跨文化背景下中西企業(yè)管理人才的培養(yǎng)

1、管理世界r；剛晶石罱贏磊蕊【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的形成，源于不同地域、經(jīng)濟(jì)、政治條件及發(fā)展歷史的各民族文化相互撞擊、相互滲透。我國的經(jīng)濟(jì)逐漸市場化、國際化。我國企業(yè)的管理文化也在不斷與國際接軌但原有的中方文化已深深植根于企業(yè)管理文化之中。所以要有效解決中西管理文化的矛盾和沖突。從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理，磐須使中西企業(yè)文化互補(bǔ)、融合。這就需要培養(yǎng)當(dāng)代的企業(yè)管理者理解、認(rèn)知并應(yīng)用跨文化交際能力來及時進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和觀念重塑?！娟P(guān)鍵詞】跨文化

2、中西企業(yè)管理人才一中西方企業(yè)管理文化的比較企業(yè)管理文化是文化對企業(yè)影響、滲透的結(jié)果，是文化融匯于管理當(dāng)中而形成的文化與管理的共生體。在人類文明發(fā)展史上，任何一種管理的產(chǎn)生和發(fā)展必然根植于一種文化，一種價值體系和社會信念中。中謠企業(yè)管理文化有著各自發(fā)展的歷史淵源，不同的文化底蘊(yùn)決定了迥然不同的企業(yè)經(jīng)營理念和管理方式。從性質(zhì)上分，中國文化屬人文文化，西方文化屬科學(xué)文化。在心理文化方面，人文文化重人性、輕器物，價值取向以道德為本位。崇尚群體意

3、識、強(qiáng)調(diào)同一性，追求人與自然的和諧?？茖W(xué)文化重物質(zhì)、輕人倫，價值取向以功利為本位。強(qiáng)調(diào)人權(quán)，主張個人至上。強(qiáng)調(diào)人與自然的對立，人與自然的索取。人文文化與科學(xué)文化的差別，反映在企業(yè)管理文化上主要有以下幾個方面：決策方式不同。西方管理者決策風(fēng)格具體表現(xiàn)為管理即授權(quán)、決策上奉行個人主義；中國企業(yè)管理者則完全相反，首先管理者不善于對下級進(jìn)行授權(quán)，其次決策上奉行集體主義。管理理念不同。西方企業(yè)管理以“法”為重心，中國的企業(yè)管理則以“情”為特質(zhì)。治

4、理結(jié)構(gòu)不同。西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的公司治理結(jié)構(gòu)大致分為兩種類型：一是英、美國家的“股東主權(quán)加競爭性資本市場”的治理模式；另一種是以德國和日本為代表的“銀行導(dǎo)向型”治理模式。我國國有企業(yè)的股權(quán)高度集中，國有股比重仍然很大。治理結(jié)構(gòu)形式上采取的是特殊二元制治理模式。判斷管理效果的標(biāo)準(zhǔn)不同。西方企業(yè)注重用效果作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，中國則注重動機(jī)的好壞。二、跨文化交際的深層文化跨文化交際是指具有不同語言文化背景的人們之間的交際。它的深層文化包括：價值觀念

5、。價值觀念是一種社會意識，是文化中最深層的部分，它可以確定個人、群體或社會采取什么樣的行為方式、生存形態(tài)和交往準(zhǔn)則。許多學(xué)者都認(rèn)為價值觀是跨文化交際的核心，“不理解價值觀方面的差異。就不能真正理解跨文化交際”。中美兩國因文化傳統(tǒng)等因素的差異，形成了許多截然不同的價值觀。例如，個人主義是美國人的主要價72‘當(dāng)惻)2008年第8期(下)值觀，而集體主義是中國人的主要價值觀。思維方式。思維是人腦反映和認(rèn)只客觀現(xiàn)實的意識活動，它因人而異，來自不

6、同文化背景的人思維方式差異更大。例如，中國人習(xí)慣于整體性思維，即把人與自然、人間秩序與宇宙秩序、個體與社會看成是一個不可分割、互相影響、互相對應(yīng)的有機(jī)整體。英美人把宇宙分成兩個截然不同的世界，天人相分，二者對立，認(rèn)為世界上萬物都是對立的，對一切事物進(jìn)行“非此即彼”式的判斷。在跨文化交際中許多人都傾向于認(rèn)為對方也用與自己同樣的方式進(jìn)行思維。正是這種錯誤認(rèn)識，常使跨文化交際不能順利進(jìn)行。文化定勢。定勢是指人們對另一群體成員所持有的簡單看法，

7、文化定勢是指人們對另一民族或國家成員簡單看法。例如，人們常說美國人隨便，英國人保守法國人浪漫，德國人呆板，這些都屬于過于一般化、簡單化的文化定勢。文化定勢對跨文化交際有直接影響，因為人們在交際時對對方行為的預(yù)測是以自己對其文化的固定看法為基礎(chǔ)，定勢準(zhǔn)確，交際就比較N平lJ；定勢不準(zhǔn)，交際就會失敗。非語言行為。人類的交際是通過兩種形式進(jìn)行的，一是通過語言行為，二是通過非語言行為。非語言交際包括體態(tài)、體觸、時間、空間、沉默、服裝等。例如，中

8、美對空間采取的價值取向差異很大?；魻?Hall，1991)認(rèn)為空間的變化可以影響交際，起到加強(qiáng)交際的效果，甚至還有超越言語的作用。三、目前中西方企業(yè)管理文化差異的現(xiàn)狀許多跨國公司在中國已經(jīng)取得了巨大的成功，但跨國公司往往需要克服不少困難才能取得這些成就，文化差異便是其中最常見也最持久的一種。正如曼姆在分析北京吉普的案例時指出的：中美雙方發(fā)現(xiàn)的文化差異比任何一方在合資企業(yè)開辦之前預(yù)想的都大。許多研究表明，海外經(jīng)理失敗的比例一直很高。曼登霍

9、爾與奧登認(rèn)為這一比例為25％40％，許多美國公司每年因海外經(jīng)理失敗損失約200萬美元。斯通把海外經(jīng)理失敗的兩個主要原因歸結(jié)為“適應(yīng)能力差”與“配偶適應(yīng)能力差”。事實上，這多半是由于跨國公司沒能派遣那些合適的入去海外?？死藢Α缎腋！冯s志上500家最大的公司中50家公司調(diào)查，顯示90％的公司在“技術(shù)能力”的基礎(chǔ)上選擇海外經(jīng)理。很明顯，文化差異還沒有受到足夠的重視，企業(yè)管理人的跨文化交際能力還很有待于提高。四、如何應(yīng)對企業(yè)跨文化交際時的文化

10、沖突所謂“文化沖突”是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。它既指企業(yè)在跨國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景而產(chǎn)生的沖突。文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰都無法回避也無法制止，同時文化沖擊也促進(jìn)著各民族文的發(fā)展，實現(xiàn)文化的交融，使人萬方數(shù)據(jù)類不斷取得進(jìn)步?？梢哉f，文化沖突和文化交融是統(tǒng)一的、不可分割的兩個方面。對于管理者來說，關(guān)鍵就在于如何跨越文化差異的障礙，在兩種文

11、化的結(jié)合點上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的，發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢的管理模式。為了最大程度地避免文化沖突對管理所帶來的危害，企業(yè)跨文化管理可以采取以下幾項措施。1、注重文化分析由于文化沖突是由于文化差異造成的，因而進(jìn)行跨文化管理首先要分析和識別文化差異。跨國公司的管理人員可以通過自我分析法、劣勢或優(yōu)勢分析法、心理需求滿足法等來分析文化差異。2、增強(qiáng)跨文化意識，要加強(qiáng)對其他文化的理解和尊重人們不僅要擺脫文化的約束，從另一個不同的參照系反觀

12、原來的文化，而且要對其他文化采取一種超然獨立的立場，給予足夠的重視。在企業(yè)運(yùn)行過程中，要充分考慮東道國的利益，更好地為東道國的消費者服務(wù)。一個跨國經(jīng)營的企業(yè)，必須通過跨文化的理解、參與和融合，在兩種文化的結(jié)合點上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的，發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢的管理模式，鞏固和強(qiáng)化自己的競爭地位，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。3、根據(jù)企業(yè)特點采取不同的管理策略(1)本土化策略。挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營國外子公司。

13、“本土化”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤?、減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的抵觸情緒。有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管理變革、加速與國際接軌。“本土化”銜接了當(dāng)事雙方的利益，也就成為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的核心策略。(2)文化移植策略?？鐕驹谑澜绺鞯刈庸镜母呒壒芾砣藛T都由母國人員擔(dān)任。由于子公司與母國公司不存在文化差異，便于母公司與子公司之間在經(jīng)營活動中信息的溝通。母國企業(yè)通過派到開發(fā)圍或東道

14、國的高級豐管和管理人員，把母國的文化習(xí)慣全盤移植到開發(fā)圍或東道國的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化，并按這種文化背景一F的工作模式來運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。(3)文化相容策略。以兩種文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個不同層次：一是文化的平行相容策略。在習(xí)慣上我們稱之為“文化互補(bǔ)”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。二是隱去兩者主體的文化和平相容策略。就是雖然跨國公司的母國文

15、化和東道國文化之間存在著巨大的“文化差異”，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種“文化差異”，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。(4)文化滲透策略?？鐕九赏鶘|道國工作的管理人員，基于其母國文化與東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國的人力資源管理模式，而是憑借母國的強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力所形成的文化優(yōu)勢，對子

16、公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心。東道國員工逐漸適應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。管理世界毋：奄。C0‘NT—EM。P0。RA胃R=C0。NOM《s1YE研l(wèi)℃S●_五、中西企業(yè)管理文化差異的解決：培訓(xùn)的作用解決中西管理文化差異的手段很多，各人的看法也不盡一致。不過，培訓(xùn)是公認(rèn)的一項基本手段。倫納德早就提出跨文化交際能力的培訓(xùn)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在。一家著名的獵頭公司的高級主管路易

17、斯也認(rèn)為目前的主管培訓(xùn)應(yīng)著力培養(yǎng)目光長遠(yuǎn)、能應(yīng)對多種不同文化的經(jīng)理人員。跨文化交際能力培訓(xùn)的宗旨是消除文化沖突，具體來說，其目的主要有以下幾個方面。減輕跨國公司可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進(jìn)跨國公司來自不同文化背景的員工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；維持公司內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效力；加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作精神與公司凝聚力。不僅如此，跨文化交際能力培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，都被越來越多的

18、用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因為公司投資提供培訓(xùn)，不僅是對業(yè)績出色的員工的鼓勵，而且也顯示了公司對員工長期發(fā)展的關(guān)注，因此，它在削減文化沖突的同時，也使公司更具吸引力和凝聚力?？鐕究缥幕浑H能力培訓(xùn)主要有兩種基本的途徑，一是通過公司內(nèi)部的培訓(xùn)部門及培訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)；二是利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)公司等進(jìn)行培訓(xùn)。針對協(xié)調(diào)文化差異的培訓(xùn)，不少公司傾向后一種培訓(xùn)方式。這是因為跨文化交際能力的培訓(xùn)不涉及到技術(shù)或商業(yè)秘密，

19、而且如果企業(yè)規(guī)模較小，或是一次參加培訓(xùn)的人數(shù)不夠多，采用這種方式還可以降低培訓(xùn)成本。跨文化交際能力培訓(xùn)的主要內(nèi)容有：對文化的認(rèn)識；語言學(xué)習(xí)；接受、包容文化差異；文化敏感性訓(xùn)練；跨文化溝通及沖突處理；建立學(xué)習(xí)型組織；建立跨文化差異的共同價值觀；地區(qū)環(huán)境模擬等。六、結(jié)束語21世紀(jì)將是公司全球化的世紀(jì)，也是人才競爭的世紀(jì)。中西企業(yè)管理文化差異將是我國企業(yè)走向世界、西方企業(yè)進(jìn)入我國的巨大挑戰(zhàn)?？缥幕芾硎且豁椆芾硭囆g(shù)，它不是靜止的，而是在活動中

20、不斷發(fā)生變化的。對于跨國公司中中外員工，應(yīng)通過不斷溝通接觸，逐步建立跨國公司的管理文化。在動態(tài)發(fā)展過程中，通過有效地培訓(xùn)跨文化交際能力，逐步建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化，實現(xiàn)中西企業(yè)高效的跨文化交際。【參考文獻(xiàn)】f1】1費明勝、水家耀：核心能力：現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)競爭的奧秘【M】廣州：華南理工大學(xué)出版社200112】丹尼爾A雷恩：管理思想的演變fM】北京：中國社會科學(xué)出版社2000p】劉光名：中外企業(yè)文化案例【M】北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，