企業(yè)管理資源-阿米巴經(jīng)營模式下如何培養(yǎng)人才

1、企業(yè)管理管理資源阿米巴源阿米巴經(jīng)營經(jīng)營模式下如何培養(yǎng)人才模式下如何培養(yǎng)人才阿米巴經(jīng)營模式以企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)展開。計(jì)劃水平的高低決定了一個企業(yè)經(jīng)營水平高底，是企業(yè)經(jīng)營能力的整體體現(xiàn)。年度計(jì)劃對于很多中國企業(yè)來講是一道坎，大部分的企業(yè)在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時，思想上難以達(dá)成統(tǒng)一。這樣一來，直接導(dǎo)致每個阿米巴都想拿到最多的公司資源，于是在制定年度計(jì)劃會的時候就會為爭取資源而搶奪不休。其根本原因，是我們沒有運(yùn)用一套良好的工具作為載體去和所有的員

2、工達(dá)成“理念統(tǒng)一”，這個載體就是經(jīng)營會計(jì)。只有靈活運(yùn)用這個工具才能很好地將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)下放，以控制授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。真正的分權(quán)，不能只給下屬權(quán)利而不給責(zé)任，那樣就會造成巨大風(fēng)險(xiǎn)。例如，某一個花費(fèi)100萬元的業(yè)務(wù)活動，如果企業(yè)不進(jìn)行定期跟進(jìn)，就無法知道這100萬元資金已經(jīng)使用到一半的時候，取得了什么樣的效果，是否達(dá)到了預(yù)期。簡單講，就是要進(jìn)行組織業(yè)績管理。真正的放權(quán)必須是權(quán)利和責(zé)任的高度統(tǒng)一。往往一般企業(yè)只注重流程分權(quán)，即根據(jù)流程的各環(huán)節(jié)給予各

3、崗位權(quán)限，這樣的結(jié)果只是給了員工權(quán)利而沒有給出明確的責(zé)任，其本質(zhì)不是真正的分權(quán)。這導(dǎo)致很多時候老板都被職業(yè)經(jīng)理人“綁架”，拿著一支筆無法定案。真正的分權(quán)是依托經(jīng)營計(jì)劃，運(yùn)用經(jīng)營會計(jì)實(shí)現(xiàn)“量化分權(quán)”。它在事前給予悲觀預(yù)期、周詳?shù)挠?jì)劃，針對特定對象，簽訂具體明確的績效合同，給予授權(quán)經(jīng)營；在事中進(jìn)行費(fèi)用及績效管理；事后進(jìn)行績效分析和費(fèi)用評價。它不僅根據(jù)月度評價費(fèi)用使用的效果，更重要的是看累計(jì)值的業(yè)績效果，整個經(jīng)營管理的PDCA循環(huán)周期通過經(jīng)營

4、會計(jì)損益表來達(dá)成。簡單來說，阿米巴經(jīng)營模式下的授權(quán)展開也是如此，是一種經(jīng)營權(quán)利與責(zé)任同步下放的“量化分權(quán)”，是以“量化分權(quán)”為手段，在實(shí)踐中促進(jìn)經(jīng)營人才快速培養(yǎng)的經(jīng)營方式。企業(yè)管理管理資源阿米巴源阿米巴經(jīng)營經(jīng)營模式下如何培養(yǎng)人才模式下如何培養(yǎng)人才阿米巴經(jīng)營模式以企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)展開。計(jì)劃水平的高低決定了一個企業(yè)經(jīng)營水平高底，是企業(yè)經(jīng)營能力的整體體現(xiàn)。年度計(jì)劃對于很多中國企業(yè)來講是一道坎，大部分的企業(yè)在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時，思想上難以達(dá)

5、成統(tǒng)一。這樣一來，直接導(dǎo)致每個阿米巴都想拿到最多的公司資源，于是在制定年度計(jì)劃會的時候就會為爭取資源而搶奪不休。其根本原因，是我們沒有運(yùn)用一套良好的工具作為載體去和所有的員工達(dá)成“理念統(tǒng)一”，這個載體就是經(jīng)營會計(jì)。只有靈活運(yùn)用這個工具才能很好地將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)下放，以控制授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。真正的分權(quán)，不能只給下屬權(quán)利而不給責(zé)任，那樣就會造成巨大風(fēng)險(xiǎn)。例如，某一個花費(fèi)100萬元的業(yè)務(wù)活動，如果企業(yè)不進(jìn)行定期跟進(jìn)，就無法知道這100萬元資金已經(jīng)使用

6、到一半的時候，取得了什么樣的效果，是否達(dá)到了預(yù)期。簡單講，就是要進(jìn)行組織業(yè)績管理。真正的放權(quán)必須是權(quán)利和責(zé)任的高度統(tǒng)一。往往一般企業(yè)只注重流程分權(quán)，即根據(jù)流程的各環(huán)節(jié)給予各崗位權(quán)限，這樣的結(jié)果只是給了員工權(quán)利而沒有給出明確的責(zé)任，其本質(zhì)不是真正的分權(quán)。這導(dǎo)致很多時候老板都被職業(yè)經(jīng)理人“綁架”，拿著一支筆無法定案。真正的分權(quán)是依托經(jīng)營計(jì)劃，運(yùn)用經(jīng)營會計(jì)實(shí)現(xiàn)“量化分權(quán)”。它在事前給予悲觀預(yù)期、周詳?shù)挠?jì)劃，針對特定對象，簽訂具體明確的績效合同