3、華彩-咨詢手冊-海通培訓--項目管理

1、,PROJECT MANAGEMENT項目管理,主講人：王家明2017年9月,TM,China-co Training海通中高層管理培訓課程,目 錄,,項目管理概述,項目時間管理,項目組織與人力資源管理,項目管理過程,項目范圍管理,其它,項目費用管理,項目質量管理,從前有一個英雄式的項目經理，他做的項目從不延期、從不超過預算、總能符合合同，并且總能滿足客戶的期望。但是，任何以“從前…”開頭的故事都只不過是神話的傳說！

2、,項目管理概述,,項目管理的發(fā)展歷史,項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)國際項目管理學術組織的出現(xiàn)標志著項目管理走向了科學國際項目管理協(xié)會，成立于1960年美國項目管理學會，成立于1969年當代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理現(xiàn)

3、代項目管理起源于美國軍方為制造原子彈所設立的項目---曼哈頓項目1917年，亨利-甘特發(fā)明了著名的甘特圖，用于車間日常工作安排1958年, 美國海軍北極星導彈/潛艇項目中首次發(fā)明了計劃評審技術(PERT)20世紀70年代,軍方開始使用軟件輔助大型項目管理到20世紀末, 各行業(yè)從事實際工作的人們都開始使用項目管理的各種知識,中國項目管理現(xiàn)狀,每年經營大型項目數萬個，資金數以千億計，從事項目管理事業(yè)的人員數百萬；許多不懂或不精通項

4、目管理人員正在管理幾百萬到數十億人民幣的項目；現(xiàn)代項目管理思想、方法和組織在許多企業(yè)尚未建立，項目管理工具很少應用；嚴重拖期、超支普遍，重大事故頻繁發(fā)生。,什么是項目,1、日常項目 裝修房子、舉行生日晚會、家庭旅游、文藝演出晚會、新產品的市場調研；證券公司擬開展網上經紀業(yè)務、貴公司擬招聘一位營銷經理、創(chuàng)辦一家企業(yè)等等。 有什么特點呢？ 在既定的資源和要求約束下，實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作的任務。這種目的可能是

5、一種期望的產品，也可能是某種服務。2、典型項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫新企業(yè)、新產品、新工程的開發(fā)進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件,在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。——美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席Paul Grace,提問:如何組織一次全家旅游項目?,項目的定義,項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。

6、 此定義實際包含三層含義：項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內完成任務任務要滿足一定性能、質量、數量、技術指標等要求。,項目定義涉及的因素,項目的生命周期,確定需求,項目選擇,項目執(zhí)行,項目評估,項目總結,,,,,,,初始階段,實施階段,運行階段,結束階段,,,,,新的項目設想,項目論證,,進度安排,項目實施,項目控制,生產安排,項目管理就是以項目為對象

7、的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。,什么是項目管理?,項目管理框架,項目經理必須具備的重要的知識和能力4大核心知識領域( core knowledge areas)范圍、時間、成本和質量 (scope, time, cost, and quality)4 大輔助知識領域(facilitating knowledge ar

8、eas) 人力資源、風險與采購管理 (human resources, communication, risk, and procurement management1 個知識領域整體管理 (project integration management)影響和被影響于以上得知識領域,項目管理的系統(tǒng)觀念,系統(tǒng)方法出現(xiàn)在50年代，它是解決復雜問題的一種分析方法，包括系統(tǒng)觀念、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理。三個方面:系統(tǒng)觀念：一整套系統(tǒng)地思考

9、事物的思維模式系統(tǒng)分析：解決問題的方法系統(tǒng)管理：在一個系統(tǒng)中進行變革時解決諸如業(yè)務、技術和組織等事宜系統(tǒng)方法的運用對成功的項目管理是非常關鍵的；分析前面的案例---經驗與教訓！,項目管理的特點,◆項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的運作?！繇椖抗芾淼乃枷胧窍到y(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論?！繇椖抗芾淼慕M織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織?！繇椖抗芾淼臋C制是項目經理負責制，強調責權利的對等?！繇椖抗芾淼姆绞绞悄繕斯芾恚ㄟM度、費

10、用、技術與質量?！繇椖抗芾淼囊c是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境?！繇椖抗芾淼姆椒?、工具和手段具有先進性和開放性。,項目與作業(yè)的比較,,項目管理的主要內容,時間管理,范圍管理,質量管理,成本管理,綜合管理,人力資源管理,采購管理,風險管理,溝通管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目管理,PMBOK 項目管理知識體系,宏觀項目管理---項目群管理,項目管理內容投資戰(zhàn)略投資政策投資規(guī)劃項目安排與審批 …

11、A、B、C—不同類別的項目,中觀項目管理---項目組管理,項目管理內容部門投資戰(zhàn)略和計劃項目的優(yōu)先順序相應的行業(yè)政策資金籌措、資源分配……,,,,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,微觀項目管理--不同主體的項目管理,項目管理內容甲—投資主體的項目管理乙—設計主體的項目管理丙—施工主體的項目管理丁—監(jiān)理主體的項目管理……,B,C,A,,,,,甲,乙,丙,丁,,,甲,丙,,,,丙,甲,乙

12、,微觀管理-不同層次的項目管理,項目管理內容Ⅰ—高層管理，主要負責總體以及與項目有關外部事務 Ⅱ — 中層管理，負責項目的關鍵工作及項目內、外部矛盾Ⅲ — 基層管理，負責項目的各項具體技術及專業(yè)管理,—,,層次Ⅲ基層管理,層次Ⅱ：中層管理,管理部門,經濟環(huán)境,競爭者,,業(yè)主,宣傳媒介,社團,政府,財務,供貨商,,,,,,,,,層次Ⅰ:高層管理,,,,,,,,,,微觀項目管理--不同生命周期的項目管理,項目管理內容

13、C —概念階段，主要工作是組織好可行性論證D —開發(fā)階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準備E —實施階段，保證項目的質量、成本、進度的順利完成F —結束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結束工作,,,C D E F,,,,,工作量,,時間,,①概念階段及其核心工作,明確需求、策劃項目調查研究、收集數據確立目標進行可行性研究明確合作關系,風險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資

14、源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段,完成工作量,C—概念階段,②開發(fā)階段及其核心工作,確定項目組主要成員項目最終產品的范圍確定實施方案研究項目質量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂,項目經費及現(xiàn)金流量的預算項目的工作結構分解（WBS）項目政策與程序的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一階段,D —開發(fā)階段,,完成工作量,③實施階段及其核心工作,建立項目組

15、織建立與完善項目聯(lián)絡渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術需求,執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質量、進度、成本解決實施中的問題,E —實施階段,完成工作量,④結束階段及其核心工作,最終產品的完成評估與驗收清算最后帳務項目評估,文檔總結資源清理轉換產品責任者解散項目組,F—結束階段,完成工作量,項目生命期的特點,項目生命期特征：a)在項目開始時

16、費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低；b)在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高；c）項目干系人影響項目費用和項目產品最終特性的能力最高，隨著項目的進展通常會逐步降低。（變更和錯誤糾正的成本逐步增加）,項目組織及人力資源管理,,項目干系人,項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要的項

17、目干系人：顧客、項目經理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者?！獌炔康暮屯獠康摹I(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體…整個社會。,項目當事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設計師、監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起， 項目干系人:項目的利害關系者。,項目組織,什么是組織？作動詞，組織就是把多個人聯(lián)系起來，做一個人無法做的事作名詞，組織包括與它要做的事相關的人和資源，及其相互

18、關系。,特點： 1．有其生命期， 2．在不斷地更替和變化。 3．因事設人.有柔性。,項目組織: 項目單列式組織 職能式組織 矩陣式組織,,,,,,,,,,,,,,,,職員,,職員,,,職員,,,職能經理,,,,,,,,,,職員,,,職員,,,職員,,,職能經理,,,,,,,,,,職員,,,職員,,,職員,,,職能經理,,,總經理,,項目協(xié)調,,（虛線內表示參與項目活動的人員）,,,,,職能型組

19、織,項目單列式組織,紫色框人員從事項目活動,項目協(xié)調,,,微弱矩陣組織形式,,虛線框人員從事項目活動,,,,,,,,,,,,,,,,,助理,,助理,,,項目經理,部門經理,,,,,,,,,助理,,,助理,,,助理,部門經理,,,,,,,,,助理,,助理,,助理,,部門經理,,總經理,項目協(xié)調,,,均衡矩陣組織形式,強化矩陣組織形式,,,,,,,,,,,,,,,,,,助理,,助理,,,助理,,,部門經理,,,,,,,,,助理,,,助理,,

20、,助理,,,部門經理,,,,,,,,,助理,,助理,,,助理,,,部門經理,,,,,,,,,項目經理,,項目經理,,,項目經理,,,項目經理的經理,,總經理,,虛線框人員從事項目活動,項目協(xié)調,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,助理,,助理,,,助理,,,部門經理,,,,,,,,,助理,,,助理,,,助理,,,部門經理,,,,,,,,,助理,,助理,,,助理,,,部門經理,,,,,,,,,項目經理,,項目經理,,,項目經理,,項目經

21、理部經理,,總經理,,虛線框人員從事項目活動,項目協(xié)調1,,,,項目協(xié)調2,,混合組織形式,組織結構形式對項目的影響,項目人力資源管理,項目經理（1）,1.項目經理的地位： 項目委托人的代表， 項目全過程管理的核心， 項目班子的領導者， 項目有關各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶。,項目經理的職責（2）,1)保證項目業(yè)主和其它各有關方面滿意2指導和控制項目的日常工作3)要善于應變4)如實反映情況5)及時收回

22、和支付所有應當收進和支付的款項,項目經理的權限和選聘（3）,項目經理要履行其職責，必須要有足夠的權限。 選人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。 項目經理可從外部招聘，也可內部挑選。“發(fā)現(xiàn)人才的方法是找那些最忙的人?！?項目班子,項目班子共同點：1.職責是對項目進行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調。2.項目班子一般都是臨時性組織，3.項目班子一定要以一定的結構形式組織起來。,項目團隊,項目經理應該：1、尊重和關懷所

23、有員工2、讓每一位成員明確理解他的工作職責及工作準則3、員工既是單個成員，又是團隊整體，要與他們進行良好的交流4、為個體成員和團隊樹立起明確的目標5、對團隊工作及為團隊建設付出的努力適當進行獎勵6、表現(xiàn)出對團隊的忠誠,＃獎勵基金 ＃推薦表現(xiàn)突出的班子成員，請原單位的領導給予獎勵和表彰。 ＃對表現(xiàn)好的成員指派使他們滿意的工作 ＃在安排任務進度時照顧表現(xiàn)突出的成員， ＃把新購置的電腦、電話分配給工作表現(xiàn)好的成員 ＃給有才

24、能、有成績的班子成員提供在眾人面前或上級領導面前亮相的機會 ＃在決策之前征求有能力、有主見，對項目有熱情、有責任心的成員意見，以示對他們的器重和賞識,激勵措施,有成效項目團隊的特點,對項目目標的清晰理解對每位成員角色和職責的明確期望目標導向高度的合作互助高度信任,項目團隊的績效評估書,項目任務的執(zhí)行結果如何擴展他的知識需要進一步提高的地方,項目后的評估團隊會議,1、技術績效工作范圍質量管理變更2、成本績效3、進度

25、計劃績效4、項目計劃與控制5、客戶聯(lián)系6、團隊7、交流8、識別問題與解決問題9、對未來項目的建議,模擬:如果你是項目經理,你準備如何管理項目成員?,項目管理過程,,項目過程,項目由多個過程構成。過程是“產生結果的一系列行為”。項目過程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類主要過程的一種：項目管理過程，他關心描述和組織項目的各項工作。面向產品過程，它關心具體描述和創(chuàng)造項目產品。 項目管理過程和面向產品過程在項目整個過

26、程中重疊并相互作用。例如，項目范圍的定義不可能缺少對如何生產產品的基本理解。,過程組,項目管理過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：初始過程：識別一個項目或階段應當開始并提交去完成；計劃過程：設計和維護一個可以工作的規(guī)劃方案去實現(xiàn)項目所要達到的商務需要；執(zhí)行過程：協(xié)調人員和其他資源完成計劃；控制過程：通過監(jiān)督和測量進展，并在必要時采取正確的動作保障項目目標的實現(xiàn)；收尾過程：定型為認可形式，并清晰地結束該階段。

27、,某一階段中各過程的交叉,初始過程,計劃過程,執(zhí)行過程,控制過程,收尾過程,,,,,,項目各個階段的交互作用,階段之間相互影響,過程相互作用,在每個過程組中，各個過程通過他們的輸入和輸出進行聯(lián)系。我們可用下列術語描述每一個過程：輸入—將要執(zhí)行的文檔或可文檔化的項目；工具和技術—由輸入產生輸出的途徑（各種方法）輸出—某一過程的結束，可以是文檔或可文檔化的項目。,項目啟動,項目初始過程,需求分析,項目建議書,可行性研究,項目評估,項目

28、選擇,項目規(guī)劃過程,,,明確的需求是項目的基礎,？提出需求得人是如何描述需求的？需求真實嗎，是真正需求還是表面現(xiàn)象？我們能滿足這個需求嗎，其他人能滿足嗎，是不是真的有解決方法？需求重要嗎，值得去滿足他嗎 ？滿足需求的關鍵問題在那里，會不會有新的需求產生，還要進一步滿足其他需求嗎，新的需求能取代目前這個需求嗎？需求直接涉及什么人，他們認為這是一個必要的需求嗎，滿族足需求后對他們有什么影響，他們的反映會怎么樣？需求對機構的影響是

29、什么，對我的影響是什么,需求和目標,基本需求: 項目實施范圍、質量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的法規(guī)要求等 期望要求: 如一種新產品性能之外的外形、色彩、使用舒適,成本、質量、進度三者的 相互關系,制約項目成功的因素,項目建議書,項目建議書的內容:1）項目的必要性。2）項目產品或服務的市場預測。3）產品方案、項目規(guī)模和用地設想。4）項目建設必需的條件、已具備和尚不具備的條件分析。5）投資估算和資金籌措的設想。

30、6）經濟效果和投資效益的估計。,可行性研究(Feasibility Study),對任何可接受的建議書，都應該設立一個小組承擔可行性研究，并盡量產生方案（Scenarios)。產生的方案和該研究所要闡述的全部目標，應該被用來準備一份功能說明書（Functional Specification)，把一項建議的范圍、目標、財務和時間約束講清楚，并且闡述技術和經濟可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人

31、滿意的操作 方法。,可行性研究要素,1）技術可行性；2）組織體制可行性;3）財務可行性；4）經濟可行性;5）生態(tài)和社會可行性;6)風險和不確定性。,可行性研究報告的內容：,1）實施要點；2）項目背景和歷史；3）市場和生產能力；4）原材料投入；5）項目的設計；6）項目投產后的組織結構和管理費；7）人力；8）項目執(zhí)行；9）財務和經濟評價。,項目選定,1. 機會研究: 進行具體可行性研究前的預備性調查研究。 2

32、. 項目選定 社會的某種需要可以通過多種不同的項目來滿足。 個人和組織可能會同時識別出多個項目， 需對這些項目設想進行篩選――項目選定。,決策者的思考,規(guī)劃過程各子過程及其相互之間的聯(lián)系,項目計劃制定,項目計劃制定,1、輸入其他計劃編制的輸出歷史信息組織方針約束條件假定,2、工具和技術項目計劃編制的方法項目干系人的技能和知識項目管理信息系統(tǒng),3、輸出項目計劃詳細依據,項目計劃1,項目計劃是一份經過批準的正

33、式文件，用來管理和控制項目執(zhí)行。它應當按溝通管理計劃中所定義的方式進行分發(fā)。應該明確區(qū)分項目計劃和項目執(zhí)行情況基準計劃。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關項目信息的獲得而不斷改變。而項目執(zhí)行情況測量基準計劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應批準的范圍變更而變化。,項目計劃2,項目計劃通常包括如下內容：項目章程項目管理方法和策略描述范圍說明執(zhí)行控制工作分解結構的人費用估算、計劃開始時間和職責進度和成本執(zhí)行情

34、況測量基準計劃主要里程碑和每個目標的實現(xiàn)日期關鍵的或所需人員主要風險，包括約束條件和假定，以及各自計劃的應對措施。輔助管理計劃未解決事宜和未定的決策組織結構圖,項目章程,項目章程是正式確認項目存在的文檔，它應該直接或參見其它文件以包括以下文件：項目要滿足的商業(yè)需求.產品或服務描述.項目章程應當由項目以外的負責人發(fā)布，其地位根據項目的需要而定。項目章程授權項目經理為項目活動使用組織資源的權利。當項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，

35、所簽定的合同常被作為賣方的項目章程。,項目計劃實施,1、輸入項目計劃詳細依據組織的方針糾正措施,2、工具和技術一般管理技術產品所需的技能和知識工作授權體系執(zhí)行情況檢查例會項目管理信息系統(tǒng)組織程序,2、輸出工作結果變更申請,項目計劃實施的工具和技術1,1、一般管理技術。諸如領導、溝通和談判等一般管理技術對有效的項目計劃實施來說是必不可少的。2、產品所需的技能和知識。3、工作授權體系。工作授權體系是批準項目工作的

36、一個正式程序，用來確保按著恰當的時間、合適的順序完成工作。典型的授權形式是開始某具體活動或工作包的書面授權。授權體系的設計應使得提供的控制與控制成本相平衡。例如，對許多小型項目，采用口頭授權更為合適。,項目計劃實施的工具和技術2,4、執(zhí)行狀況檢查例會。執(zhí)行狀況檢查例會應定期按計劃進行，以交流項目的信息。對大多數項目而言，執(zhí)行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。5、項目管理信息系統(tǒng)。6、組織程序。項目涉及的所有組織在項目實施期間都有正式或

37、者非正式的有用程序。,計劃整體變更控制過程,1、輸入項目計劃執(zhí)行情況報告變更申請,2、工具和技術變更控制系統(tǒng)性能管理執(zhí)行情況測量補充計劃編制項目管理信息系統(tǒng),3、輸出項目計劃更新糾正措施教訓,計劃整體變更控制,整體變更控制所關心的是：對保證能夠產生利益的變更因素施加影響；確定變更是否已經發(fā)生；當變更發(fā)生時對實際變更進行管理。 整體變更控制要求：維護執(zhí)行情況測量基準計劃的完整性—所有批準的變更

38、應該反映在項目計劃中，但只有項目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準計劃。確保產品范圍的變更反映在項目范圍定義中。下圖描述了知識領域間的變更協(xié)調，例如一個建議的進度變更通常將影響到項目成本、風險、質量和人員配置。,協(xié)調涉及整個項目計劃的變更,執(zhí)行情況報告,整體變更控制,輔助變更控制,范圍變更控制進度變更控制費用變更控制質量控制風險變更控制合同管理,,,,計劃變更控制系統(tǒng),變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔式的程序，它定義了正式的

39、項目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權變更的批準層次。許多變更控制系統(tǒng)包含變更控制委員會（CCB），負責批準或否決項目變更請求。變更控制委員會的權利和責任需要明確定義，并應征求主要項目干系人的同意。對于大型、復雜的項目，可能會有多個不同職能的變更控制委員會。變更控制系統(tǒng)應該包括某些程序，用來處理無須審查而批準的變更。例如，緊急原因，典型的變更控制系統(tǒng)會允許對某些確定類型變更的“自動”確認，這些變更事后仍需進

40、行文檔整理并歸檔，以保證不在后續(xù)的項目管理中引起麻煩。,執(zhí)行過程,控制過程,計劃過程,控制過程,,,,控制過程,收尾過程,,范圍核實,行政收尾,合同收尾,,,,控制過程,項目范圍管理,,項目范圍管理,項目范圍管理包括了用以保證項目且只包括所有需要完成的工作,以順利完成項目所需要的所有過程.它主要涉及定義及控制項目應該包括或不包括的內容。產品范圍—產品或服務所包含的特征或功能。項目范圍—為交付具有規(guī)定特征和功能的產品或服務所必須完成

41、的工作。產品范圍的完成是對照產品要求進行衡量的，而項目范圍的完成是對照項目計劃進行衡量的，兩種范圍管理應該很好地結合起來，以確保項目所做的工作能夠取得規(guī)定的產品。,項目范圍管理概要1,一、啟動,1、輸入：產品描述策略計劃項目選擇標準歷史信息2、技術和工具項目選擇方法專家判斷3、輸出項目流程圖項目經理鑒定和委派約束條件前提,,,項目范圍管理概要2,,,產品描述,產品描述把項目將要創(chuàng)造的產品或服務的特征編制成文檔。

42、產品描述一般在項目早期階段不能詳細，而在后續(xù)階段隨著產品特性的逐步詳盡而細化。產品描述應該把產品或服務與商業(yè)需求或導致生產原因之間的關系也編制成文檔。雖然產品描述的形式和內容可能發(fā)生變化，但他們都應該詳細到能夠支持到后續(xù)項目計劃編制的程度。,項目范圍計劃編制,范圍計劃編制過程是編制一份書面范圍說明的過程，這個范圍說明是將來項目決策的基礎，尤其用于確定項目階段是否已成功完成的標準。范圍說明通過確定項目目標和主要的可交付成果，為項目班子與

43、項目客戶之間達成協(xié)議奠定了基礎。,項目范圍說明1,范圍說明在項目干系人之間確認或建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。隨著項目的進展，項目范圍說明可能需要根據項目范圍的變更而進行修改或細化。范圍說明應當直接或通過參見其他文檔包括如下內容：項目論證—執(zhí)行項目所要滿足的商業(yè)需求。項目理由提供評估對未來效益平衡的基礎。項目產品—是產品描述的簡要概括。,項目范圍說明2,項目可交付成果—各層次子產品的總和，它們各自得到完整或滿

44、意地完成后，標志著項目的完成。（軟件開發(fā)：程序代碼、用戶手冊、人機交互程序等）一旦明確，應該識別非可交付成果，任何沒有明確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外。項目目標—確定項目成功完成所必須滿足的定量標準。項目目標必須至少包括成本、進度和質量標準。項目目標應該有屬性（如成本）、計算單位或一個絕對或相對的值。,詳細依據,范圍說明的詳細依據應當被適當地組織并形成文件，使其能夠被其他項目管理過程使用。詳細依據應該包括所有確定的假定和

45、約束條件的文檔。,項目范圍管理計劃,描述項目范圍是如何被管理的，以及項目范圍的變更是如何被集成到項目中去的。項目范圍管理計劃應當包括對項目范圍所期望的穩(wěn)定性的評估（例如：可能發(fā)生范圍變更的原因、頻率和變更量）。項目范圍管理計劃也應當對范圍變更的確定和分類做出清晰的描述。,范圍定義,項目范圍定義把主要的可交付成果分解成較小的且更易管理的單元，以達到如下目的：提高對成本、時間及資源估算的準確性。為執(zhí)行情況測量和控制定義一個基準計劃。便

46、于進行明確的職責分工。 恰當的范圍定義是項目成功的關鍵因素之一。,項目分解結構（WBS),項目分解結構的主要目的和用途是：1）明確和準確說明項目的范圍；2）為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應職責；3）針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，4）確定項目進度測量和控制的基準；5）將項目工作與項目的財務帳目聯(lián)系起來；6）自上而下將項目目標落實到具體的工作上7）確定工作內容和工作順序；8）估

47、計項目整體和全過程的費用。,范圍核實,范圍核實項目干系人正式接受項目的過程。范圍核實需要檢查工作產品和結果，以確保他們都已正確圓滿地完成。如果項目被提前終止，范圍核實應當對項目完成程度建立文檔。范圍核實不同于質量控制，前者主要關心對工作結果的接受，而后者主要關心工作結果的正確性。,范圍變更控制,范圍變更控制更關心的是：對能造成范圍變更，并且這種變更可以帶來收益的因素施加影響；確定范圍變更已經發(fā)生；當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更實行

48、管理； 范圍變更控制應當全過程的與其他控制過程結合起來，如時間控制、費用控制、質量控制等。,范圍變更控制系統(tǒng),范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關程序，它包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對于授權變更所需要的批準層次等。范圍變更控制系統(tǒng)應當與整體變更控制綜合起來，特別是與控制產品范圍的一個或多個系統(tǒng)聯(lián)系起來。當項目在合同形式下運行時，范圍變更控制必須符合有關的合同條款。,執(zhí)行情況測量,執(zhí)行情況測量技術用于幫助評估發(fā)生的偏差程度。范圍變

49、更控制的一個重要部分是確定引起偏差的原因，并決定這種偏差是否需要采取糾正措施。,補充計劃編制,很少有能夠非常精確地完全按計劃進行的項目。預期的范圍變更可能需要對工作分解結構做修改，或者替代方法的分析。,范圍變更控制的輸出（結果）,1、范圍變更：范圍變更是對已批準的工作結構所規(guī)定的項目范圍的所有修正。范圍變更經常需要調整成本、時間、質量等目標。 范圍變更應反饋到計劃編制過程，技術或計劃編制的文檔應根據需要進行修正，并應

50、恰當地通知到項目干系人。2、糾正措施：糾正措施是使預期的未來項目執(zhí)行情況與項目計劃一致所做的任何事情。3、教訓：范圍變更控制產生變更的原因、糾正措施選擇的理由以及其他教訓應當書面記下來，以便其成為本項目或執(zhí)行組織其它項目的歷史數據庫的一部分。,項目時間管理,,項目時間管理,一、活動定義,1、輸入：工作分解結構范圍說明歷史信息約束條件前提2、技術和工具分解模版3、輸出活動列表支持細節(jié)工作分解結構更新,二、活動序

51、列,1、輸入：活動列表強制性依賴關系自由選定的依賴關系外部依賴關系約束條件前提2、技術和工具悠閑圖示法（PDM）單代號箭線圖示法（ADM）雙代號條件圖示法網絡模版3、輸出項目網絡圖活動列表更新,項目時間管理2,三、活動工期估計,1、輸入：活動列表約束條件前提資源需求資源性能歷史信息2、技術和工具專家判斷模擬估計模擬3、輸出活動工期估計估計基礎活動列表更新,四、進度表擬訂,1、輸入：

52、項目網絡圖活動工期估計資源需求資源共享描述日歷約束前提超前和滯后2、技術和工具數學分析工期壓縮模擬資源水平試探法3、輸出項目進度表支持細節(jié)進度表管理計劃資源需求更新,項目時間管理概要3,五、進度控制,1、輸入：項目進度表執(zhí)行報告變更需求進度管理計劃2、技術和工具進度變更控制系統(tǒng)執(zhí)行測量附加計劃項目管理軟件3、輸出進度更新糾正行動學習課程,進度規(guī)劃,進度規(guī)劃子過程。1.確定

53、項目的各項活動（項目分解結構最底層的工作塊）2.確定活動順序—找出各項活動之間的依賴關系。3.時間估算—估算各項活動所需要的時間。4.編制時間進度計劃—研究和分析活動順序，活動時間和資源要求，進而制定項目時間進度計劃。,活動定義,（1）活動清單。（2）對項目工作分解結構的修改和補充。,時間估計,為了估計各活動所需時間，需要廣泛收集歷史數據。 編制進度計劃 影響進度計劃制定的因素: ①強制日期。。

54、 ②關鍵事件和主要里程碑。 ③假設前提。,關鍵線法單代號網絡圖,項目活動之間四種依賴關系,1、結束對起始FS——前一活動必須在后一活動開始前結束。2、結束對結束FF——前一活動必須在后一活動結束前結束。3、起始對起始SS——前一活動必須在后一活動開始前開始。4、起始對結束SF——前一活動必須在后一活動結束前開始。,確定活動順序,1.活動之間的邏輯關系 （1） 強制性依賴關系。 （2） 可靈活處理的關系

55、。： ①軟邏輯關系。 ②優(yōu)先邏輯關系。 （3） 外部依賴關系。 2. 活動順序安排的表現(xiàn)方法 CPM、PERT、GERT和VERT可以統(tǒng)稱為網絡（計劃）技術。 3. 網絡樣板,網絡計劃技術搭接關系,準確描述活動間關系FS, SS, FF, SF,任務搭接示例,示例：任務的搭接關系圖：具有兩天完成到開始延遲搭接的項目橫道圖,任務搭接示例,示例：任務的搭接關系

56、圖： 具有兩天完成到開始延遲搭接的項目網絡圖中的日期,關鍵路線法(CPM),（1）關鍵路線定義 （2）確定關鍵路線,最早開始和最早結束時間,1、最早開始時間（earliest start time,ES)是指某項活動能夠開始的最早時間。2、最早結束時間(earliest finish time,EF)是指某項活動能夠完成的最早時間。 EF=ES+工期估計規(guī)則：某項活動的最早開始時間

57、必須相同或晚于直接指向這項活動的最早結束時間中的最晚時間。,最遲開始和結束時間,1、最遲結束時間（latest finish time,LF)是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須完成的最遲時間。2、最遲開始時間（latest start time,LS)是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須開始的最遲時間。 LS=LF-工期估計 （LS和LF通過反向推出）規(guī)則：某項活動的最遲結束時間必須相同或早

58、于該活動直接指向的所有活動最遲開始時間的最早時間。,網絡計劃技術正向計算,正向計算 目的：計算最早時間方法：根據邏輯關系方向：從網絡圖始端向終端計算第一個任務的開始為項目開始時間任務完成時間為開始時間加持續(xù)時間后續(xù)任務開始時間根據前置任務的時間和搭接時間而定多個前置任務存在時，根據最遲的任務時間定,正向計算結果,示例：正向計算結果-最早時間圖： 正向計算后的網絡數據（最下排顯示的數據是最早開始日期和最早完成

59、日期）,網絡計劃技術反向計算,反向計算 - 計算最晚時間目的：計算最晚時間方法：根據邏輯關系方向：從網絡圖終端向始端計算最后一個任務的完成時間為項目完成時間任務開始時間為完成時間減持續(xù)時間前置任務完成時間根據后續(xù)任務的時間和搭接時間而定多個后續(xù)任務存在時，根據最早的任務時間定,反向計算結果,示例：反向計算結果-最晚時間圖： 反向計算后的網絡數據（最下排顯示的數據是最晚開始日期和最晚完成日期）,有關時差定義,

60、時差（slack):在不影響項目最后完成時間的前提下，某活動可以推遲開始的最大時間量?？倳r差（total slack,TS)：在不影響項目最后完成時間的前提下，項目可以推遲開始的最大時間量。TS=LF-EF或LS-ES自由時差（free slack):某項活動在不影響其緊隨活動最早開始時間的情況下，可以延遲的時間量，這是指向同一活動的各項活動時差之間的相對差值。,關鍵路徑（critical path),關鍵路徑：從項目開始到項目完成

61、有許多條路徑，在整個網絡圖中最長的路徑就叫關鍵路徑。,非關鍵路徑（noncritical path):,在整個網絡圖中非最長的路徑都叫非關鍵路徑。,確定關鍵路徑,確定關鍵路徑：找出那些具有最小時差的活動總時差 = 最晚開始時間 - 最早開始時間 = 最晚完成時間 - 最早完成時間時差等于0和小于0的任務組成關鍵路徑可以改變確定關鍵路徑的條件,那些具有正總時差的路徑是非關鍵路徑。,確定關鍵路徑,時差計算和關鍵路徑確

62、定多重關鍵路徑條件設置（工具/選項/計算方式）,,,19 21 26 36 36 38 40 44 44 45

63、 49 50,0 3 5 10 10 15

64、 16 24,30 36 40 44,技術改造項目活動清單,計劃評審技術（PERT）,非肯定型網絡計劃技術 項目管理軟件,活動的工期估計,工序、工期三

65、值估計 To (樂觀估計 Optimistic Time) Tm(最可能估計 Most likely Time) Tp(悲觀估計 Pessimistic Time),? 概率分布（beta probability distribution),,工序工期的?分布圖,1 5 6 時間估計 15,概率,20,根據概

66、率論中心極限定律總工期服從正態(tài)分布,總工期的正態(tài)分布示圖,案例概率分布圖,進度計劃編制成果：,（1)項目進度計劃。（2)項目進度計劃圖形 甘特圖，網絡圖, 里程碑圖, 時標網絡圖。（3）輔助詳細資料 1.按時段提出的資源要求，常以資源直方圖的形式出現(xiàn)。 2.替代時間計劃 3.進度后備或進度風險估計。（4）進度管理計劃。（5）資源要求更新。,項目費用管理,,項目費用管理,項目費用管理首先關心

67、的是完成項目活動所需資源的成本，但也應該考慮項目決策對使用項目產品的影響。例如，限制設計審查次數可以降低項目成本，但可能增加顧客的運營成本。項目費用管理的這種廣義的觀點常被稱為“全生命期成本計算”。,項目費用管理概述,資源庫描述,在資源計劃編制中必須了解擁有可使用資源（人、設備、材料）的種類在資源庫描述中，詳細資料的數量和具體水平是不同的。例如，在工程設計項目的早期階段，資源庫中擁有大量的“工程師和高級工程師”。,費用估算,費用估算就是

68、編制一個為完成項目各活動所必須的資源成本的近似估算。當項目根據合同進行時，應當注意將估算和報價區(qū)別開來： 費用估算是編制對可能定量成果的評估—為了提供產品或服務，執(zhí)行組織要付出多少成本。報價是一種經營決策—這種產品或服務，執(zhí)行組織要收取多少成本—費用估算僅為作出該決策應該考慮的因素之一。 費用估算包括確定和考慮各種不同的費用估算替代方案。,費用估算的工具和技術,類比估算法，也稱自上而下估算是指利用以前類似項目