跨過績效管理的四片雷區(qū) (1)

1、跨過績效管理的四片雷區(qū)跨過績效管理的四片雷區(qū)作者：李健來源：價值中國網(wǎng)國內(nèi)企業(yè)實施績效管理的苦惱實際上是“共同的痛”?，F(xiàn)實中，大家都知曉績效管理所蘊含的“無衡量、無管理”的理念，都知道實施績效管理有助于“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”目標的實現(xiàn)，因此，很多企業(yè)前赴后繼、紛紛上馬績效管理項目，冀望績效管理能夠幫助企業(yè)更上一層樓。但實施中往往由于觀念認識、體系構建、操作實施、工具模板等因素存在這樣或者那樣的缺失，結果美好的愿望一

2、不小心變成了失望，有的甚至弄巧成拙，“連累”企業(yè)業(yè)績滑坡……基于本人在績效管理領域多年的咨詢和培訓經(jīng)驗，為了有助于你所在企業(yè)的績效管理重歸正軌，我建議你應重點規(guī)避如下四種誤區(qū)：1、績效管理就是績效考核。很多企業(yè)談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標的量化就是績效管理的全部內(nèi)容，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)而已。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉

3、障目，不見泰山”。泛太平洋管理研究中心的“PEAK績效管理體系”認為，一個科學的成熟的績效管理體系應當包括“績效計劃的制定（P）、績效的執(zhí)行（E）、績效的評估（A）、以及績效的持續(xù)改進（K）?？冃в媱澲饕ㄆ髽I(yè)內(nèi)部各層級業(yè)績目標的設定和各層級業(yè)績合同的簽署；績效執(zhí)行主要強調(diào)管理者應當加強對員工績效實施過程的監(jiān)控、指導和幫助，以確保過程沒有偏離既定的軌道；績效評估包括年中評估和年終評估，不僅應旗幟鮮明地及時肯定和贊揚員工的成績和貢獻，還

4、應幫助員工改善提升其不足之處?？冃С掷m(xù)改善不僅僅獎功罰過，還應將績效結果和培訓、晉升等加以有效鏈接，以更好地幫助下屬在來年茁壯成長。2、績效管理是人力資源部的工作。很多企業(yè)的高管都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。對于績效管理這項系統(tǒng)性的工程而言，單靠人力資源部是無法承受其責任之重的。縱觀任何一個績效管理成功實施的企業(yè)，實際上都是公司高管、直線經(jīng)理、人力資源部以及員工

5、各司其職、相互配合的典范（詳見下圖）。3、績效的執(zhí)行是員工的事情。很多直線經(jīng)理往往認為員工的績效是員工個人的事情，管理者的職責就是到了期末對員工績效進行考核。實際上，員工在績效管理過程中不應當孤獨地上演“獨角戲”，他們個人績效目標的實現(xiàn)需要員工及其直線經(jīng)理雙方的共同努力。因此，直線經(jīng)理和員工首先應當建立“業(yè)績合作伙伴”的新型關系，在整個績效管理的全過程中保持密切的溝通，唯有如此，直線經(jīng)理才能對員工的績效執(zhí)行情況了然于胸，才不至于成為“事

6、后諸葛亮”。其次，直線經(jīng)理應當充分扮演好“績效輔導員”的重要角色，應當成為員工績效執(zhí)行情況的“保健醫(yī)生”，應當提前設定員工的績效執(zhí)行預警系統(tǒng)，對影響員工績效目標順利達成的關鍵因素進行跟蹤和分析，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，就要及時給予提醒和糾偏，及時給予針對性的治療。當然，績效輔導不應當僅僅針對下屬前段工作中存在的問題進行解析，修正績效目標和計劃，還應當通過褒獎員工可取之處和進步成果，進一步增強他們達標的動力。4、績效管理就是考核KPI指標。很多

7、企業(yè)在實施績效管理過程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花費在了如何尋找、設置和分解KPI（關鍵業(yè)績指標）上面。實際上，這是一種“以偏概全”思想和行為的體現(xiàn)。無論是對組織（業(yè)務板塊或者職能部門）還是對員工的業(yè)績考核，僅僅依據(jù)KPI都是不完全的。一般而言，對于業(yè)務板塊和職能部門的考核，應當涵蓋KPI和工作任務指標（GoalSetting），工作任務指標由公司或者業(yè)務板塊或者職能部門的年度工作重點衍生而出。前者側重定量考核，后者側重定性考

8、核（兩者的異同點參見下表）。而對于員工的考核，除了上述所講的KPI和工作任務指標之外，有的還包括能力素質(zhì)指標（CompetenceModel），也就是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求的組織核心能力所派生出來的種種能力指標。關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標工作任務指標工作任務指標共同點針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同定量衡量經(jīng)營活動量化結果定