中海地產(chǎn)工程管理業(yè)務(wù)交流報告(24)頁

1、相互學(xué)習(xí) 相互溫暖,中海地產(chǎn)工程管理業(yè)務(wù)交流報告,三個視角構(gòu)成全景,理解基準(zhǔn):進度 質(zhì)量和安全控制是施工企業(yè)的或者監(jiān)理公司的工程管理范疇,并不適用于項目開發(fā)層面上的工程管理.平面視角:從項目開發(fā)管理鏈條看工程管理 ----部門配合與協(xié)作.立面視角:從產(chǎn)品形成過程控制看工程管理 ----產(chǎn)品關(guān)注點和管理重點匹配.剖面視角:從產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟控制看工程管理 ----成本控制的前-中-后.,,平面圖:部門配合與協(xié)作,

2、設(shè)計部,營銷部,合約部,財務(wù)部,發(fā)展部,,,,紅色 橙色 灰色,紅色區(qū)域:各部門工作目標(biāo)重疊區(qū)域橙色區(qū)域:各部門工作目標(biāo)互補區(qū)域灰色區(qū)域:各部門工作目標(biāo)真空區(qū)域,三色現(xiàn)象催生工程管理定位,落實紅色:凡是有兩個以上部門共同關(guān)注的工作, 以職能部門工作主線作為落實線.少扯皮,多執(zhí)行.銜接黃色:凡是單部門關(guān)注的工作,例如成本的定期測算分析,營銷前期定位等等,要一路牽線,將前置工作及時準(zhǔn)確地銜接到下一部門,最終體現(xiàn)到項目實施.填補灰

3、色:沒有列入其他部門工作內(nèi)容的事項,統(tǒng)統(tǒng)由項目部落實辦理,沒什么可商量的.,適應(yīng)三色要求的工程管理架構(gòu),公司領(lǐng)導(dǎo),項目經(jīng)理,工程總監(jiān),建筑師,工程師,造價師,技術(shù)負(fù)責(zé)人,公司機電小組,,,,,,,,,,,,,,,,,,工程管理架構(gòu)解析,矩陣化管理中的均衡矩陣模式,略偏強矩陣.根據(jù)項目發(fā)展需要,建筑師和造價工程師均屬于職能部門和項目部的雙重身份.在部門配合和協(xié)作中,起著重要的作用.項目經(jīng)理偏重于資源整合和部門協(xié)作事項的辦理.哪里有河哪

4、搭橋.工程總監(jiān)是工程管理實施的主干.技術(shù)負(fù)責(zé)人進行產(chǎn)品過程控制.在我們的工程管理團隊中,此崗位一直受到高度重視.,協(xié)作前提:部門工作目標(biāo)的確立,設(shè)計部在限額設(shè)計的條件約束下,就產(chǎn)品使用功能和產(chǎn)品配型負(fù)責(zé).合約部就項目開發(fā)成本負(fù)責(zé).對承建商和供應(yīng)商的品質(zhì)負(fù)責(zé).發(fā)展部就各項前期報建工作負(fù)責(zé).項目部就面對客戶的所有時間類指標(biāo)負(fù)責(zé),并對產(chǎn)品過程控制和最終品質(zhì)負(fù)責(zé).,發(fā)現(xiàn)協(xié)作的出發(fā)點了,職能部門均對工作的效果負(fù)責(zé).唯獨項目部,在工作時

5、效性上的要求很高.職能部門希望能夠精耕細(xì)作,達(dá)到最優(yōu)成果.項目部負(fù)責(zé)各職能部門工作成果在工程實體上的組合和體現(xiàn),往往要求多部門的工作匯集到一個時間點.工作目標(biāo)差異,就是配合和協(xié)作的出發(fā)點.沒有了目標(biāo)差異, 項目也就沒法推進了.,設(shè)計部和項目部的協(xié)作,產(chǎn)品設(shè)計階段,所有設(shè)計成果,包括階段性成果,都將傳遞至項目部.一是盡早熟悉和理解設(shè)計成果,特殊部分及早做好技措方案;二是便于項目部實時提出建議.產(chǎn)品建造階段,建筑師和技術(shù)負(fù)責(zé)人之

6、間的密切的溝通.,合約部和項目部的協(xié)作,所有的招標(biāo)采購工作,從資格預(yù)審階段,項目部就陪同參與.出具招標(biāo)技術(shù)要求,全程技術(shù)評標(biāo),是項目部的部門職責(zé).合同交底和首次會議:你送我接,新娘腳不沾地.現(xiàn)場造價師崗位的設(shè)置,使得變更及簽證的實時處理具有可操作性.,多部門協(xié)作,設(shè)計部的工作成果,在進入招標(biāo)程序之前,合約部要進行成本控制測算.項目部要對成本和效果的最佳結(jié)合點提出建議.這一過程是經(jīng)常性的,多次反饋的.工程變更發(fā)布流程:具有代表性的

7、多部門協(xié)作.第一條線是:項目提出----設(shè)計成文----合約審價.第二條線是:設(shè)計提出----項目發(fā)布----合約審價.第三條線是:合約提出----設(shè)計成文----項目實施.,立面圖:管理重點匹配產(chǎn)品關(guān)注點,產(chǎn)品配型決定過程控制,產(chǎn)品配型的過程,是以設(shè)計為主導(dǎo)的,合約和項目部參與的過程.產(chǎn)品配型要點:四個永恒的重點:門 窗 屋面 防水主力戶型 稀缺戶型和特殊戶型所選材料中是否涉及特殊工藝和新工藝對于產(chǎn)品主打特點,在工程

8、管理上自然成為重點.,基于技術(shù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)品分析,技術(shù)負(fù)責(zé)人不僅僅是解決現(xiàn)場技術(shù)問題的.技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)控制現(xiàn)場管理重點的布局.技術(shù)負(fù)責(zé)人在開工之前,需要正確理解前述的產(chǎn)品配型要點,并向項目部提交產(chǎn)品過程控制計劃.即:在什么時間段,現(xiàn)場控制的重點是什么.控制的重點部位在哪里.采取何種控制措施.一旦出現(xiàn)了問題有何預(yù)案.,產(chǎn)品過程控制,本周現(xiàn)場控制情況分析,下周現(xiàn)場控制點安排.設(shè)計變更或成本的過程優(yōu)化是否改變了原有的產(chǎn)品配型,或弱

9、化了產(chǎn)品的主打特色.重點部位實施過程監(jiān)控.通病控制.階段性半成品描述.對來訪者意見的收集,分析和對策方案.,事先測算,10+10+10=30,剖面圖:工程成本管理,事中控制,9 11 11,事后評估,9+11+11=31,,,成本測算形成的項目成本目標(biāo),測算依據(jù):項目可研----數(shù)據(jù)庫----設(shè)計文件項目進入實施階段,每個項目的成本控制都有目標(biāo)線.成本測算拆分到部位,拆分到分項工程,拆分到各種材料設(shè)備.通過對限額的

10、分析和橫向?qū)Ρ?明確成本控制的重點和難點.,對成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過程,招標(biāo)過程:保證發(fā)出的圖紙和招標(biāo)條件,是控制在成本目標(biāo)內(nèi)的條件.除非影響到產(chǎn)品賣點和既定品質(zhì)目標(biāo),否則不對成品分項目標(biāo)進行招標(biāo)階段的突破.看得見的地方,通過技術(shù)優(yōu)化和技術(shù)保障措施來控制成本.看不見的地方,就是成本控制的重點.,對成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過程,變更及簽證管理.不再冗言了.只是一個感覺:流程鮮明,重在執(zhí)行.小分判細(xì)化管理.能拆的就拆----拆分后分判

11、.能分的就分----分單位同步實施.,對幾種狀態(tài)的適應(yīng),支付程序的繁瑣,是成本控制的代價.不會再有任何簡化了.甩開膀子大干的同時,總要瞻前顧后梳理那些紙張.承包商的建議真的很好,而且才貴1塊錢,很遺憾沒有采納.趕工時,老大會說:”無論如何也不能延期”; 完工時,老大會說:”無論如何也不能超限結(jié)算”.,成本控制文化,其實,工程成本控制,金科玉律1000條,條條都是真知灼見,都是經(jīng)過反復(fù)檢驗的真理.不過,執(zhí)行起來,不同團隊的

12、過程不同,結(jié)果也不同.所以,成本控制在乎一心,在乎眾人一心.100米發(fā)令槍響之前,是否主動把沙袋綁在自己腿上.這無疑是一種文化.,演員表,項目經(jīng)理………………蜘蛛(飾) 工程總監(jiān)………………壁虎(飾) 技術(shù)負(fù)責(zé)………………蜜蜂(飾) 造價負(fù)責(zé)………………螃蟹(飾) 設(shè)計負(fù)責(zé)………………方貓(飾),共勉,秋天到了,春天還會遠(yuǎn)嗎? 并恭祝 **集團