12mckinsey-人才測評業(yè)務方法論

1、人才測評業(yè)務方法論介紹,2003年1月25日,,主要內(nèi)容,人才測評業(yè)務存在的理由人才測評的基本假設與評價技術一個典型的人事決策咨詢項目構建評估系統(tǒng)項目,作出高質(zhì)量的人事決策至關重要但難度很大,沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗?！狿e

2、ter Drucker,拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了?！鴤髦?人才測評業(yè)務存在的理由,人事決策的難度來自于多方面,決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離,,人本身的復雜性,“知人知面不知心”——缺乏必要信息,決策者之間難以達成一致缺乏明確的價值取舍決策者個人因素,,,,人才測評業(yè)務存在的理由,通過建立模型對人本身的復雜性進行澄清,人才測評業(yè)務存在的理由

3、,通過多種評價技術了解人,心理測驗面談情境模擬技術360度評估履歷調(diào)查,人才測評業(yè)務存在的理由,測評分析報告,通過項目運作中溝通過程的設計向客戶傳遞信息,決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離,,崗位需求分析／確認,獲取候選人,確定目標職位,初步篩選,測驗/測評,跟蹤/反饋,技術方案設計／確認,實施方案設計／確認,測評實施,,,,發(fā)展 / 提拔建議,人才測評業(yè)務存在的理由,通過明確職位要求對價值取舍形成共識，通過委員

4、會評估屏蔽決策者個人因素,培訓委員會評估360度評估,人才測評業(yè)務存在的理由,測評業(yè)務分類,人事決策咨詢招聘甄選內(nèi)部競聘選拔員工發(fā)展,構建評估系統(tǒng)從現(xiàn)有測驗、工具出發(fā)從崗位工作特質(zhì)出發(fā),人才測評業(yè)務存在的理由,,提供信息和建議，幫助客戶決策項目周期短按照人數(shù)和測驗項目數(shù)收費，單個項目金額小,通過建立系統(tǒng)幫助客戶決策項目周期長按照工作時間收費，單個項目金額較大,,,,現(xiàn)有項目及項目線索,￥￥￥合同￥￥￥,,過濾線

5、索,發(fā)展機會,談判合同,營造關系網(wǎng)絡 會議/講座 網(wǎng)站 發(fā)表文章/書籍,進入項目執(zhí)行,創(chuàng)發(fā)線索,,初級線索,,有效線索,,項目建議,,項目合同,決策者 有需求/問題 我們可以解決 有預算,深入理解需求 展示能力 戰(zhàn)勝拒絕 提交建議書,化解擔憂 艱苦談判 戰(zhàn)勝拒絕 贏得合同,目標對象,,中國移動系統(tǒng)老客戶（結(jié)合測評系統(tǒng)升級）新客戶（主要來自網(wǎng)站）,中國移動集團北京移動新疆移動

6、廣東移動摩托羅拉天津家世界神州數(shù)碼亞信科技,北京移動摩托羅拉神州數(shù)碼亞信科技,中國移動集團,新疆移動廣東移動,項目線索說明,客戶項目廣東移動中層管理人員測評（20萬）新疆移動360度評估（1.5萬）BD活動中國移動集團建立評價中心（40萬）摩托羅拉招聘測評系統(tǒng)（15萬）北京移動勝任力模型研究（30萬）神州數(shù)碼測評系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓（8萬）亞信科技測評系統(tǒng)轉(zhuǎn)讓（8萬）內(nèi)部工作內(nèi)容測評工具軟件研發(fā)培訓或接受培訓,

7、,主要內(nèi)容,人才測評業(yè)務存在的理由人才測評的基本假設與評價技術一個典型的人事決策咨詢項目構建評估系統(tǒng)項目,人才測評的基本假設,個體差異行為有因——行為一致性人心可知完整的人,人才測評的基本假設與評價技術,測評結(jié)果分析的方法論,個體特性分析,人—組織適合度分析,人—職適合度分析,整合評估結(jié)果,結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性,結(jié)合崗位勝任力要求,,,,三級分析體系,從組織的角度分析、把握信息的價值,人才測評的基本假設與評價技術,人才

8、測評常用方法,個人歷史資料 (Biodata)面談 (Interview)認知能力測驗 (Cognitive Capability Test)人格測驗 (Personality Test)工作樣本測驗和情境模擬練習 (Work Sample / Situational Exercise),人才測評的基本假設與評價技術,人才測評的核心價值在于預測的有效性,,,,,不合適,合適,不錄用,錄用,人才測評的基本假設與評價技術,人才

9、測評的核心價值在于預測的有效性,,,,,不合適,合適,不錄用,錄用,,,人才測評的基本假設與評價技術,人才測評的核心價值在于預測的有效性,,,預測好,預測不好,實際好,實際不好,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?

10、,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,,正確接受,錯誤接受,正確拒絕,錯誤拒絕,人才測評的基本假設與評價技術,兩種基本的測評思路,行為有因——探求行為的原因心理測驗行為一致性——觀察行為情境模擬技術,人才測評的基本假設與評價技術,,評價中心,評價中心的常用方法,評價中心,面談,心理測驗,情境模擬,人才測評的基本假設與評價技術,

11、評價中心技術是迄今為止最有效的評價方法,評估方法 R評價中心 .65行為面談 .48-.61工作樣本測驗 .54能力測驗 .53現(xiàn)代人格測驗 .39 個人履歷 .38非行為性面談

12、 .05-.19,各種方法的預測效度比較（工作績效）,,人才測評的基本假設與評價技術,,主要內(nèi)容,人才測評業(yè)務存在的理由人才測評的基本假設與評價技術一個典型的人事決策咨詢項目構建評估系統(tǒng)項目,背景信息,行業(yè)背景——發(fā)展迅速、雙寡頭壟斷公司背景——省級上市公司、市場占有率達到90％招聘職位——市場經(jīng)營部總經(jīng)理、計費中心總經(jīng)理和副總經(jīng)理,一個典型的人事決策咨詢項目,測評程序,崗位需求分析,獲取候選人,確定目標職位,初步篩選

13、,測驗/測評,跟蹤/反饋,技術方案設計,實施方案設計,測評實施,測評分析報告,,,,發(fā)展 / 提拔建議,一個典型的人事決策咨詢項目,對職位要求的理解,系統(tǒng)構劃考慮問題的系統(tǒng)化、結(jié)構化和層次感，靈活性和前瞻性商業(yè)意識商業(yè)視野、經(jīng)驗；對部門工作在商業(yè)系統(tǒng)中的價值的理解；團隊領導力在團隊中的影響力和控制力、激勵與發(fā)展團隊的能力；,一個典型的人事決策咨詢項目,對職位要求的理解（續(xù)）,環(huán)境適應性與公司企業(yè)文化的融合程度；成就動機和責

14、任意識；工作風格與環(huán)境的配合程度；溝通與協(xié)作按工作要求與不同對象進行針對性的和有效的溝通；與不同部門協(xié)同工作的意識和主動性；運作執(zhí)行對部門工作的計劃、組織、推行、監(jiān)控的能力。,一個典型的人事決策咨詢項目,對職位的期望,一個典型的人事決策咨詢項目,對評估方法的要求,篩選面較大評估成本適度多方面的觀察、較深入的分析,一個典型的人事決策咨詢項目,方法：評估框架,評 價 中

15、 心,心理測驗,情境測驗,面談,一個典型的人事決策咨詢項目,評估程序,候 選：34人,候 選：18人,初次篩選,最終篩選,任用分析：10人,半結(jié)構化面談,情境測試 II：文件筐作業(yè),紙筆測驗I：基本能力,紙筆測驗II：性格及管理風格,情境測試 I：無領導小組討論,一個典型的人事決策咨詢項目,評價結(jié)果－市場經(jīng)營部,一個典型的人事決策咨詢項目,評價要點－周,商業(yè)感覺良好溝通適應面廣處事講求策略,穩(wěn)定性？團隊凝

16、聚力？文化融合度?,一個典型的人事決策咨詢項目,,評價結(jié)果－計費中心總經(jīng)理,一個典型的人事決策咨詢項目,評價結(jié)果－計費中心副總經(jīng)理,一個典型的人事決策咨詢項目,結(jié)果,市場經(jīng)營部總經(jīng)理空缺聘用陳先生1為計費中心總經(jīng)理聘用周女士為計費中心副總經(jīng)理,一個典型的人事決策咨詢項目,,主要內(nèi)容,人才測評業(yè)務存在的理由人才測評的基本假設與評價技術一個典型的人事決策咨詢項目構建評估系統(tǒng)項目,對領導者的要求,人才的評估與發(fā)展,構建人員評估系統(tǒng)

17、意義深遠，尤其針對中高層管理人員而言,戰(zhàn)略目標,業(yè)務、組織特性,建立領導素質(zhì)模型及評價中心,構建評估系統(tǒng)項目,競爭環(huán)境,人才機制,,,項目研究方法,一般個人訪談——可以直接了解對勝任特質(zhì)的意見，主要針對高層領導進行；行為事件訪談（BEI） ——對職位相關者進行個別訪談，著重了解在職位上的實際的成功和不成功的行為事件；問卷調(diào)查——適用于規(guī)模較大的調(diào)研和定量的分析；專家討論——由勝任力研究專家提供意見，可以吸取來自不同企業(yè)的經(jīng)驗。,

18、構建評估系統(tǒng)項目,勝任特質(zhì)含義界定,勝任特質(zhì)是在工作中與優(yōu)秀績效有直接關聯(lián)關系的可觀察、可衡量、可指導的個體特征。影響工作績效的個人因素包括任職者的知識、技能、動機、態(tài)度、個性等等多方面，而勝任特質(zhì)強調(diào)的是它們在工作中的具體表現(xiàn)，即落實到任職者履行工作時可觀察的行為表現(xiàn)。如果從勝任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，對一個人的未來績效與發(fā)展?jié)摿ψ鞒鲱A測就比較準確和方便；同時對他所需要發(fā)展的方面也可以有比較清楚的指引。,構建評估系統(tǒng)

19、項目,跨國公司對勝任特質(zhì)模型的研究,管理者勝任力研究始于20世紀70年代，目前已成為人力資源管理中的主流概念，許多國際性大公司都建立了自己的管理者和領導者的勝任特質(zhì)模型。根據(jù)公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略和核心價值理念的不同，勝任力模型所涉及的勝任特質(zhì)的項目、勝任特質(zhì)的重要程度、勝任力的關聯(lián)行為和所需水平都會有不同。此外，企業(yè)面對的市場和競爭形勢的動態(tài)變化，也會影響到勝任力模型的適度調(diào)整。,構建評估系統(tǒng)項目,A公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模

20、型,策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和責任；將大的戰(zhàn)略性目標清晰化、具體化；將各種資源與組織整合起來實現(xiàn)戰(zhàn)略性的工作重心。信任——行為和其信仰、承諾保持一致；保持正直做人的高標準；為組織的成功表現(xiàn)出強烈的責任心。成熟度——現(xiàn)實的評價自己的優(yōu)點和缺點；能夠給別人機會和榮譽；為自己的錯誤承擔責任。企業(yè)行為——理解關鍵性的經(jīng)濟或其他商業(yè)指標的涵義與意義；呈現(xiàn)行業(yè)、市場、客戶以及競爭環(huán)境詳盡的信息；支持變化；

21、鼓勵革新與冒險?？蛻魧颉ぷ髦匦?、人力、物力、資源都圍繞著尋找創(chuàng)造性的解決方案去滿足顧客的需求；預期客戶的需求以及能知道如何去增加由此帶來的商業(yè)價值；尋求客戶的反饋追求成效——追求對商業(yè)行為和利潤有清晰、積極影響的行為；追求新的商業(yè)機會；在困難面前堅忍不拔。,構建評估系統(tǒng)項目,A公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型,遠景思考——促進共同目標的形成；對本行業(yè)有一個全局性的、長遠的眼光；能預見可能會有的障礙和機遇；能夠產(chǎn)生新的觀點

22、和突破性想法。理性判斷——及時的采取合理決策；必要時采取強硬和務實的決定；了解如何在多元文化的組織環(huán)境中完成任務。適應性——愿意并且能夠適應多元化的要求、工作重心的轉(zhuǎn)移、模糊和迅速的變化；在壓力下工作富有成效；在困難和不利條件下表現(xiàn)出彈性和靈活性。指導和發(fā)展他人——給予具體、有建設性的反饋；讓人知道何時的工作結(jié)果不符合期望；為關鍵性職位準備接替者和智囊團。團隊協(xié)作——建設為實現(xiàn)組織目標而奮斗的有效的團隊；將自己視為團隊帶頭人；將

23、組織的成功置于個人利益之上；尋求公司利益的最大化而不是本部門利益的最大化。鼓勵開放式的溝通——促進組織內(nèi)部信息和溝通的自由開放；鼓勵觀念和思想的公開表達；積極傾聽并給予反饋。,構建評估系統(tǒng)項目,A公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任特質(zhì)模型,,構建評估系統(tǒng)項目,S公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì),構建評估系統(tǒng)項目,M公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì),,遠景：關注未來關注商業(yè)發(fā)展關注外部,執(zhí)行力：達成商業(yè)結(jié)果信守承諾開拓市

24、場創(chuàng)造價值適應變革,緊迫感：激勵式的領導及時決策掌控復雜性瞄準全球性標準,倫理：符合商業(yè)道德尊重他人,精力：溝通清晰有力團隊工作有效建立互相信賴的合作發(fā)展出色的員工,構建評估系統(tǒng)項目,H公司（服務業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì),構建評估系統(tǒng)項目,著名跨國公司的勝任特質(zhì)模型評述,所包含的共同要素遠景方向——對商業(yè)系統(tǒng)的認識、指向未來、客戶導向、戰(zhàn)略導向、關注外部……思維——基于概念的思考、理性判斷、管理復雜性、推動

25、變革、創(chuàng)新、學習能力……領導＆關系＆團隊——建立和協(xié)調(diào)關系、愿景溝通、指導監(jiān)控、激勵、資源調(diào)配、團隊建設……執(zhí)行——結(jié)果導向、快速反應、追求投資回報最大化、設立標準、變革組織程序和框架、持續(xù)改善……個人心理特質(zhì)與態(tài)度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、倫理和正直、壓力承受、自我認知……國際化、全球化、跨文化能力,構建評估系統(tǒng)項目,著名跨國公司的勝任特質(zhì)模型評述,共同特征以典型行為體現(xiàn)特質(zhì)；來自于對行為的總結(jié)，而不是預先的理

26、論架構；基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值理念，在特質(zhì)層面不區(qū)分管理層次，具有統(tǒng)一適用性；不同管理層次的差別主要表現(xiàn)在典型行為層面。,構建評估系統(tǒng)項目,領導素質(zhì)模型的四部分,構建評估系統(tǒng)項目,領導素質(zhì)模型的12個特質(zhì),3 協(xié)作性2 進取心 1 責任感,6 學習創(chuàng)新5 理性決策4 把握大局,7 創(chuàng)造客戶價值8 系統(tǒng)組織9 促成結(jié)果,10 引導激勵11 建設團隊12 指導培養(yǎng),構建評估系統(tǒng)項目,特質(zhì)含義,,,構建評估

27、系統(tǒng)項目,典型行為示例,構建評估系統(tǒng)項目,在關鍵事件基礎上歸納典型行為,窗口服務，我們抓得很緊，去年全國檢查XX省第一名。我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多，其他都好辦，都是機制問題，把自己的職工全請出來，然后解決觀念的平等。去年我出一招，讓臨時工做全國勞模，現(xiàn)在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了?，F(xiàn)在做機關的，駕駛員工資2000多，招聘的800多，干部都不開公車，把60多輛車劃到生產(chǎn)一線，買車費用600萬一半劃給

28、職工，私車公用，優(yōu)先停車，要采取措施支持私車公用，降低企業(yè)成本，老總和中層干部都買車，多少年都沒解決好的用車問題解決掉了。今年年底改生產(chǎn)單位，明年改市地州，改革想好后一步步走。,構建評估系統(tǒng)項目,在關鍵事件基礎上歸納典型行為,我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多,準確把握影響決策的關鍵因素，闡明問題的實質(zhì),理性決策,,,在作出高風險的重大決策之前，通過試點摸索經(jīng)驗,今年年底改生產(chǎn)單位，明年改市地州，改革想好后一步步走,,,理

29、解和關注下屬的處境和需要，采取有針對性的激勵措施,讓臨時工做全國勞模,,,引導激勵,倡導對結(jié)果負責、追求高績效的文化氛圍,,,構建評估系統(tǒng)項目,領導素質(zhì)模型,,領導素質(zhì)模型的應用,選拔性評估,發(fā)展性評估,領導力提升,升任領導崗位,構建評估系統(tǒng)項目,發(fā)展性評估,領導素質(zhì)模型的作用之一，是對現(xiàn)任高級管理人員的勝任力進行評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進和提升的目標。發(fā)展性評估，首先要求被評估者本人充分參與，對自己工作進行回顧與反

30、思（工作回顧）； 其次，需要一個專門的委員會在一個相對一致的評價標準和參照背景下對被評者在工作過程中表現(xiàn)的勝任力進行評估（委員會評估）；最后，也需要了解與被評估者有直接工作關系的人對其工作行為的觀察和評估（ 360管理反饋）。這些評估所依據(jù)的框架，都應當與領導素質(zhì)模型是一致的。,構建評估系統(tǒng)項目,領導素質(zhì)模型,發(fā)展性評估的過程設計,自我回顧,360管理反饋,綜合評估,發(fā)展計劃,反饋與討論,委員會評估,構建評估系統(tǒng)項目,發(fā)展

31、性評價結(jié)果示例,內(nèi)驅(qū)力判斷力推動力凝聚力,123456789101112,,---------------------------------------------------------------------------,,發(fā)展建議,,,,,,,,,,,,構建評估系統(tǒng)項目,選拔性評估,在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部變化日趨頻繁的形勢下，為領導崗位建立接班人隊伍已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展

32、的HR戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護后備管理人才庫，應當定期進行選拔性評價，而不僅僅是在崗位有空缺的情況下。后備人才選拔的基礎，是上級領導和HR部門對被評價者的當前工作表現(xiàn)進行評估（績效評估），產(chǎn)生一批候選人；然后由專門的評價中心（AC）對候選人的領導潛能進行評估（潛能評估），由于候選人當前從事的工作離領導崗位的要求是有距離的，潛能評估是預測性的。在為空缺的領導崗位進行招聘時，也可以運用選拔性評價的主要方法。,構建評估系統(tǒng)項目,領導素質(zhì)

33、模型,,選拔性評估的過程設計,潛能評估,績效評估,發(fā)展計劃,反饋與討論,構建評估系統(tǒng)項目,工作評估與潛能評估的結(jié)合,,業(yè)績表現(xiàn),發(fā)展?jié)摿?高,低,,,,,職位不適(強弩之末),發(fā)揮困難(可造之才),潛力有限(可用之才),適合提升(明日之星),低,高,構建評估系統(tǒng)項目,各種評價方法側(cè)重考察的勝任特質(zhì),注：?的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質(zhì)的程度，最多3顆。,構建評估系統(tǒng)項目,潛能評價結(jié)果示例,內(nèi)驅(qū)力,推動力,凝聚力,

34、判斷力,,,,,,,,,構建評估系統(tǒng)項目,潛能評價結(jié)果示例,內(nèi)驅(qū)力--------------------------,判斷力--------------------------,推動力------------------------,凝聚力--------------------------,,發(fā)展建議,構建評估系統(tǒng)項目,主要內(nèi)容回顧,人才測評業(yè)務存在的理由人才測評的基本假設與評價技術一個典