財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)模式

1、建立以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)模式作者：李景忠上傳時(shí)間：20069260:0公司建立的財(cái)務(wù)集中管理模式已形成雛形。比如：建立報(bào)賬中心，實(shí)行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金的撥付；會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)垂直管理；強(qiáng)力推行全面預(yù)算管理制度；著手建立財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制，等等。這些科學(xué)的做法和措施為建立以理為中心的企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制奠定了良好的基礎(chǔ)。對(duì)于下一步的財(cái)務(wù)管理工作，重點(diǎn)是對(duì)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的控制力，嘗財(cái)務(wù)管試建立一種適

2、合公司特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式——“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為重心下：一、引導(dǎo)全體人員樹立正確的財(cái)務(wù)管理觀念。”。具體做法如1、風(fēng)險(xiǎn)收益權(quán)衡——對(duì)額外的風(fēng)險(xiǎn)需要有額外的收益進(jìn)行補(bǔ)償我們所指的是預(yù)期收益而不是實(shí)際收益。我們只能預(yù)期未來的結(jié)果，而不能預(yù)先得知實(shí)際發(fā)生的情況。額外的收益將補(bǔ)償額外的風(fēng)險(xiǎn)，這就是為什么企業(yè)債券的利率高于國(guó)債利率的原因。2、貨幣時(shí)間價(jià)值觀念——今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。財(cái)務(wù)管理中最基本的概念是

3、貨幣具有時(shí)間價(jià)值，即今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中這一概念是以機(jī)會(huì)成本表示的。為了衡量財(cái)富或價(jià)值，我們使用時(shí)間價(jià)值的概念把項(xiàng)目未來的成本和收益都以現(xiàn)值表示。如果收益現(xiàn)值大于成本現(xiàn)值則項(xiàng)目應(yīng)予接受，反之則拒絕。如果不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，就無法合理地評(píng)估項(xiàng)目的未來收益和成本。3、現(xiàn)金流量觀念——價(jià)值的衡量要考慮的是現(xiàn)金而不是利潤(rùn)。衡量財(cái)產(chǎn)或價(jià)值使用的是現(xiàn)金流而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)。現(xiàn)金流是企業(yè)所收到的并可用于再投資的現(xiàn)金。而按權(quán)責(zé)發(fā)生

4、制核算的會(huì)計(jì)利潤(rùn)是賺得的收益而不是手頭可用的現(xiàn)金。公司的現(xiàn)金流和會(huì)計(jì)利潤(rùn)的發(fā)生往往是不同時(shí)的。例如，資本支出如新設(shè)備的購(gòu)買將在幾年內(nèi)折舊，折舊費(fèi)從利潤(rùn)中扣減。但是，與這一支出相關(guān)的現(xiàn)金流則是一次發(fā)生的。現(xiàn)金的流出和流入反映了收益和成本的真正發(fā)生時(shí)間。4、增量現(xiàn)金流——只有增量是相關(guān)的。我們應(yīng)當(dāng)從增量上考慮，即比較新項(xiàng)目上馬和新項(xiàng)目不上馬的現(xiàn)金流變動(dòng)情況，更確切地說，應(yīng)是稅后的增量現(xiàn)金流。5、納稅影響業(yè)務(wù)決策。評(píng)價(jià)新項(xiàng)目時(shí)，要考慮所得稅。

5、政府也意識(shí)到稅收會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)決策，因此可以在一定程度上用稅收來影響公司的支出。納稅對(duì)于公司確定財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也起著很重要的作用，稅法使債務(wù)融資優(yōu)于股票融資。6、在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上沒有利潤(rùn)持續(xù)較高的項(xiàng)目。如果某一產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)豐厚，它將吸引大量的廠商，由此增加的競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致利潤(rùn)下降到投資者要求的收益率。相反，如果某一行業(yè)所提供的利潤(rùn)低于投資者要求的利潤(rùn)率，則此行業(yè)中將有廠商退出，由此會(huì)減少競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格會(huì)相應(yīng)上漲。2、實(shí)行“人員統(tǒng)一”，強(qiáng)化職能工作。實(shí)行人員

6、的統(tǒng)一管理，即把公司所有財(cái)務(wù)人員全部納入到財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期財(cái)務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。各基層單位需要財(cái)會(huì)人員時(shí)，由用人單位向財(cái)務(wù)中心申報(bào)，財(cái)務(wù)中心按用人單位的2倍數(shù)額提出人員名單，用人單位選擇以后，由財(cái)務(wù)中心與用人單位簽訂合同。財(cái)務(wù)人員按職稱、職務(wù)不同，能力不同，實(shí)行有償使用，定期輪換。對(duì)委派到各用人單位的基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，報(bào)經(jīng)會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)管理中心下文聘任。財(cái)務(wù)人原因業(yè)務(wù)技術(shù)等

7、原因違背用人單位聘用的，由財(cái)務(wù)中心安排業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)期間只發(fā)基本生活工資。這就改變了下屬單位財(cái)務(wù)人員的從屬地位，使他們理直氣壯的擔(dān)起了各部門會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。3、實(shí)行“資金統(tǒng)一”，提高運(yùn)營(yíng)效率。本著財(cái)務(wù)管理以資金運(yùn)營(yíng)為重心的指導(dǎo)思想，公司應(yīng)成立歸屬財(cái)務(wù)管理中心的資金結(jié)算中心——內(nèi)部銀行，明確規(guī)定由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)整個(gè)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、基建所用的資金進(jìn)行籌資運(yùn)營(yíng)和監(jiān)控，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各下屬單位一律不準(zhǔn)在外開設(shè)賬

8、戶，逃避監(jiān)督。這樣做，不僅集中了財(cái)務(wù)，而且加強(qiáng)了資金監(jiān)控，提高了資金利用效率；同時(shí)內(nèi)部銀行充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時(shí)間差、空間差來控制總量，調(diào)節(jié)存量；而且通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。4、實(shí)行“核算分離”，確保核算真實(shí)。在機(jī)構(gòu)、人員、資金“三統(tǒng)一分”的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司將各下屬單位的會(huì)計(jì)核算一律單設(shè)會(huì)計(jì)賬簿，分別核算成本，計(jì)

9、算盈虧，具體工作由財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)。這樣做，一方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算方法的一致性和規(guī)范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政，弄虛作假，虛擬成本，虛盈實(shí)虧等現(xiàn)象的發(fā)生，確保核算真實(shí)。另一方面，通過財(cái)務(wù)中心實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，維護(hù)了下屬單位的合法權(quán)益。四、搞好“三個(gè)重點(diǎn)落實(shí)”，建設(shè)新型財(cái)務(wù)管理制度。改變傳統(tǒng)的基本上以記賬、核算、報(bào)賬為主，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只能做事后反映的財(cái)務(wù)管理方式。傳統(tǒng)機(jī)制主要弊端是財(cái)務(wù)管理不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活

10、動(dòng)，更不參與經(jīng)營(yíng)決策，所以財(cái)務(wù)管理僅是一種“核算型”的管理。集團(tuán)公司應(yīng)按照“三統(tǒng)一分”運(yùn)行機(jī)制的要求，提出并建立全新的財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理“三個(gè)重點(diǎn)落實(shí)”的目標(biāo)，使財(cái)務(wù)管理做到對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的控制，實(shí)現(xiàn)由“核算型”向“經(jīng)營(yíng)管理型”的轉(zhuǎn)變。1、實(shí)行全面預(yù)算控制制度，把計(jì)劃管理的重點(diǎn)落實(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算。原有的財(cái)務(wù)部門只是按計(jì)劃的內(nèi)容去籌集資金，而對(duì)各項(xiàng)資金支出的后果不負(fù)責(zé)任，造成計(jì)劃和財(cái)務(wù)的脫節(jié)。而實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的轉(zhuǎn)移后，把計(jì)劃和財(cái)務(wù)的關(guān)系重

11、新調(diào)整，將原計(jì)劃部門的有關(guān)資金運(yùn)作的職能全部并入財(cái)務(wù)部門，在財(cái)務(wù)部門設(shè)立預(yù)算計(jì)劃部門，負(fù)責(zé)組織編制年度、月度資金預(yù)算計(jì)劃，并根據(jù)量入為出的原則，統(tǒng)籌安排資金支出，同時(shí)，根據(jù)企業(yè)確定的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總目標(biāo)，制定出年度銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的分目標(biāo)，通過目標(biāo)分解，將各項(xiàng)費(fèi)用的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。這樣，財(cái)務(wù)部門通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核分析三個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程的控制和管理，對(duì)未列入財(cái)務(wù)預(yù)算的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)一律不得付諸實(shí)施，財(cái)務(wù)部

12、門一律不安排預(yù)算外資金支出。特殊情況必須開支時(shí)，由總經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)一支筆審批，超支單位還要承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。2、實(shí)行會(huì)計(jì)派駐制度，把資金管理重點(diǎn)落實(shí)到資金輸入、輸出的兩頭。資金是企業(yè)的血液，如果資金支出不合理或者支出數(shù)據(jù)由于一些應(yīng)付賬款不及時(shí)入賬，財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)潛在的債務(wù)不能掌握和控制，就會(huì)造成財(cái)務(wù)報(bào)表的失實(shí)，導(dǎo)致潛虧發(fā)生。實(shí)行會(huì)計(jì)派駐制度，把具有主管會(huì)計(jì)水平和有獨(dú)立工作能力的會(huì)計(jì)人員派駐到銷售、供應(yīng)、基建、設(shè)備等資金輸入、輸出部門去