跨過績效管理的四片雷區(qū)

1、跨過績效管理的四片雷區(qū)跨過績效管理的四片雷區(qū)國內(nèi)企業(yè)實(shí)施績效管理的苦惱實(shí)際上是“共同的痛”。現(xiàn)實(shí)中，大家都知曉績效管理所蘊(yùn)含的“無衡量、無管理”的理念，都知道實(shí)施績效管理有助于“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，很多企業(yè)前赴后繼、紛紛上馬績效管理項(xiàng)目，冀望績效管理能夠幫助企業(yè)更上一層樓。但實(shí)施中往往由于觀念認(rèn)識(shí)、體系構(gòu)建、操作實(shí)施、工具模板等因素存在這樣或者那樣的缺失，結(jié)果美好的愿望一不小心變成了失望，有的甚至

2、弄巧成拙，“連累”企業(yè)業(yè)績滑坡……基于本人在績效管理領(lǐng)域多年的咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，為了有助于你所在企業(yè)的績效管理重歸正軌，我建議你應(yīng)重點(diǎn)規(guī)避如下四種誤區(qū)：1、績效管理就是績效考核。很多企業(yè)談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標(biāo)的量化就是績效管理的全部內(nèi)容，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實(shí)際上，績效考核只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。泛太平洋

3、管理研究中心的“PEAK績效管理體系”認(rèn)為，一個(gè)科學(xué)的成熟的績效管理體系應(yīng)當(dāng)包括“績效計(jì)劃的制定（P）、績效的執(zhí)行（E）、績效的評(píng)估（A）、以及績效的持續(xù)改進(jìn)（K）。績效計(jì)劃主要包括企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和各層級(jí)業(yè)績合同的簽署；績效執(zhí)行主要強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工績效實(shí)施過程的監(jiān)控、指導(dǎo)和幫助，以確保過程沒有偏離既定的軌道；績效評(píng)估包括年中評(píng)估和年終評(píng)估，不僅應(yīng)旗幟鮮明地及時(shí)肯定和贊揚(yáng)員工的成績和貢獻(xiàn)，還應(yīng)幫助員工改善提升其不足之

4、處?？冃С掷m(xù)改善不僅僅獎(jiǎng)功罰過，還應(yīng)將績效結(jié)果和培訓(xùn)、晉升等加以有效鏈接，以更好地幫助下屬在來年茁壯成長。2、績效管理是人力資源部的工作。很多企業(yè)的高管都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。這實(shí)際是對(duì)績效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。對(duì)于績效管理這項(xiàng)系統(tǒng)性的工程而言，單靠人力資源部是無法承受其責(zé)任之重的?？v觀任何一個(gè)績效管理成功實(shí)施的企業(yè)，實(shí)際上都是公司高管、直線經(jīng)理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典范（

5、詳見下圖）。3、績效的執(zhí)行是員工的事情。很多直線經(jīng)理往往認(rèn)為員工的績效是員工個(gè)人的事情，管理者的職責(zé)就是到了期末對(duì)員工績效進(jìn)行考核。實(shí)際上，員工在績效管理過程中不應(yīng)當(dāng)孤獨(dú)地上演“獨(dú)角戲”，他們個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要員工及其直線經(jīng)理雙方的共同努力。因此，直線經(jīng)理和員工首先應(yīng)當(dāng)建立“業(yè)績合作伙伴”的新型關(guān)系，在整個(gè)績效管理的全過程中保持密切的溝通，唯有如此，直線經(jīng)理才能對(duì)員工的績效執(zhí)行情況了然于胸，才不至于成為“事后諸葛亮”。其次，直線經(jīng)理

6、應(yīng)當(dāng)充分扮演好“績效輔導(dǎo)員”的重要角色，應(yīng)當(dāng)成為員工績效執(zhí)行情況的“保健醫(yī)生”，應(yīng)當(dāng)提前設(shè)定員工的績效執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)影響員工績效目標(biāo)順利達(dá)成的關(guān)鍵因素進(jìn)行跟蹤和分析，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，就要及時(shí)給予提醒和糾偏，及時(shí)給予針對(duì)性的治療。當(dāng)然，績效輔導(dǎo)不應(yīng)當(dāng)僅僅針對(duì)下屬前段工作中存在的問題進(jìn)行解析，修正績效目標(biāo)和計(jì)劃，還應(yīng)當(dāng)通過褒獎(jiǎng)員工可取之處和進(jìn)步成果，進(jìn)一步增強(qiáng)他們達(dá)標(biāo)的動(dòng)力。4、績效管理就是考核KPI指標(biāo)。很多企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中，

7、往往把很大一部分精力甚至全部精力花費(fèi)在了如何尋找、設(shè)置和分解KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）上面。實(shí)際上，這是一種“以偏概全”思想和行為的體現(xiàn)。無論是對(duì)組織（業(yè)務(wù)板塊或者職能部門）還是對(duì)員工的業(yè)績考核，僅僅依據(jù)KPI都是不完全的。一般而言，對(duì)于業(yè)務(wù)板塊和職能部門的考核，應(yīng)當(dāng)涵蓋KPI和工作任務(wù)指標(biāo)（GoalSetting），工作任務(wù)指標(biāo)由公司或者業(yè)務(wù)板塊或者職能部門的年度工作重點(diǎn)衍生而出。前者側(cè)重定量考核，后者側(cè)重定性考核（兩者的異同點(diǎn)參見下表）

8、。而對(duì)于員工的考核，除了上述所講的KPI和工作任務(wù)指標(biāo)之外，有的還包括能力素質(zhì)指標(biāo)（CompetenceModel），也就是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求的組織核心能力所派生出來的種種能力指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作任務(wù)指標(biāo)工作任務(wù)指標(biāo)共同點(diǎn)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同定量衡量經(jīng)營活動(dòng)量化結(jié)果定性衡量不易量化的工作成果由