基于bsc的四步績效動態(tài)管理

1、基于基于BSC的四步績效動態(tài)管理的四步績效動態(tài)管理人力資源管理績效四步動態(tài)管理BSC一、績效概述國外一部分學者在20世紀70年代后期提出了“績效管理”的理念。研究人員從“人員管理”的核心出發(fā)，提出了全面、系統(tǒng)的績效管理體系?？冃Ч芾硐Ｍㄟ^引導員工個人工作行為，將工作行為與個人工作績效掛鉤，然后通過績效反饋的途徑，采用改進的措施提高員工的工作績效，進而實現(xiàn)公司整體績效的改善。全球各國已經(jīng)普遍接受了績效管理的思想。世界500強有70%采用

2、平衡計分卡進行績效管理。他們從實證的角度分析了在公司實施平衡計分卡的成功，這也得益于國外的公司在管理基礎(chǔ)較好。電力公司績效管理大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第一階段，受平均主義思想的影響，要求工資薪酬平均的思想也非常普遍，這個時期主要是“大鍋飯”的理念。很多公司沒有考慮員工的效率和能力的差異，公司中的利潤、獎金也是平均分配。第二階段，主要是由老板對員工的貢獻做出評價，老板考慮了員工的貢獻，然后根據(jù)他的能力開出薪酬。主要特點是“主觀評定”階段，

3、員工的薪酬完全由老板一個人決定，沒有一個透明的操作，員工們很難信服這樣一個評價結(jié)果。老板的目的是為了鼓勵先進，懲罰落后，拉開收入差距，而公司在進行績效評價時沒有考慮到提升員工個人的能力以及提高公司績效等方面。第三階段，供電公司在很長一段時間是“德能勤績”的狀態(tài)，這制，下級接受的運行方式。使全體員工樂于參與，并清楚地認識績效管理真正的意義。2.績效計劃設(shè)置方式不合理為了確?？冃в媱澋膶崿F(xiàn)，績效計劃設(shè)定的全過程應鼓勵員工參與，這樣才能充分調(diào)

4、動員工的積極性，滿足員工的基本需要。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效計劃很多是由主管制訂，員工只能被動接受，只有少部分的被調(diào)查對象是依據(jù)單位及部門年度工作目標來設(shè)定個人工作計劃，再與部門主管協(xié)商得出績效計劃，在績效計劃設(shè)置過程中員工參與度很低。3.績效管理的執(zhí)行難執(zhí)行中設(shè)計的方法手段都難以得到有效落實。設(shè)計績效管理體系的時候，公司把績效溝通也作為其中一個重要的工作內(nèi)容，但是實際實施的時候卻沒有得到有效執(zhí)行，信息不對稱應該是一個很大的原因。員工不了解公司的