安興紙業(yè)（深圳）有限公司企業(yè)戰(zhàn)略管理程序

1、文件編號：COPGO001版本狀態(tài)：G0頁碼：Page1of2生效日期：20060318文件名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理程序1.目的：對企業(yè)的未來發(fā)展方向制定重大決策并加以實施2.適用范圍：企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施3.職責(zé)：3.1流程負責(zé)人為：總經(jīng)理3.2流程所涉及的崗位：總經(jīng)理、總監(jiān)、管理者代表、各部門經(jīng)理4.定義4.1公司經(jīng)營戰(zhàn)略：簡單地說，戰(zhàn)略就是公司怎么樣（行動）去滿足現(xiàn)有的和潛在的客戶的需要，考慮到公司利益相關(guān)者的期望，基于對未來外部環(huán)境

2、轉(zhuǎn)變的預(yù)計，綜合考慮到公司內(nèi)部的資源能力之后所訂立的長期短期方向的假設(shè)。42公司使命：公司成立的目的，公司存在的基本原因。43公司愿景：公司期望的將來景況。44核心價值觀：公司存在的根本原因。45公司長期目標：五年以上目標(參考)；公司短期目標：2~3年目標(參考)。46SOWT分析：OT分析——O—機會，T—威脅；SW分析——S—強處，W—弱處。47SSF——戰(zhàn)略性成功因素48KPI——戰(zhàn)略實施和控制指標49核心競爭能力：是一家公司因

3、市場變化而產(chǎn)生的機會和威脅時所具備的戰(zhàn)略性適應(yīng)能力；是在競爭中不易被模仿的能力；5.流程：流程圖責(zé)任人實施部門步驟及時間要求相關(guān)文件及記錄總經(jīng)理總經(jīng)辦1、公司的使命愿景核心價值觀是實施戰(zhàn)略分析的前提條件。2、制定方法：2.1總經(jīng)理根據(jù)管理經(jīng)驗和市場的把握能力直接提出2.2發(fā)動中高層管理人員，利用頭腦風(fēng)暴方法形成3、戰(zhàn)略研討前一定要確定4、此內(nèi)容稱為S15、時間每年10月中旬管理者代表總經(jīng)辦1、每年年末或下年初組織一次（最好在公司目標確定

4、以前進行）戰(zhàn)略研討；2、為了達到預(yù)期目的，成立工作組，周密策劃，形成《戰(zhàn)備研討策劃書》，策劃書的內(nèi)容：目的、方法、參加人員、人員編組、研討形式、注意事項、應(yīng)準備的資料、會務(wù)人員和必備的用品等。3、各部門在戰(zhàn)略研討前1周提交相關(guān)資料?！稇?zhàn)備研討策劃書》市場、行業(yè)、競爭對手分析資料財務(wù)、銷售、客服等數(shù)據(jù)資料管理者代表總經(jīng)辦1、參加戰(zhàn)略研討會的人員：總經(jīng)理、各部門經(jīng)理及部分骨干（由管理者代表確定名單），每組約為4~6個人；工作人員多名；2、分

5、組原則：組成跨職能部門小組。總經(jīng)理、總監(jiān)分別參加各個小組討論；3、用頭腦風(fēng)暴法組織研討，氣氛熱烈?！稇?zhàn)備研討策劃書》市場、行業(yè)、競爭對手分析資料財務(wù)、銷售、客服等數(shù)據(jù)資料規(guī)定公司的使命愿景核心價值觀長短期目標S1戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略研討策劃、資料準備文件編號：COPGO001版本狀態(tài)：G0頁碼：Page1of2生效日期：20060318文件名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理程序規(guī)定公司的使命愿景核心價值觀長短期目標S1戰(zhàn)略分析S2（SWOT分析）戰(zhàn)略選擇S3戰(zhàn)

6、略研討戰(zhàn)略執(zhí)行S4戰(zhàn)略控制S5資料檔案管理戰(zhàn)略研討策劃、資料準備管理者代表總經(jīng)辦1、以小組為單位，以《SWOT分析》為工具進行分析；2、外部環(huán)境（S2a）分析（即PESTEL和行業(yè)分析），找出外部因素帶來的機會（O）和有哪些威脅(T)；（OT）匯總并用打分法（1~10分）找出OT中的重點3、內(nèi)部能力分析（S2b）：資源、能力和核心競爭力；產(chǎn)品生意群（BCG）圖分析；找出公司的強處（S）和弱處（W），用打分法（1~10分）找出SW中的重點

7、4、在戰(zhàn)略管理的術(shù)語中，稱S2a、S2b的分析為：強（S）、弱（W）、機（O）、脅（T），它描述了戰(zhàn)略成型中主要考慮的因素?！禨WOT分析》管理者代表總經(jīng)辦1、將SWOT分析的結(jié)果，即SO、ST、WO、WT的組合結(jié)果，分別放入平衡計分卡的四個成效區(qū)內(nèi)：11財務(wù)（F）成效區(qū)；12客戶市場（CM）成效區(qū)；13內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（IBP）成效區(qū)；14學(xué)習(xí)創(chuàng)新（I&L）成效區(qū)；平衡計分卡管理者代表總經(jīng)辦1、建立政策，包括架構(gòu)、文化和變革的管理2、制定

8、戰(zhàn)略性成功因素（SSF）和業(yè)績指標評估系統(tǒng)KPI，一般公司常用的KPI值（參見附件一）：2.1一般常用的財務(wù)指標表一2.2一般常用的客戶指標表二2.3一般常用的業(yè)務(wù)指標表三2.4一般常用的學(xué)習(xí)創(chuàng)新指標表四3、KPI落實到部門，形成《KPI值責(zé)任展開表》其格式（見附件二）常用的財務(wù)指標常用的客戶指標常用的業(yè)務(wù)指標常用的學(xué)習(xí)創(chuàng)新指標《KPI值責(zé)任展開表》管理者代表總經(jīng)辦1、利用KPI責(zé)任展開實施戰(zhàn)略控制。2、各部門根據(jù)本部門的KPI值，對本