14、哈佛商業(yè)評論——領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

1、哈佛商業(yè)評論——領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型,日程,第一篇：GE如何教高管團隊變革,2. 日程項目,3. 日程項目,4. 日程項目,GE如何教高管團隊變革,斯蒂文 普羅克施（Steven Prokesch）,LIG帶來的變化,LIG：通用電氣（General Electric）在位于紐約克羅頓維爾（Crotonville）的著名管理培訓(xùn)中心開展的名為“領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新與增長”（Leadership，Innovation，and Growth）的培訓(xùn)活動。

2、LIG帶來的改變： 團隊培訓(xùn)為管理人員提供了溝通機會，促使他們就業(yè)務(wù)增長中面臨的阻礙及最佳應(yīng)對策略達成共識，從而加快了變革的步伐； 參加培訓(xùn)的人員不但要考慮阻礙變革的“硬”障礙（如組織結(jié)構(gòu)、能力和資源等），還要考慮“軟”障礙（領(lǐng)導(dǎo)者的個人和集體的行為方式、時間利用方式等）； 大家明確討論了如何破解管理工作中一個長期存在的挑戰(zhàn)——如何平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，即如何在管理當(dāng)前的同時創(chuàng)造未來； 培訓(xùn)不但提供新觀念，幫助大家從全新的角度

3、審視自己的行為和業(yè)務(wù)，而且創(chuàng)造了一套關(guān)于變革的通用詞匯。這些用詞已經(jīng)融入了GE公司的部門內(nèi)部以及部門之間的日常交流； 該培訓(xùn)不同于學(xué)術(shù)練習(xí)；在其設(shè)置的架構(gòu)下，各培訓(xùn)小組須提出實現(xiàn)變革的初步行動方案，并負(fù)責(zé)將其付諸實施。,LIG培訓(xùn)架構(gòu),一、受訓(xùn)團隊需完成三項任務(wù)：A、更新自己的三年戰(zhàn)略，即團隊的增長攻略；B、對所有成員進行360度評估，并詳細(xì)記錄和分析；C、對團隊是否成功營造了創(chuàng)新環(huán)境進行評價。二、邀請來自不同方面的外部專家（

4、大多數(shù)來自美國頂級的商學(xué)院）發(fā)言；也有公司內(nèi)部的思想領(lǐng)袖或者工作楷模，他們向?qū)W員展示自己曾經(jīng)或者正如何在GE內(nèi)部實施先進的理念。三、案例分享第一個案例是關(guān)于GE運輸事業(yè)部非常成功的轉(zhuǎn)型，展現(xiàn)集團如何由北美的一家業(yè)務(wù)成熟但是單一、周期性顯著的機車生產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患铱焖僭鲩L的多元化的全球運輸公司。另外兩個案例一個是為能源行業(yè)提供設(shè)備和服務(wù)的GE石油和天然氣事業(yè)部的客戶細(xì)分計劃，一個是GE金融服務(wù)公司的銷售管理和薪酬管理系統(tǒng)，這兩個項

5、目目前尚在進行中?！拔覀冞@個培訓(xùn)中心討論的往往是正在進行的工作。這些培訓(xùn)就是針對實際工作展開的?！薄K珊.彼得斯（LIG計劃提出者）,LIG培訓(xùn)架構(gòu),三、在聽完專家關(guān)于戰(zhàn)略、能力以及文化的講座之后，各管理團隊就各自進入不同的會議室，通過自由坦誠的交流來分享對講座的體會，討論這些經(jīng)驗對自己的業(yè)務(wù)開展及領(lǐng)導(dǎo)方式所帶來的啟發(fā)。組織者會留出充裕的時間——通常為15至20個小時——用于進行此類思想拓展活動。四、在第四天，培訓(xùn)課程以全體大會的

6、形式收尾，每只團隊都要用大約20分鐘向伊梅爾特做一個陳述，簡要說明該部門的增長愿景，以及在團隊成員看來，企業(yè)在實現(xiàn)最大化增長時所應(yīng)實施的組織、文化和能力等方面的變革。管理團隊與CEO之間的這種交流非常活躍，但它并不是培訓(xùn)的終結(jié)。在回到各自的部門之后，每支團隊還要梳理自己的思想，向伊梅爾特遞交一份兩至三頁的“承諾書”。,循環(huán)圖,,,,,,,文本,文本,文本,文本,文本,循環(huán)名稱,,添加文本,流程圖,,,,階段 1,階段 2,階段 3,框