組織管理

1、HRGO人力資源分享匯Tel：4006152422微信公眾號：hrgogogo組織管理篇組織管理篇一、組織與組織管理一、組織與組織管理1、組織：在《詞源》上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（ganization）則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細(xì)胞結(jié)構(gòu)。通用的定義為：所謂組織，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種目標(biāo)而形成的人的有序集合。2、組織管理（ganizationalManagement）就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，

2、規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。組織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)高效地運行，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。3、組織管理的任務(wù)：①、組織管理的任務(wù)：①組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、②職務(wù)崗位設(shè)計（定崗定編）、③

3、規(guī)章制度。二、組織結(jié)構(gòu)概述二、組織結(jié)構(gòu)概述1、組織結(jié)構(gòu)的定義、組織結(jié)構(gòu)的定義像人體由骨胳作為基本框架一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)（ganizationStructure）就是描述組織的框架體系?！窘M織機(jī)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別】公司的組織機(jī)構(gòu)是指從事公司經(jīng)營管理活動的權(quán)力、決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的總稱，是組織結(jié)構(gòu)中從事經(jīng)營決策和監(jiān)督的最高層次。組織機(jī)構(gòu)屬于組織結(jié)構(gòu)的范疇，處于組織結(jié)構(gòu)的最高層。2、決定組織結(jié)構(gòu)的因素、決定組織結(jié)構(gòu)的

4、因素五大因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。在探索戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的錢德勒(A.D.Chler)在1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。他對美國70家大型公司，特別是通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯羅布克公司的經(jīng)營發(fā)展史進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)各公司在處理戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系上有一個共同的特點，即當(dāng)企業(yè)選

5、擇了一個新的戰(zhàn)略以后，由于管理人員在現(xiàn)行結(jié)構(gòu)中擁有既得利益，或不了解經(jīng)營管理以外的情況，或?qū)Ω淖兘Y(jié)構(gòu)的必要性缺乏認(rèn)識，使現(xiàn)行結(jié)構(gòu)不能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理的問題暴露，影響了企業(yè)的效益，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)的問題納入議事日程。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力會大幅度提高，由此錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（1）環(huán)境、實力、目標(biāo)之間的平衡形成戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的結(jié)果是實現(xiàn)目標(biāo)。（2）環(huán)境的變化通過戰(zhàn)

6、略設(shè)計和戰(zhàn)略實施影響組織結(jié)構(gòu)的變化。（3）組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)，是企業(yè)的運籌體系，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。（4）戰(zhàn)略需要實現(xiàn)目標(biāo)的能力，結(jié)構(gòu)形成能力。戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應(yīng)調(diào)整，結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)變革。HRGO人力資源分享匯Tel：4006152422微信公眾號：hrgogogo部門劃分就是在任務(wù)分工的基礎(chǔ)上，自上而下地對各種任務(wù)加以歸類，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)將相同或相近的工作并歸到一起組成工作單位，形成專業(yè)化的工作部門。部門化的方式有職能部門化

7、、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化和流程部門化；（3）組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計）組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計——層級設(shè)定；層級設(shè)定；①組織的層次與幅度；①組織的層次與幅度；層次即縱向的組織環(huán)節(jié)，通常指各級行政指揮機(jī)構(gòu)。幅度指一名主管（領(lǐng)導(dǎo)者）直接管理下屬的數(shù)量。（在既定的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。管理幅度管理層次＝組織規(guī)模）管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決

8、于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4—6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。影響管理幅度的因素主要有：①管理者及下屬勝任工作的能力；②下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；③工作的復(fù)雜和難易程度；④工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度及相似性；⑤組織與環(huán)境變化的速度；⑥組織的凝聚力程度；②組織的形態(tài)；②組織的形態(tài)；A、錐形（高聳型）組織；B、扁平化組織。【案例】最早將“扁平化管理”思想付諸實踐

9、的是美國通用電氣公司。1981年，通用公司首席執(zhí)行官韋爾奇，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，將通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層28層銳減至56層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。許多跨國企業(yè)的變革，也正反映組織的扁平化是一股擋不住的潮流。例如組織結(jié)構(gòu)龐大的日本豐田汽車則把原先的21層決策等級，縮至直剩11層。美國第三大

10、鋼鐵企業(yè)紐可（NUCOK）公司，年銷售額近40億美元，擁有7000多名在同行業(yè)中薪酬最高的員工。然而，在這樣大的企業(yè)卻只有四個管理等級，正如肯尼斯?艾佛遜總裁說：“公司里的任何人，只需要提4級，就可以坐在我的位置。”，他認(rèn)為：如果說一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的，那么他認(rèn)為那是管理層低估了部下的工作能力。紐可的有些主管，直接管理的員工達(dá)40到50人之多，他們干得同樣出色。因此，紐可把減少管理梯級、暢通的信息和分權(quán)管理，看作是增強(qiáng)公

11、司的優(yōu)勢的有效途徑。扁平化管理得以在世界范圍內(nèi)大行其道的主要原因是扁平化管理有著不可代替的的發(fā)展優(yōu)勢：①企業(yè)機(jī)構(gòu)輕便、管理成本大大降低；②信息傳遞效率提高、企業(yè)決策迅速、適應(yīng)市場變化；③授權(quán)管理成為一種普遍趨勢；④造就一批經(jīng)營管理精英。（4）組織結(jié)構(gòu)的類型選擇）組織結(jié)構(gòu)的類型選擇——組織成型；組織成型；“直線型、職能型、直線職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、虛擬企業(yè)”（作者注：1、當(dāng)前公司常用的是直線—職能型、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)；2、案例