全面預算管理 - 預算編制與執(zhí)行方法和技巧

1、1,,預算編制與執(zhí)行方法和技巧,,,,,,2,,目 錄,,,企業(yè)預算組織建立與協(xié)調,預算目標確定與編制基本方法,,,預算具體編制方法和技巧,預算執(zhí)行程序和控制方法,3,１.企業(yè)全面預算管理概述,企業(yè)方針,外部環(huán)境分析,內部條件分析,公司戰(zhàn)略,中長期計劃,短期計劃,預算管理,日常經(jīng)營,,,,,,,,,,,,反饋,控制,資本預算,,,,,,企業(yè)規(guī)劃,4,經(jīng)營計劃： 為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略

2、，使企業(yè)能夠適應未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學決策和統(tǒng)籌安排。 經(jīng)營計劃要預先確定： - 未來要做什么？（目標） - 未來由誰去做？（責任） - 未來何時做？ （時間） - 未來如何去做？（措施） 經(jīng)營計劃包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、短期計劃、預算管理等方面內容。,經(jīng)營計劃,5,6,7,“預算是企業(yè)未來一定時期內經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的

3、管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,預算含義,,資源,活動,預算管理,外部環(huán)境,風險,目標,8,全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。 全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須

4、全部納入到預算管理。 全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。,預算范圍,9,,規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標,內部溝通縱向和橫向溝通,強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段,考評業(yè)績考核責任中心業(yè)績,整合資源優(yōu)化財務與財務資源配置,預算作用,10,預算管理流程,,11,案例分析,預算管理挽救了亞信,有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務

5、官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。 韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時的CEO)索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。,12,究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，

6、也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。,韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理。,整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎

7、都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。,13,,2.預算管理組織及其協(xié)調,預算組織,14,15,16,17,18,協(xié)調方式,19,20,21,3.預算管理診斷和制度,,全面預算管理將從目標—組織—方法—流程幾個緯度加以分析，每個 緯度細化為幾個關鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：,,,,,,,,,,,,預算管理組織,是否建立了這樣的機構？,該組織的職責有哪些？,召開會議頻率和效果如何？,有其他的責任單位嗎？,

8、預算目標,預算總目標測算,預算總目標下達,預算總目標分解,預算編制,預算編制體系現(xiàn)狀如何？,預算編制程序,銷售收入編制情況,生產(chǎn)費用等編制情況,預算執(zhí)行與控制,預算審批流程與權限,預算調整問題,預算仲裁規(guī)定,預算沖突解決方法,預算分析與考核,其他應說明的情況,預算分析的周期與重點,預算考核的周期與重點,預算激勵的規(guī)定,其他應說明的情況,22,23,24,預算管理制度內容和關注點,1.預算管理制度基本內容2.預算管理達到目標3.預算

9、管理范圍和職責4.預算管理程序5.預算管理方法6.預算表格的設計7.預算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié),25,,目 錄,,,企業(yè)預算組織建立與協(xié)調,預算目標確定與編制基本方法,,,預算具體編制方法和技巧,預算執(zhí)行程序和控制方法,26,1.預算編制程序和種類,,27,自上而下，自下而上，上下結合，分級編制，逐級匯總,28,,29,2.預算目標確定和分解,目標管理,公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃年度預算季度預算經(jīng)營進度,,,

10、,,,,,,,長期,3-5年,每年,每季,每天,,目標的分解：階段性、項目細分,30,預算目標體系,① 核心指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的綜合財務業(yè)績指標，主要包括權益利潤率、剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金流等指標。② 輔助指標：是反映公司核心指標內容延伸至經(jīng)營活動過程的指標，主要包括市場占有率、勞動效率和不良資產(chǎn)損失率等指標。③ 修正指標：是反映公司預算編制準確程度的指標，即預算準確率指標。④ 關鍵非財務指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略

11、和經(jīng)營目標實現(xiàn)過程中關鍵成功因素的非財務指標。根據(jù)各預算責任中心的特點確定。⑤ 否決指標：是反映各種可能發(fā)生的、對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責任事項指標，如重大安全、質量和其他責任事故。,31,確定目標原則,① 市場原則：預算目標的確定必須符合市場客觀需求，以市場預測為基礎。這里所強調的市場包括產(chǎn)品市場、勞務市場和資本市場。② 股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標在近期

12、體現(xiàn)為權益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。因此，預算目標的確定必須考慮行業(yè)權益利潤率平均水平。③ 充分挖潛原則：以市場為基礎，考慮行業(yè)權益利潤率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。,32,確定目標程序,① 根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格和產(chǎn)品盈利水平確定目標利潤；② 以行業(yè)平均或先進的權益利潤率為基準計算目標利潤；③ 通過充分挖潛盡可能使①和②計算的目標利潤貼近；④ 以企業(yè)歷年實際

13、和外部同行業(yè)標準評估預算總目標，評估其是否切實可行，并具有先進性。⑤ 確定預算目標體系。,33,實例分析,根據(jù)市場占有率預測銷售額　根據(jù)銷售增長率預測銷售額　根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預測銷售額例：某公司上年實際銷售額為５０００萬元，本年預計增長１５％的可能性為４０％，增長５％的可能性為３０％，不增長的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。加權平均增長率＝1５% ×40% +5% ×30%+20％ &

14、#215;0％ －10% ×10% ＝+6.5% 本年預測銷售額＝5000 ×（1＋6.5％）＝5325萬元,市場分析與財務預測,34,,目標利潤＝本期預測銷售額 ×（1－變動成本率） －固定成本,,例：某公司上年實際變動成本率為６０％，本年預計降低到５８％；上年實際固定成

15、本為１５００萬元，本年預計增加到１６００萬元。最理想狀態(tài)的利潤＝5500 ×(1－58％）－1600＝710萬元平均狀態(tài)下的利潤＝5325 ×(1－58％）－1600＝636萬元最差狀態(tài)下的利潤＝4500 ×(1－58％）－1600＝290萬元,35,確定預測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為5000萬元，占銷售的60％，非變動性資產(chǎn)為5000萬元。本年資產(chǎn)增加額＝（5325－5000）&

16、#215;60％＝195萬元確定預測期負債增加額假定該企業(yè)上年末變動性負債為2000萬元，占銷售的20％，非變動性負債為2000萬元。本年負債增加額＝（5325－5000）×20％＝65萬元確定預測期留存收益增加額假定該企業(yè)預測期銷售凈利潤率為5％，股利支付率為60％。本年留存收益增加額＝5325×5％ × （1－60％）＝106萬元確定融資需求 195－65－106＝24

17、萬元,36,股東期望與財務預測,資產(chǎn)負債率=1 —1/權益乘數(shù),資產(chǎn)負債率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,37,某公司股東權益為４０００萬元，權益利潤率定為２０％，固定成本為３０００萬元，變動成本率６０％。,38,盈利分析與挖掘潛力,權益利潤率,資產(chǎn)凈利潤率,權益乘數(shù),,,,,乘,銷售凈利率,資產(chǎn)周轉率,,,,,乘,凈利潤,銷售收入,,,,,銷售收入,資產(chǎn)總額,,,,,銷

18、售收入,成本費用,除,除,其他利潤,所得稅,流動資產(chǎn),長期資產(chǎn),,,,,,,,,,,-,+,-,生產(chǎn)成本,銷售費用,管理費用,財務費用,,,,,,,現(xiàn)金及有價證券,應收款項,存貨,待攤費用等,,,,,,,39,資產(chǎn)凈利潤率,銷售凈利潤率,資產(chǎn)周轉率,,,,,銷售收入,成本費用,稅額,,,,,營運資金,固定資產(chǎn),并購/分拆,,,,,銷量,價格,,,,,成本,費用,,,,,現(xiàn)金稅,,市場容量,市場分額,行業(yè)監(jiān)督,市場競

19、爭,研發(fā)/營銷,材料價格,勞動價格,稅基,稅率,流動資產(chǎn),流動負債,,,,,存貨,供應商關系,應收帳款,信用政策,廠房/設備,,擴容,技改,技 術/競爭,業(yè)務重組,價值鏈重組,戰(zhàn)略重組,企業(yè)價值驅動因素分析,40,41,42,43,44,預算松弛,預算松弛問題分析 “ 預算松弛”：預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申

20、報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康摹?釣魚”行為。 “ 預算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力,45,預算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式 預算參與與預算松弛是正相關的。2.上級參與、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛

21、提供了基礎環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導預算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) ＞ 少報懲罰系數(shù) ＞0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權數(shù)各是50%,46,“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預算自報數(shù)及獎罰情況表,47,預算分解,48,49,50,51,52,53,54,3.預算編制的基本方法,彈性預算,彈

22、性預算是在編制預算時，考慮到預算期內業(yè)務量可能發(fā)生的變動，為了使預算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關系而編制的一種預算方法。彈性預算是對固定預算的改進。 彈性預算法運用的三種形式： （1）公式法 預算總成本=預算期收入×變動成本水平 + 固定成本 （2）比率法 確定預算期變動成本率，以此控制邊際利潤。 邊際利潤=銷售收入×（1－變動成本率）,55,（３）列表法,56,零基預算,

23、零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預算成本費用的一種預算方法。零基預算是對增量預算的改進。 增量預算,在基期實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。,某項預算指標＝基期實際指標×（1＋/－％）,例：某公司銷售部門2015年實際支出印刷費50000元，考慮2016年業(yè)務量增加20％和節(jié)約10％的因素，則2016年

24、印刷費費預算為： 50000×（1＋20％）×90％＝54000元,57,零基預算法的運用：A.確定預算目標B.對預算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預算指標例：某公司在編制費用預算時，初步預計各項費用為：辦公費3000元，租金5000元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費9000元，旅差費3000元，培訓費6000元，研發(fā)費5500元。上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可

25、避免的支出，其余四項費用可以有所增減。預計計劃期內可用于這些費用支出的資金為25000元。,58,成本－效益分析：廣告費：１：９ 旅差費１：４ 培訓費１：５ 研發(fā)費１：３,預算資金分配：,可用資金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：廣告費＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３ 旅差費＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９ 培訓費＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４

26、 研發(fā)費＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４,59,滾動預算,,滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。,,差異分析,第1季度實際,第2季度預測,,,,,,,,,,60,概率預算,概率預算是在編制預算時，根據(jù)有關預算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預算指標的方

27、法。概率預算是對確定預算的改進。,期望值= ∑ 某種狀態(tài)下的預算指標水平×該種狀態(tài)的概率,61,62,,目 錄,,,企業(yè)預算組織建立與協(xié)調,預算目標確定與編制基本方法,,,預算具體編制方法和技巧,預算執(zhí)行程序和控制方法,63,1.預算前的準備工作,64,在自上而下、自下而上的預算編制過程中，對于預算編制基本方法的運用，通常體現(xiàn)為以下的邏輯計算過程：① 財務標準：預算管理部通常會根據(jù)各責任中心近幾年預算實際執(zhí)

28、行情況，考慮預算期主客觀因素變化，提出財務審核的預算標準，與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標。通常財務標準主要有趨勢比率、相關比率、構成比率、定額指標和制度規(guī)定標準等。② 作業(yè)標準：所謂作業(yè)標準是指影響預算指標的關鍵驅動因素，如人工成本的關鍵驅動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責任中心根據(jù)歷史情況和預算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預算指標的關鍵驅動因素編制預算。③ 上下協(xié)商：預算管理部與各責任中心就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)

29、商，達成共識。為了提高預算編制工作效率，各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明，以便預算管理部審核。,65,2.預算編制具體方法和技巧,銷售預算,66,市場預測推算表,67,,,,,,盈利區(qū),虧損區(qū),固定成本,成本,銷售額,變動成本,銷售額,68,費用總額＝固定費用＋業(yè)務額×變動費用率 營業(yè)額－業(yè)務額×變動費用率－固定費用＝０或目標利潤 保本點： 固定

30、費用 1－變動費用率,,保利點： 固定費用＋目標利潤 1－變動費用率,,例：某公司預計201X年目標利潤為５０００萬元，固定費用800萬元，變動費用率60％，計算保本點和保利點：,保本點＝８００/（１－６０%）＝２０００萬元邊際利潤＝２０００×４０%＝８００萬元保利點＝（８００＋５０００）/（１－６０%

31、） ＝１４５００萬元邊際利潤＝１４５００×４０%＝５８００萬元,69,例：某公司201X年預計Ａ產(chǎn)品單位目標利潤為５０元，單位變動成本１００元，單位產(chǎn)品分攤固定成本３０元。該產(chǎn)品定價為： Ａ產(chǎn)品售價＝５０＋１００＋３０＝１８０元例：某公司Ａ產(chǎn)品定價分析表如下：,70,銷售收入預算平衡修正,市場預測,量本利分析,因素分析,銷售預算,,,,,71,銷 售 預 算

32、 201X年度,應 收 帳 款 預 算 201X年度,單位：元,假定當季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn),72,73,生產(chǎn)預算,74,生 產(chǎn) 預 算

33、 201X年度,單位：件,假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%,75,76,直接材料,77,直 接 材 料 預 算 201X年度,金額單位：元,假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤,78,應 付 帳 款 預 算

34、 201X年度,單位：元,假定當季支付采購金額40%，下季支付60%,79,80,直接工資,81,直 接 人 工 預 算 201X年度,金額單位：元,82,83,制造費用,84,制 造 費 用 預 算

35、 201X年度,金額單位：元,85,86,87,產(chǎn)品成本預算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預算 201X年度,金額單位：元,加權平均單位變動制造費用＝200×45＋12020×45 200＋12020

36、 ＝45（元）預計年末產(chǎn)成品庫存成本＝220×45＝9900（元）,,產(chǎn)品成本,88,89,期間費用,90,91,92,物流費用預算編制,93,設備使用和維護費預算編制,94,人員費用預算編制,95,業(yè)務費用預算編制,96,項目費用預算編制,97,98,99,其 他 現(xiàn) 金 收 支 預 算

37、 201X年度,單位：元,其他收支,100,融資預算,101,財務預算,現(xiàn) 金 預 算 201X年度,單位：元,102,預計損益表（變動成本法） 201

38、X年度,單位：元,合計69667－支付利潤16000＝53667（元）,103,預計資產(chǎn)負債 201X年12月31日,,104,資產(chǎn)負債表預算是否正常,審核預算,105,損益表預算是否正常,106,現(xiàn)金流量預算是否正常,107,預算準備,1．預算準備費是公司在編制全面預算時，預留的用于預算外支出的預算額度，預算預備費按公司年度預算成本費用總額的一定

39、比例計算 。2．預算預備費比例：預算預備費一般控制在預算成本費用總額的5%-10%。預算準備費由審計預算部根據(jù)當年預算管理經(jīng)驗、預算編制爭議程度和預算不確定性程度，向預算管理委員會提出預算準備費的具體提留比例（預算準備費計算表見附表）。3．預算準備費使用：當預算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進行重大調整以及其他不可預測因素發(fā)生，經(jīng)審計預算部建議和公司預算管理委員會批準，可以動用預算準備費（預算準備費使用申請

40、表見附表）。,108,編制預算計算工作量大 預測分析涉及很多復雜計算和模擬方案 預算編制的細化 預算執(zhí)行過程中的實時控制 三流合一的預算數(shù)據(jù)共享 預算管理信息反饋滯后 預算管理與考核、改進的銜接,3.電子表在預算管理中的應用,預算難題,109,電子表軟件,110,111,目 錄,,,企業(yè)預算組織建立與協(xié)調,預算目標確定與編制基本方法,,,預算具體編制方法和技巧,預算執(zhí)行程序和控制方法,112,1.預算執(zhí)行

41、中存在的問題,1、預算如一紙空文不作傳達不作追蹤沒有引入正確的預算方法,2、業(yè)務審批程序不規(guī)范多頭審批重復審批特批濫批,3、信息系統(tǒng)薄弱管理會計不健全信息質量差,4、執(zhí)行結果責任不清獎懲不明,113,2.企業(yè)預算審批機制,預算審批要求,⑴ 本著“先算后花，先先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數(shù)量）。⑵ 如果客觀環(huán)境、內部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生終點變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審

42、批程序。⑶ 預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,114,預算審批程序,,115,,116,預算審批權限,117,預算審批標準,118,業(yè)務招待費標準及審批 (一)總公司本部各業(yè)務部的業(yè)務招待費，控制在各部門完成的營業(yè)收入的2.5‰之內，由部門經(jīng)理掌握，總公司本部的各行政職能部門，按總公司分配下達指標使用，由財務部經(jīng)理掌握，下屬公司根據(jù)完成的營業(yè)收入，控制在4‰內，由經(jīng)理掌握開支，超過一部分一律在年終利潤分配留成

43、公益金中予以扣除。 (二)屬指標內的業(yè)務招待費，報銷單據(jù)必須有稅務部門的正式發(fā)票，數(shù)字分明，先由經(jīng)手人簽名，注明用途，部門經(jīng)理加簽證實，再報財務經(jīng)理審核，然后由各主管領導審批，方能付款報銷。 (三)超指標外的業(yè)務招待費，一般不予開支，如有特殊情況，須經(jīng)總經(jīng)理審核加簽，董事長批準，方能報銷。,(四)其他雜費如存包裹費、電話費，雜項費用控制在人均每天10元內，憑單據(jù)報銷。(五)車船票按出差規(guī)定的往返地點、里程，憑票據(jù)核準報銷。(

44、六)根據(jù)出差人員事先理好的報銷單據(jù)，先由主管會計對單據(jù)全面審核，同時按出差天數(shù)填上住勤補貼，然后由部門經(jīng)理簽認報有關各線主管領導批準，財務經(jīng)理審核后，方能報銷。 (七)出差坐飛機，需由部門經(jīng)理批準，連續(xù)三個月虧損單位人員出差，一律不準乘坐飛機(特殊情況報上一級領導批準)。,119,報告制度基本要求： (1) 內容系統(tǒng)； (2) 資料相關； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。預算執(zhí)

45、行報告 ： (1) 成本中心預算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預算執(zhí)行報告　　　　　報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度,預算反饋采用預算執(zhí)行報告的形式進行。,3.預算執(zhí)行情況分析,120,確定分析對象及分解標準,收集信息,判斷差異重要程度,差異計算與分解,對重要差異進行解釋,差異原因的報告與確認,采取相應的控制手段,調

46、整季度計劃,考核經(jīng)營業(yè)績,差異分析程 序,121,分析報告月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。預算分析報告主要包括：進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領導決策提供支持和建議。,12

47、2,4.預算調整程序和方式,1．不隨意調整原則：預算方案一經(jīng)批準，一般情況下不得隨意調整預算。2．內部挖潛原則：當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。3．積極調整原則：當外部環(huán)境和內部條件發(fā)生重大變化，應積極主動提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。,調整原則,123,調整條件,當有下列情況之一，而且嚴重影響預算執(zhí)行時，可按規(guī)定程序申

48、請預算調整：1．董事會調整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；2．客觀環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面），需要調整有關預算指標；3．公司內部條件發(fā)生重大變化；4．發(fā)生不可抗力的事件；5．董事會或預算管理委員會認為必須調整的其他事項。,124,調整時間,1．定期調整每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調會，討論預算調整事宜。2．不定期調整公司外部環(huán)

49、境、內部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預算調整申請。,125,1．自下而上的預算調整當外部環(huán)境與內部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會和經(jīng)理層協(xié)商一致后，提出預算調整申請。其審批程序：由董事會和經(jīng)理層提出預算調整意向，審計預算部編制預算調整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調整內容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整（調整金額超過預算10%的屬于重大調整），應提交董事會審批。董事會或預算管

50、理委員會批準的預算調整申請，交由審計預算部下達（編寫預算調整通知書）。2．自下而上的預算調整當外部環(huán)境與內部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調整條件的，可以由各責任中心提出預算調整申請。其審批程序：由預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調整內容和原因，交主管領導審批后，報審計部預算審核；審計預算部審核后，提出調整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調整（調整金額超過預算10%的

51、屬于重大調整），應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調整申請，交由審計預算部下達（編寫預算調整通知書）。,調整方式,126,防止突擊花錢,如何防止期末突擊“花錢”,127,漢斯公司預算控制制度主要體現(xiàn)在預算審批、內部報告管理和協(xié)調會三個方面： 　　 預算審批是指各分公司的各項預算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預測作出，在尊重分公司意見的基礎上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖

52、。 　 　內部報告及其管理是公司實施財務控制最主要的手段。內部報告包括損益表、費用報告、現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內部報告能夠全面了解各分公司的業(yè)務情況，并且對照預算作出相應的例外管理。 　　 協(xié)調會是根據(jù)以上的內部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調會，處理部分預算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季

53、度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調劑內部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預算值和上年同期值作比較,128,5.預算考核與績效管理,預算考核,實際結果,預算目標,最優(yōu)水平,,,,傳統(tǒng)的預算考核偏重于財務指標,129,預算考核是對各責任中心執(zhí)行預算情況的評價，提供業(yè)績指標并據(jù)以進行獎懲。預算考核的政策和依據(jù)由預算管

54、理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實。預算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期。考核的依據(jù)是預算差異分析的結果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關的差異因素，從而使考核趨于公平。,130,針對不同的責任中心確定不同的考核指標：利潤中心——收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等成本中心——成本指標、費用指標、生產(chǎn)率指標等投資中心——收入指標、成本指標、利潤指標、資

55、產(chǎn)報酬率考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預測的準確性考核各責任中心的工作績效、成本控制水平及成本預算的準確性,131,投資中心考核表－權益利潤率,132,責任中心業(yè)績考核表－利潤中心,133,責任中心業(yè)績考核表－成本費用中心,134,績效管理,135,136,137,績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制

56、），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。,,戰(zhàn)略制定部門和管理者,,人力資源管理部門和崗位,企業(yè)管理部門、財務部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位,,,,企業(yè)管理部門和各級管理者,138,意愿,,,行動,結果,過程,表象：是否愿意投入,—個人：敬業(yè)/責

57、任心/主動性等—組織：協(xié)作/配合/響應/團隊—業(yè)務：適應/創(chuàng)新,深層：是否為適合的人,—素質模型：動機/形象。。。,表象：是否有能力,—個人：能力—組織：角色履行—業(yè)務：目標理解,深層：是否勝任或人/崗匹配,—任職資格標準：知識/經(jīng)驗/技能,表象：是否正確行動,—個人：錨定目標與效率行動—組織：一體化行動—業(yè)務：流程與規(guī)范,深層：正確做事,—最佳實踐模式,表象：是否有正確結果,—個人：目標達成—組織：價值與貢獻—業(yè)務：創(chuàng)

58、新與發(fā)展,深層：戰(zhàn)略目標實現(xiàn),—KPI,本性的人,崗位的人,實踐的人,績效的人,Wellness,Action,Process,Result,選聘與激勵,評價與培訓,診斷與 輔導,目標確定與分解/落實,139,KPI考核方法 企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indicators)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式

59、量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。,以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。 目標必須服從SMART原則。—Specific 具體性—Measurable 可度量—Attainable 可實現(xiàn)—Realistic 現(xiàn)實性

60、—Time bound 時限性,,,結果,行為,高層,,,,中層,,基層,,,高層、中層和基層在KPI指標體系中結果和行為指標所占的權重如下圖，越高層結果在KPI指標體系中所占的比重越大，基層反之亦然。,關鍵業(yè)績,140,注：成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indica

61、tors）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,141,142,綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)關鍵成功要素（ CSF）,用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KP

62、I，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行,戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的,CSF提高客戶滿意度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復購買率,投訴處理時間,,,143,戰(zhàn)略目標 CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標

63、 客戶服務 人與文化   技術創(chuàng)新  工藝先進     市場領先 利潤與增長,144,戰(zhàn)略目標 CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標 人與文化  工藝先進 技術創(chuàng)新   

64、;    客戶服務 市場領先 利潤與增長,145,戰(zhàn)略目標 CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標 人與文化   技術創(chuàng)新  市場領先 工藝先進     客戶服務

65、 利潤與增長,146,戰(zhàn)略目標 CSF KPI,,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標   技術創(chuàng)新  工藝先進     客戶服務 人與文化 市場領先 利潤與增長,147,戰(zhàn)略目標

66、 CSF KPI,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標 人與文化   技術創(chuàng)新  工藝先進     客戶服務 利潤與增長 市場領先,148,戰(zhàn)略目標 CSF KPI

67、,華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領導層提出以下全公司的6個企業(yè)目標 人與文化   技術創(chuàng)新  工藝先進     客戶服務 利潤與增長 市場領先,149,150,綜合平衡計分卡,151,BSC,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略分解,戰(zhàn)略性指標設計,財務穩(wěn)健,F1 資產(chǎn)回報率F2 獲利能力F3 降低成本F4 利潤增長,資產(chǎn)匯報率現(xiàn)金流量市場競爭力

68、（行業(yè)排名）銷售增長率收入與利潤市場費用,財務,客戶,滿足客戶需求渠道建設,C1 持續(xù)讓客戶滿意C2 渠道共贏,市場占有率客戶滿意度,終端銷售額渠道滿意度,運營,員工,建立技術壁壘增加客戶價值完善產(chǎn)品質量運營能力,I1 加強技術研發(fā),產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場接受度,產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場接受度銷售隊伍能力指標,返修率,產(chǎn)量指標庫存水平物流管理指標,I2 增加產(chǎn)品附加值,I4 產(chǎn)量I5 庫存管理

69、I6 產(chǎn)品供應速度,I3 完善產(chǎn)品質量,積極努力的員工,L1 健康的企業(yè)文化L2 學習型組織,員工滿意度調查員工勝任能力達標率,152,綜合平衡計分卡考核表－業(yè)務部門,153,華能集團電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準：　　 從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃

70、月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰藴嗜缦拢骸　、匐娏Ξa(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止?！　、诶麧櫂藴驶痉譃?0分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止?！　、圬攧諛藴视?0分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止?！　、芄S安全措施標準沒有設定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總