google在職位分析中主要使用問卷

17、法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。,工作分析,谷歌的績效實施（目標管理）方法——,績效實施,OKR 全稱是“目標和關鍵成果” (Objectives and Key Results)。當谷歌創(chuàng)辦不到一年時，一位名叫 John-Doerr 的投資人，把 OKR 制度引入了谷

18、歌，這種英特爾發(fā)明的制度，在谷歌一直沿用至今。去年（2013年），谷歌風投公司的合伙人克羅(Rick-Klau)曾用一個多小時對外介紹了谷歌的考核制度，這讓我們有機會近距離了解。,OKR簡介,OKR是一種精密嚴謹、完全數(shù)值化的內(nèi)部目標考核制度，所有員工每個季度的考核評分通過員工資料庫對內(nèi)公開（包括CEO的OKR），是部門任務協(xié)作的一個手段。 注意，OKR實際上并不是一種績效考核制度，而是一種目標管理方法。,OKR簡介,谷歌的目標考

19、核按照季度和年度進行，首先在每一個 OKR 中，所有員工必須設立目標，這個目標，由幾個重要的可測量的指標體現(xiàn)，不能是空洞目標。另外，谷歌在公司層面設立了 OKR 目標，在團隊、管理人、普通員工層面，均設立目標，這一目標系統(tǒng)，使得公司在正軌上運行。,OKR簡介,,標準流程公司目標↓員工會議 部門目標 一對一溝通↓團隊目標↓個人目標,,1.一對一的交流，即個人和他的管理者

20、溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協(xié)商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。2.全公司的meeting，以team的形式進行，各team的learder參加并介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評估。,,,標準的OKR周期,,,,,在金融危機中谷歌尋求擴大營收的方法，確定用博客作為增加創(chuàng)收的突破口，由此制定了如圖中的“關鍵結果”，如：發(fā)布“Monetize”

21、按鍵，發(fā)布3個營收方案比較哪個對營收增長促進最大等。,,又如要增加網(wǎng)站流量，會設定對應找個目標的“關鍵結果”。,,后來博客信譽降低，又發(fā)布了對應的“關鍵結果”。,,季度末對結果打分。1和0分別表示完全完成和完全沒有進展。,在每個季度末期，谷歌將會對 OKR 考核實施打分，分值從 0 到 1.0。一般的分值為 0.6、0.7，如果獲得一分，則表明目標太簡單，如果分值低于 0.4，則員工需要反省哪里做錯了。,,評分通查只花幾分鐘，在這個環(huán)節(jié)

22、耗費太多的時間沒有必要。,,公開對公司的OKR評分公司季度會議對上一季度的OKRs評分讓OKR的擁有者解釋分數(shù)，解釋對下一季度的調(diào)整設定這一季度的OKRs,公開地對公司的OKR進行評分。,,經(jīng)理需要收集并了解員工的OKR。下面是一個郵件截圖，一位產(chǎn)品經(jīng)理催促手下員工遞交OKR打分。,里面Jonathan Rosenberg說有9名員工還沒有把他們的OKRs放在Moma上面，下面是9名沒有交個人OKR的員工的名單。,,,,OKR是

23、幫助公司全體員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務并進行考核的方法。類似于國內(nèi)的KPI。但也有KPI和OKR對比顯示，OKR或KPI都不是對所有的崗位適合。對更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標準來保證指標完成，KPI會比OKR更適合。,OKR總結,,在公司、團隊、管理、普通員工設立不同層面的OKR目標，在每個季度員工接受多個OKR考評，這些考評的“關鍵結果”均是特定的、可測量的目標。打分在0-1分，太高和太低都不好。太高意味著目標太簡單

24、，如果低于0.4，則可能會認為員工在工作上出現(xiàn)了問題。 季度OKR評分只要幾分鐘，每個人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調(diào)一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR評分在谷歌并不作為晉升依據(jù)，只為了解幫助了解項目完成進度。,OKR總結,,績效考核,谷歌每年都會做兩次正式的focalreview——這由自評和他評（peerreviews）兩部分構成：自評要求填寫個人自上次

25、review之后的主要成就與貢獻、個人的強項及代提升項；他評要求選出（往往上級指派部分）3-8個與自己相熟的人，內(nèi)容與自評類似，只是要求peers對被評估人進行相對排序，以方便獎金發(fā)放。,,OKR與KPI的對比,KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小于 100% 還是大于 100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入

26、了先有雞還是先有蛋的問 題了。比較保守的做法就是這項 KPI 先不寫，或者寫一個很低的目標值，反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕見。百度有些團隊常常到季度末才完成 KPI 制訂的工作，那時候什么能完成什么不能完成都基本上確定了，當然能夠讓 KPI 都處于基本達成狀態(tài)。,,KPI 還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執(zhí)行手段與該目標要達到的不可測量愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我 們的

27、產(chǎn)品，因為喜歡無法測量，所以把 PV 寫進了 KPI 里面。（我在百度時確實大家都還不懂 NPS 或 DAU 這樣的先進理念，只會用 PV 來測量一切。）但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了。,OKR與KPI的對比,,大家如此應付 KPI 是因為 KPI 跟績效考核掛鉤。如果 KPI 達不到那就會影響獎金，所以就算違背公

28、司利益違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。,OKR與KPI的對比,,OKR 解決了 KPI 的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當于中國公司的 360 度評價）來做。然后它強調(diào) Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出

29、來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然 Key Result 只是用來服務于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務于原本的 Objective 就行。,OKR與KPI的對比,,,,Review之后會有相應的薪資、獎金調(diào)整機制。Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集

30、中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。,績效回報,,決定獎金額度的，在于項目的重要程度：獎金不是根據(jù)工作量分配，而是依賴于項目的重要程度。即使你負責一個非常小并且在其他人看來是超乎目前應用水平，或者毫無實際應用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確，那么你的獎金同樣數(shù)目不菲。怎么判斷項目重要程度的？也是”peer-review——其中有

31、一條，要求同事評價被評估人的project情況，由此作為判斷依據(jù)。,績效回報,,配合每個季度的目標回顧，每個季度末，公司會將每一個項目向所有員工公示。貼上每個人的名字、照片。在這種高強度“曝光”機制下，谷歌的員工必然十分投入。,績效回報,,Google績效管理制度的總結,從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)進行目標管理能夠激勵員工的積極性；OKR與績效考核分離，使員工不以結果為目的工作，而盡可能讓自己有更大的產(chǎn)出；Peer review的績效考核方法比較