股權(quán)激勵模式如何更好地構(gòu)筑？

1、第1頁共2頁股權(quán)激勵模式如何更好地構(gòu)筑股權(quán)激勵模式如何更好地構(gòu)筑股權(quán)激勵是目前各行業(yè)內(nèi)流行的激勵手段，有著激發(fā)員工熱情、吸引外部人才、提升公司凝聚力、減少公司即期成本等諸多好處。在表面上看來實行股權(quán)激勵是公司在面對激烈外部競爭時的一副治病良方。也有許多公司在內(nèi)憂外患的關(guān)頭通過股權(quán)激勵煥發(fā)出驚人的生命力從而渡過難關(guān)，找到了自己的立足點，獲得更為長遠(yuǎn)的發(fā)展。但是股權(quán)激勵一直以來都是一把雙刃劍，股權(quán)激勵操作不當(dāng)或者施行時機(jī)不當(dāng)都會對公司造成不

2、可挽回的損失。因此，不能盲目的選擇進(jìn)行股權(quán)激勵，需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。我們的團(tuán)隊認(rèn)為，公司在面對是否進(jìn)行股權(quán)激勵的選擇時，首先必須對股權(quán)激勵有一個清晰的認(rèn)識。股權(quán)激勵從根本上來說是一種通過給予管理層以及骨干以公司股權(quán)的形式，使其在較長的一段時間內(nèi)，因為持有公司股權(quán)而與公司的利益達(dá)成一致，避免其短期的利益行為，達(dá)到公司與持股個人利益的更高度統(tǒng)一，在長期的合作中實現(xiàn)互利雙贏。其根本目的是實現(xiàn)核心員工的收入和公司的風(fēng)險掛鉤

3、，從而保證員工為公司發(fā)展貢獻(xiàn)最大的能力。實行股權(quán)激勵也有一些弊端：一方面對于激勵力度的把握十分困難，激勵力度小就無法使核心員工的利益與公司趨同，而力度過大公司又不堪重負(fù)，股權(quán)激勵是需要成本的并不是公司請客市場買單；另一方面長期使用這一手段容易導(dǎo)致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)支離破碎；容易引起公司投資方與人力資本之間的沖突。此外公司發(fā)展的不同階段對股權(quán)激勵的需求度也不同。公司各自的情況也不同，實施股權(quán)激勵前須要進(jìn)行審慎的考慮。在面臨使用股權(quán)激勵模式時公司

4、通常面對的問題是對誰使用股權(quán)激勵以及公司應(yīng)該在什么時候引入在面臨使用股權(quán)激勵模式時公司通常面對的問題是對誰使用股權(quán)激勵以及公司應(yīng)該在什么時候引入股權(quán)激勵模式。對此華恒智信的的高級顧問趙磊老師認(rèn)為可以從以下幾個方面來把握和判斷：股權(quán)激勵模式。對此華恒智信的的高級顧問趙磊老師認(rèn)為可以從以下幾個方面來把握和判斷：第一，人員上的考慮。當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)以下狀況時，可以考慮實施股權(quán)激勵以改變現(xiàn)狀：骨干員工開始出現(xiàn)流失跳槽的現(xiàn)象；核心出現(xiàn)懈怠的情緒工作

5、熱情不高；主要員工表現(xiàn)出對薪酬的不滿甚至是提及競爭對手的待遇。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷推進(jìn)，人才是公司競爭的重要領(lǐng)域。只有保證自身的人才不流失才能在激烈的角逐員工中保持核心競爭力。日常的人員流失是公司運行中正常的情況，但出現(xiàn)大面積人才流失或者流失傾向時就應(yīng)該考慮是否要使用股權(quán)激勵這個金手銬把與公司利益攸關(guān)的核心員工牢牢地捆綁在公司這個大船上了。那公司又該如何判斷誰才是核心人員如何判斷誰才是核心人員，如何界定股權(quán)激勵的對象呢？對此，趙磊老

6、師趙磊老師的解讀是：只有對公司有價值且稀缺的人員才是核心人才。而對于公司是否有價值則應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行判斷，隨著公司戰(zhàn)略的不同，對公司有貢獻(xiàn)的人員也是在不斷變化的，例如今年公司的重點在于成本優(yōu)先，此時的生產(chǎn)人員可能是關(guān)鍵，而當(dāng)公司的技術(shù)優(yōu)先時，其產(chǎn)品設(shè)計師工藝師等則成為關(guān)鍵，當(dāng)公司的戰(zhàn)略是要降低成本時，其產(chǎn)品采購及項目管理人員等則是關(guān)鍵；當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)先時，其生產(chǎn)核心骨干及管理人員等則變?yōu)殛P(guān)鍵。公司應(yīng)該根據(jù)不同的戰(zhàn)略找到對公司價值貢獻(xiàn)

7、大的人員。正確的股權(quán)激勵對象選擇是保證激勵效果的首要前提。第二、公司所處發(fā)展階段上的考慮。公司發(fā)展通常分為初創(chuàng)、發(fā)展、成熟、衰退四個階段。根據(jù)階段不同對股權(quán)激勵的需求度也不同。華恒智信的老師認(rèn)為，當(dāng)公司處在發(fā)展階段時尤為需要進(jìn)行股權(quán)激勵。公司的處在發(fā)展期時通常會制定比較遠(yuǎn)大的目標(biāo)，一般是指利潤增長率或者是其他核心經(jīng)營指標(biāo)遠(yuǎn)第2頁共2頁超以前年度的平均水平。處在這一階段的公司的首要目的就是保持長期迅速平穩(wěn)的發(fā)展。因此為了達(dá)到持續(xù)的迅速發(fā)展

8、，公司在這一個階段要為今后的擴(kuò)張制定合理完善的制度。而在這一階段實施股權(quán)激勵，往往能夠得到激勵對象的擁護(hù)和支持。在激勵模式的選擇上可以考慮選用激勵力度較大的方式，如認(rèn)股權(quán)模式或者是賬面價值增值權(quán)虛擬股的模式。在實施激勵計劃時可以考慮擴(kuò)大激勵對象的范圍，將對公司發(fā)展有重要作用的員工作為重點激勵對象，同時也應(yīng)該開始考慮對青年員工的激勵，為公司今后的人才儲備作必要的準(zhǔn)備?？傊?，在公司迅猛發(fā)展的階段必須要有核心員工超額的工作付出。所以需要對核心