中國兵器裝備集團預(yù)算指揮棒

1、1對集團型企業(yè)而言，預(yù)算管理猶如一根指揮下屬企業(yè)的指揮棒－－預(yù)算“指揮棒”預(yù)算“指揮棒”《IT經(jīng)理世界》趙水忠第150期2003年9月，又到了編制下一年度預(yù)算計劃的時候了，上海一家企業(yè)的總經(jīng)理根據(jù)各方面的情況，預(yù)計2004年的利潤可超過1億元；但在送交集團總部的預(yù)算方案上，他報的卻是6000萬元。這樣做的原因不言自明“真的報1個億，如果做不到，豈不很沒面子？相比之下，當然是6000萬更加保險。何況少報一點，到時超額完成任務(wù)，還有獎金可拿

2、，報1個億，完成1個億，可就沒有什么甜頭了。”實際上，不僅是上海這家企業(yè)，在中國大部分集團型企業(yè)中，下屬企業(yè)向集團總部有意低報銷售預(yù)算、利潤預(yù)算的情況比比皆是。下屬企業(yè)之所以敢這樣做，與集團總部和下屬企業(yè)間的信息不對稱有很大關(guān)系，作為不直接介入業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的總部，并不了解下屬企業(yè)各項經(jīng)營指標，這是中國集團型企業(yè)管理的一個老大難問題。同樣的問題在中國兵器裝備集團公司也存在。兵器裝備集團注冊資本高達120億元，有員工18萬人，它擁有長安汽車

3、、嘉陵工業(yè)、建設(shè)工業(yè)（集團）等51家全資工業(yè)企業(yè)、4家研究院所、3家研發(fā)中心以及中國北方工業(yè)公司等多家全資或控股商貿(mào)企業(yè)。它在全球30多個國家和地區(qū)建立了生產(chǎn)基地或營銷機構(gòu)，產(chǎn)品銷往世界100多個國家和地區(qū)。作為特大型國有企業(yè)，近幾年來，它從政府機關(guān)演變到行政性公司，再演變成一個完全市場化公司。在急劇轉(zhuǎn)型過程中，預(yù)算失控的狀況顯然不能適應(yīng)發(fā)展的要求。所以從2000年開始，兵器裝備集團開始醞釀在整個集團內(nèi)推行全面預(yù)算管理，加強對下屬企業(yè)的

4、監(jiān)控和指導。為此，專門在集團公司財務(wù)審計部下成立了預(yù)算處，全力推進這項工作。發(fā)現(xiàn)問題容易，要解決問題卻沒那么簡單。有時候，盡管集團總部明知下屬企業(yè)有意低報了銷售預(yù)算，卻苦于拿不出有力證據(jù)。而且由于總部本身不介入下屬企業(yè)的經(jīng)營，也拿不出合理的預(yù)算方案。于是，只能根據(jù)下屬企業(yè)去年的經(jīng)營狀況，大致想一個數(shù)字。比如下屬企業(yè)報1500萬，總部可能會要求它完成2200萬。而這2200萬的任務(wù)沒有任何明確的理由，只是拍腦袋想出來的。所以，預(yù)算制定的過

5、程就成為下屬企業(yè)和總部之間“議價”的過程，最終雙方可能會以1800萬元“成交”。至于為什么定為1800萬元、是否符合下屬企業(yè)的經(jīng)營實際、是否考慮到宏觀經(jīng)濟形勢等都缺乏科學數(shù)據(jù)支撐?？傊@是一種純粹憑經(jīng)驗進行的決策，很難保證其科學性和可行性。兵器裝備集團公司財務(wù)審計部預(yù)算處處長王曉翔說，“以前，總部跟下屬企業(yè)談預(yù)算缺乏準確性，有的企業(yè)確實沒有潛力了，總部卻將預(yù)算定的非常高；有的企業(yè)潛力很大，總部定的目標卻遠遠低于它的潛力。于是，下屬企業(yè)

6、便不拿總部的銷售預(yù)算當回事”。很明顯，解決問題的關(guān)鍵在總部要獲得更多、更準確的企業(yè)經(jīng)營信息，要有科學的證據(jù)，讓下屬企業(yè)對集團提出的預(yù)算是心服口服，它們才會認真對待、認真執(zhí)行預(yù)算。于是，總部預(yù)算的科學性便顯得格外重要。預(yù)算管理的科學性首先體現(xiàn)在銷售預(yù)算上。在預(yù)算管理中，銷售預(yù)算起著龍頭作用，其他所有的預(yù)算都是以銷售預(yù)算為起點，確定了銷售預(yù)算，才可以定產(chǎn)量、采購量、資金投入等。實際上，發(fā)達國家集團企業(yè)的下屬企業(yè)在報預(yù)算時，往往是高報銷售額，

7、因為按照它們的機制預(yù)算越高，總部配給的資源也越多。而如果連續(xù)幾季度或幾年銷售預(yù)算的增長率都很低，那總部就會削減這個企業(yè)的規(guī)模，接下來很有可能就會讓其總經(jīng)理走人。在銷售預(yù)算上，兵器裝備集團制定了一整套的方案。下屬企業(yè)歷年的銷售數(shù)據(jù)肯定是2預(yù)算決策時的一個重要依據(jù)；此外，兵器裝備集團公司總部和中經(jīng)網(wǎng)等數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析公司合作，以獲得行業(yè)增長率等數(shù)據(jù)。假定預(yù)測2005年中國汽車行業(yè)的年增長率為20%，那兵器裝備集團公司下屬汽車制造公司的增長率肯定

8、也要定在20%左右，如果某下屬公司報上來的預(yù)算增長是8%，那它需要向集團提供充分的理由。在新的預(yù)算制定制度下，兵器裝備集團的預(yù)算不再僅是總部或下屬企業(yè)隨便拍腦袋的事了，而是根據(jù)上述數(shù)據(jù)，綜合分析之后得出的。科學預(yù)算說起來容易，做起來相當麻煩。比如，為了收集下屬企業(yè)的各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，需要它們填寫五六十張表格要企業(yè)填寫，再加上從數(shù)據(jù)公司獲得的大量數(shù)據(jù)信息，人腦根本無法完成。此外，還有下屬企業(yè)歷年的經(jīng)營狀況也在考查之列，這更是一個難以想像的艱巨

9、任務(wù)。所以，在理清思路、確立制度后，兵器裝備集團很自然地想到了利用信息技術(shù)。經(jīng)過考察，他們選擇了浪潮作為合作伙伴，一起開發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)。經(jīng)過一年開發(fā)，該系統(tǒng)已經(jīng)上線運行，在輸入上述各項數(shù)據(jù)后，系統(tǒng)會自動模擬出下一季度、下一年度的銷售增長。盡管這種預(yù)測也可能不準確，“但系統(tǒng)模擬出的數(shù)據(jù)的準確概率要比拍腦袋高得多?！痹诳偛款A(yù)算管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)面前，兵器裝備集團下屬企業(yè)很難找到反駁的理由。兵器裝備集團總部希望通過規(guī)范的預(yù)算制度，下屬企業(yè)在制

10、定預(yù)算的過程中，能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理問題，從而起到改善、優(yōu)化和提升各企業(yè)經(jīng)營管理的作用。比如，有的企業(yè)成本高居不下，那在這個企業(yè)推行預(yù)算管理的關(guān)鍵是控制成本；有的企業(yè)銷售收入增長特別快，則對銷售收入的管理就成為預(yù)算的控制點；有的企業(yè)二三級單位很多，資金管理混亂，集中資金管理就是關(guān)鍵。在新的預(yù)算制度下，由于預(yù)算產(chǎn)生和執(zhí)行的過程對自己有用，兵器裝備集團各下屬企業(yè)表現(xiàn)出少有的配合。從一定意義上說，加強預(yù)算管理的過程，其實就是加強監(jiān)管下屬企業(yè)的過程。

11、在這種情況下，依然能獲得這樣皆大歡喜的局面，應(yīng)當說，與中國兵器裝備集團公司把管理思想融入信息系統(tǒng)的意識密不可分。正如財務(wù)審計部副主任王廷偉所言，“先進的管理方法，分析模型等是通用的，它們不存在體制的障礙。我們最終的目的是要努力引進先進的管理思想、經(jīng)驗和制度。如果離開了這一點，信息化就成了為信息化而信息化，而失去它應(yīng)有的價值了?！贝送?，在獎勵制度上，兵器裝備集團也進行了重大的改革，實行“重罰輕獎”制度，一改原來對超額完成銷售預(yù)算的企業(yè)重獎

12、的制度。在新的制度下，如果一個下屬企業(yè)2004財年的銷售預(yù)算是增長10%，在預(yù)算確定的情況下，新財年的第一天，集團就給企業(yè)管理者發(fā)放獎金，而不是以往等到財年結(jié)束后再行獎勵。如果本財年結(jié)束時，這個企業(yè)的管理者沒有完成10%的增長目標，那就會受到總部的重罰。這種情況下，下屬企業(yè)的管理者不但面子上不好看“政績”不佳，還會有較大的經(jīng)濟損失。如果下屬企業(yè)有意低報銷售預(yù)算，即使超額完成任務(wù)，獎勵也沒有以前那么可觀。這在制度上有力地保證了下屬企業(yè)真實