公共人力資源管理——人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

1、公共人力資源管理課程簡(jiǎn)介,一、人力資源管理課程內(nèi)容大體框架,第一章公共部門人力資源與人力資源管理概述,第一節(jié) 公共人力資源概述,一、人力資源內(nèi)涵與特征（一）什么是人力資源 #1、 人力資源內(nèi)涵：人力資源（Human Resources）是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有勞動(dòng)能力的總和，或者說(shuō)是指能夠推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力等勞動(dòng)能力的人的總稱。公共部門人力資源的含義？,#公共部門人力資源的含義：是指公共部門所有工

2、作人員的總和，包括純粹公共部門，即政府機(jī)關(guān)工作人員和準(zhǔn)公共部門，即第三部門工作人員的總和。具體含義：公共人力資源是實(shí)現(xiàn)公共部門職能的首要前提。公共部門人力資源既有量的要求，也有質(zhì)的要求。公共部門人力資源有現(xiàn)實(shí)公共人力資源和潛在公共人力資源之分。,#2、 人力資源的基本要點(diǎn)：,其一，人力包括體質(zhì)、智力、知識(shí)和技能四部分。其二，人的體能和智力，這是人力資源的基礎(chǔ)性內(nèi)容。其三，人力資源所具有的勞動(dòng)能力存在人體之中，是人力資本的存量

3、，勞動(dòng)時(shí)才能發(fā)揮出來(lái)。其四，人力資源是一定范圍的人口總體，它涵蓋工商企業(yè)，公共管理部門和農(nóng)村的人口。其五，人力資源的裁體是人，它既有自然性，也有社會(huì)性；既有經(jīng)濟(jì)性，也有政治性。,#3、 人力資源的基本特征：,（1）人力資源是一種可再生的生物性資源。（2）人力資源在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是居于主導(dǎo)地位的能動(dòng)性資源。（3）人力資源是具有時(shí)效性的資源（4）人力資源的開發(fā)具有連續(xù)性,（二） 人口資源、勞動(dòng)力資源、人力資源與人才資源的關(guān)系,圖1-1

4、 人口資源、人力資源、勞動(dòng)力資源、人才資源四者關(guān)系,（三）人力資本與人力資源的區(qū)別與聯(lián)系,#1、 人力資本的內(nèi)涵人力資本（Human Capital）是指人們以某種代價(jià)獲得并能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有一種價(jià)格的能力或技能。 對(duì)人力資本，應(yīng)從人力資本存量和人力資本流量?jī)蓚€(gè)方面加以綜合理解。,#2、 人力資本與人力資源的聯(lián)系,人力資本與人力資源在理論淵源、研究對(duì)象、分析目的等方面是一致的。,二、人力資源的數(shù)量與質(zhì)量,（一）人力資源的數(shù)量人

5、力資源的絕對(duì)量和相對(duì)量 潛在人力資源絕對(duì)量的考察，可用一個(gè)國(guó)家或地區(qū)具有勞動(dòng)能力的人口量加以計(jì)算。,,圖1-2 人力資源數(shù)量構(gòu)成圖,（二） 人力資源的質(zhì)量,,人力資源質(zhì)量是構(gòu)成人力資源的單個(gè)勞動(dòng)力的素質(zhì)的集合。 勞動(dòng)力的素質(zhì)由勞動(dòng)者的身體素質(zhì)與智能水平構(gòu)成。體質(zhì)有先天的體質(zhì)（優(yōu)生的結(jié)果）和后天的體質(zhì)（營(yíng)養(yǎng)供給和體育鍛煉的結(jié)果）之分。智能有傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)成規(guī)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)兩個(gè)方面。現(xiàn)代科技知識(shí)又分為一般文化和專業(yè)知識(shí)兩個(gè)部分，后者

6、又有理論素養(yǎng)和操作技能的區(qū)別。,圖1-3 人力資源質(zhì)量構(gòu)成,,,第二節(jié) 公共人力資源開發(fā)與管理,一：人力資源管理系統(tǒng)#（一）、人力資源管理人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，它是指對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮和控制的活動(dòng)。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整，人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源的潛能，調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率，改進(jìn)工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。,公共人力資源管理的特點(diǎn)

7、：,權(quán)威性：公益性：復(fù)雜性法制性,傳統(tǒng)人事管理與公共人力資源管理,傳統(tǒng)人事管理：公共人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別：管理理念不同管理內(nèi)容不同管理模式不同管理手段不同,#（二）人力資源管理系統(tǒng),,圖1-4人力資源管理系統(tǒng),人力資源開發(fā)系統(tǒng)定義：是以發(fā)掘、培養(yǎng)和發(fā)展人力資源能力和潛力為主要內(nèi)容的一系列有計(jì)劃的活動(dòng)和環(huán)節(jié)組成的體系。人力資源開發(fā)系統(tǒng)包括目標(biāo)體系、理論體系、投資體系、內(nèi)容體系和方法體系。,二：人力資源開發(fā)系統(tǒng)

8、,,圖1-5 人力資源開發(fā)系統(tǒng),三：人力資源管理與人力資源開發(fā)的關(guān)系,#（一） 區(qū)別#（二） 聯(lián)系,#（三）人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型,組織的外部環(huán)境 組織的內(nèi)部環(huán)境 人力資源開發(fā) 人力資源開 管理活動(dòng) 發(fā)管

9、理結(jié)果,,圖1－6 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型,第三節(jié) 人力資源管理的發(fā)展與演變,一、產(chǎn)業(yè)革命階段（18世紀(jì)末到19世紀(jì)）二、科學(xué)管理階段（19世紀(jì)末—1920 ）泰勒的科學(xué)管理思想:,三、人際關(guān)系管理階段（1920-二戰(zhàn)）,霍桑實(shí)驗(yàn)：1924-1927-1936埃爾頓?梅奧霍桑實(shí)驗(yàn)人際關(guān)系管理的現(xiàn)實(shí)實(shí)踐,四、行為科學(xué)階段（二次大戰(zhàn)—70年） 這一階段是人力資源管理思想長(zhǎng)足發(fā)展的階段。人力資源管理理論應(yīng)運(yùn)而生。,五、

10、人力資本管理階段（20世紀(jì)70年代以來(lái)）,1、企業(yè)文化成為重要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。2、人力資本經(jīng)營(yíng),第四節(jié) 人力資源管理理論,一、人力資源管理理論（一）X理論-------經(jīng)濟(jì)人（二）行為科學(xué)理論------社會(huì)人（三）Y理論----自我實(shí)現(xiàn)人（四）Z理論-----整體,二、人力資源管理原理,（一）系統(tǒng)優(yōu)化原理（二）能級(jí)對(duì)應(yīng)原理（三）系統(tǒng)動(dòng)力原理（四）反饋控制原理（五）彈性冗余原理（六）利益相容原理（七）競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化原

11、理（八）互補(bǔ)增值原理,第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一、人力資源戰(zhàn)略的概念與類別二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略的層次,該層次立足于企業(yè)的整體效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，它在對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上充分考慮員工的愿望 。,該層次的工作重點(diǎn)從決策層轉(zhuǎn)移到具體政策的制定上 。,人力資源主管在這一層次直接與產(chǎn)品生產(chǎn)者或提供具體服務(wù)的基層人員接觸，實(shí)施管理層次提出的管理任務(wù) 。,,,,,三、人力資源

12、戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)因素分析,一、外部環(huán)境,二、組織結(jié)構(gòu),三、員工需要,1、建立有效的激勵(lì)機(jī)制 2、充分的員工參與3、靈活的福利計(jì)劃 4、定期的員工培訓(xùn),5、企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略,屋頂：組織如何制訂戰(zhàn)略目標(biāo)及具體運(yùn)作，如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、人力資源管理,墻體：管理的流程，如信息流、資金流、物流等,地基：主要指組織文化，具有獨(dú)特性,,,,第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略管理過程,一、戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段二、戰(zhàn)略制定階段

13、三、戰(zhàn)略實(shí)施階段四、戰(zhàn)略的控制,,,某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略SWOT分析,案例分析：,中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)——“建設(shè)國(guó)內(nèi)一流人文社科大學(xué)”的“SWOT”分析。,戰(zhàn)略制定階段,,人力資源戰(zhàn)略的控制 案例：戰(zhàn)略控制失誤與環(huán)球 集團(tuán)的衰落,建立衡量標(biāo)準(zhǔn),衡量工作成績(jī),評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī),終止,戰(zhàn)略修訂,,,,,達(dá) 標(biāo),未 達(dá) 標(biāo),反 饋,人力資源戰(zhàn)略控制過程圖,,,第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

14、與程序,一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 二、人力資源規(guī)劃的程序,第五節(jié) 人力資源的供需平衡,一、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法二、人力資源供給預(yù)測(cè)方法三、人力資源供需綜合平衡,案例分析與討論：富思特集團(tuán)2003-2005年人力資源管理戰(zhàn)略,第三章 人力資源開發(fā),第一節(jié) 人力資源開發(fā)的目標(biāo) 一、人力資源開發(fā)目標(biāo)的特性二、人力資源開發(fā)的目標(biāo)層次,第二節(jié) 人力資源開發(fā)的理論體系,一、人力資源的心理開發(fā) 二、人力資源的生理開發(fā)

15、 三、人力資源的倫理開發(fā) 四、人力資源創(chuàng)造力的開發(fā) 五、人力資源的創(chuàng)新能力開發(fā) 六、人力資源教育開發(fā),第三節(jié) 人力資源開發(fā)內(nèi)容與方法,一、職業(yè)開發(fā) 二、組織開發(fā) 三、管理開發(fā) 四、環(huán)境開發(fā),第四章 人力資本投資的成本與收益,第一節(jié) 人力資本投資概論 一、人力資本投資的特征 二、人力資本與物質(zhì)資本的異同 三、人力資本投資的調(diào)節(jié)機(jī)制,第二節(jié) 人力資本投資成本,一、

16、人力資本投資成本的概念及內(nèi)容 二、人力資本投資支出結(jié)構(gòu) 三、教育投資成本支出 四、人力資本投資支出：培訓(xùn)投資 五、人力資本流動(dòng)投資的成本,第三節(jié) 人力資本投資的收益率,一、私人收益與私人收益率 二、人力資本投資的社會(huì)收益率 三、人力資本投資收益率變化規(guī)律 四、人力資本投資決策的分析方法,第五章 工作分析與職務(wù)設(shè)計(jì),第一節(jié) 工作分析的概念及意義 一、工作分析的基本術(shù)語(yǔ)

17、 二、工作分析的意義 三、工作分析的基本過程 四、工作說(shuō)明書和工作規(guī)范書的內(nèi)容,♂工作分析所解決的問題：,1．工作的完成需要什么樣的體力和腦力活動(dòng)？2．工作將在什么時(shí)候完成？3．工作將在哪里完成？ 4．將如何完成此項(xiàng)工作？ 5．為什么要完成此項(xiàng)工作 6．完成工作需要哪些條件？,工作分析,任務(wù),責(zé)任,職責(zé),知識(shí),技能,能力,人力資源計(jì)劃,招 聘,人力資源開發(fā),績(jī)效評(píng)價(jià),報(bào)酬和福利,選 擇,安全與健

18、康,員工關(guān)系,人力資源研究,工作規(guī)范,工作說(shuō)明,,,,,,,,,,,,,,,,,♂工作分析與人力資源管理職能的關(guān)系,,,,,,,,,,,,第二節(jié) 工作分析方法,一、工作分析的方法 （一）功能性工作分析法 其特點(diǎn)是側(cè)重于對(duì)工作本身的一系列有關(guān)特征的分析和研究。旨在對(duì)人員、數(shù)據(jù)、物件之間的相互關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，獲得關(guān)于某一職位的綜述、職位說(shuō)明以及員工任職規(guī)范等方面的結(jié)果 。,功能性工作分析法主要根據(jù)的體現(xiàn),1.必須區(qū)分工作目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)

19、工作目標(biāo)的手段 。2.職位與人員、數(shù)據(jù)、物件之間存在著的相互關(guān)系 。3.員工和物件的關(guān)系的實(shí)質(zhì)是對(duì)物力資源的使用 。,,4.所有的工作都要求員工與物力資源、智力資源和人際關(guān)系資源發(fā)生不同程度的相互作用 。5.每一個(gè)工作過程都可以分解為有限的幾個(gè)職能 。6.各個(gè)職能按照由復(fù)雜到簡(jiǎn)單的程度進(jìn)行排列 。,,（二）管理職位描述問卷,1．產(chǎn)品、市場(chǎng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃因素；2．組織機(jī)構(gòu)與人事關(guān)系協(xié)調(diào)因素；3．內(nèi)部事務(wù)管理因素；4．產(chǎn)品和服務(wù)因

20、素；5．公共關(guān)系和顧客關(guān)系因素；6．高級(jí)咨詢因素；,7．工作主動(dòng)性因素；8．審批財(cái)務(wù)事項(xiàng)因素；9．人員配備因素；10．監(jiān)督管理因素；11．復(fù)雜性和工作壓力因素；12．財(cái)務(wù)決策權(quán)因素；13．一般人事權(quán)因素。,（三）方法分析,（三）方法分析,其特點(diǎn)是側(cè)重于對(duì)工作本身的一系列有關(guān)特征進(jìn)行分析和研究。方法分析起源于工業(yè)工程學(xué) 。,,（四）任務(wù)清單法,任務(wù)清單法就是向從事特定職位工作的員工或主管發(fā)放任務(wù)清單，通過他們對(duì)清單的項(xiàng)目

21、的識(shí)別對(duì)職位進(jìn)行描述的方法,（五）生理素質(zhì)分析,在 生理素質(zhì)分析中所要測(cè)定的九種身體素質(zhì)能力如下,1．運(yùn)動(dòng)力量2．軀體力量 3．靜力量 4．爆發(fā)力量 5．伸展靈活性,6．運(yùn)動(dòng)靈活性 7．整體身體協(xié)調(diào)性 8．整體身體平衡性 9．耐力,（六）關(guān)鍵事件記錄法,關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關(guān)鍵事件記錄法包括以下幾個(gè)方面：①導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；②員工特別有效或多余的行為；③關(guān)鍵行為的后果；④員工自

22、己能否支配或控制上述后果。,一項(xiàng)有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件描述的12種行為：1．對(duì)用戶、定貨和市場(chǎng)信息善于探索、追求；2．善于提前作出工作計(jì)劃；3．善于與銷售部門的管理人員交流信息；4．對(duì)用戶和上級(jí)都忠誠(chéng)老實(shí)，講信用；5．能夠說(shuō)到做到；6．堅(jiān)持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求；7．向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品8．不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法9．在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；10．保護(hù)公司的形象；11．結(jié)清帳目；12．工作態(tài)度積

23、極主動(dòng)。,（七）指導(dǎo)定向工作分析法,指導(dǎo)定向工作分析是在對(duì)某一職位的任職者的工作行為進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和研究基礎(chǔ)上開展工作分析。 其特點(diǎn)是側(cè)重于對(duì)職位本身的一系列有關(guān)特征進(jìn)行分析和研究 。,,♀指導(dǎo)定向工作分析法步驟,1.任職者首先回答自己的姓名，在該職位上工作的時(shí)間，工作經(jīng)歷，以及目前所在的工作地點(diǎn)等等一系列的問題，并按照一定的要求，將該職位的職能羅列出來(lái)。2.列出為了有效地完成每一項(xiàng)工作職能，達(dá)到比較好的工作績(jī)效，必須完成的哪方面的關(guān)鍵任

24、務(wù)。,3.指出完成各項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)的頻率，由此將決定每一關(guān)鍵任務(wù)對(duì)該職位的相對(duì)重要程度。4.為有效地完成該職位的關(guān)鍵工作所必須掌握的技術(shù)和知識(shí)。這里的“技術(shù)和知識(shí)”僅指那些在工作時(shí)間內(nèi)所無(wú)法掌握的。,5.指出為了有效地完成每一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，必須在生理素質(zhì)方面具有的特點(diǎn)和能力。6.描述為了有效地完成工作，具有比較好的工作績(jī)效而必須具備的其他有關(guān)的條件。,（一）問卷調(diào)查 （二）觀察法 （三）面談法 （四）員工記錄法,二、工作分析的手段,

25、第三節(jié) 職位和職位分類,一、職位的定義1.職位是一種以職務(wù)和責(zé)任為內(nèi)容的工作。2.職位是由有權(quán)威的人或者機(jī)構(gòu)決定的。 3.職位可以根據(jù)需要，或常設(shè)或臨時(shí)，或空缺或?qū)嵨弧?二、職位分類,所謂職位分類是指所有的工作崗位（職位），按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系（從橫向看）；然后按責(zé)任大小、工作難易所需要的教育程度及技術(shù)高低分為若干職級(jí)、職等（從縱向看）。 職位分類會(huì)形成以下兩種結(jié)果：,1.在復(fù)雜多樣的職位中建立起排列有序的職位體系，

26、使每個(gè)具體職位都能在該體系中找到自己的位置。2.準(zhǔn)確地顯示每個(gè)職位的工作性質(zhì)、技術(shù)難易、責(zé)任輕重和所需資格等職位特點(diǎn)和任職條件，這樣就為更科學(xué)地進(jìn)行招聘、錄用、考核、培訓(xùn)等等提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。,三、職位分類的結(jié)構(gòu),職位分類的結(jié)構(gòu)是建立在科學(xué)化、系統(tǒng)化的基礎(chǔ)上的。它是以職位為基本單位，以職系（職種）、職組（職群）、職門（職類）為縱座標(biāo)，以職級(jí)為橫座標(biāo)而交叉構(gòu)成的。在縱向和橫向劃分的基礎(chǔ)上還有一個(gè)第三維的劃分，即職等的劃分。,（一）橫向的

27、職位劃分,對(duì)職位的橫向劃分，一個(gè)職業(yè)為一個(gè)職系，諸多職系組成一個(gè)職組，諸多職組又組成一個(gè)職門。職門，又被稱為職類，是從橫向?qū)β毼贿M(jìn)行的最大的劃分，它是根據(jù)職業(yè)性質(zhì)對(duì)職位進(jìn)行的最初步的劃分。 職組，又被稱為職群，是在職門里面再進(jìn)行的分類，是由工作性質(zhì)大致相同的職位匯集而成的，職組又可以解釋為是由業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的若干職系構(gòu)成的。 職系是在職組的范圍內(nèi)，就職務(wù)種類相似而工作復(fù)雜程度、責(zé)任輕重各個(gè)相同的職位進(jìn)行匯集而成的。,（二）縱向的職位

28、劃分：職級(jí),在按照工作的性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，即在橫向分類的基礎(chǔ)上，對(duì)各職系的職位，按照工作繁簡(jiǎn)難易、責(zé)任大小、對(duì)任職資格條件要求的高低進(jìn)行的縱向的分類就是職級(jí)。 不同職系的職級(jí)劃分幅度是不一致的。,（三）第三維職位劃分：職等,把工作性質(zhì)或者主要事務(wù)不同，然而工作的繁簡(jiǎn)難易、責(zé)任輕重和資格條件相似的所有職位劃歸在一起就形成了的職位等級(jí)。職等是職位分類制度中的重要概念，也是職位分類中爭(zhēng)論最大的、極為繁雜的一個(gè)環(huán)節(jié)。 通常將不同職系間職位

29、的等級(jí)，按照工作的難易程度和責(zé)任大小進(jìn)行順序排列 。,第四節(jié) 工作設(shè)計(jì),一、工作設(shè)計(jì)與方法工作設(shè)計(jì)（job design）是指對(duì)工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過程。 進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，必須弄清楚充實(shí)工作內(nèi)容、工作擴(kuò)大化和以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)等相關(guān)的概念。,（一）充實(shí)工作內(nèi)容,美國(guó)學(xué)者弗萊德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）認(rèn)為，充實(shí)工作內(nèi)容（job enrichment）是對(duì)

30、工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向員工提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。 充實(shí)工作內(nèi)容是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化，它使員工在完成工作的過程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。,1.增加工作要求。2.賦予工人更多的責(zé)任。3.賦予員工工作自主權(quán)。4.反饋。將有關(guān)工作業(yè)績(jī)的報(bào)告定期地、及時(shí)地直接反饋給員工而不是其上級(jí)。5.培訓(xùn)。創(chuàng)造有利環(huán)境來(lái)為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以滿足他們個(gè)人發(fā)展的需要。,赫茨伯格認(rèn)為，充實(shí)工作內(nèi)容應(yīng)遵從下列5條

31、原則：,（二）工作擴(kuò)大化,工作擴(kuò)大化（job enlargement）就是指擴(kuò)大工作的范圍，為員工提供更多的工作種類。 它是工作范圍的水平擴(kuò)展。充實(shí)工作內(nèi)容與工作擴(kuò)大化有區(qū)別。例如，教會(huì)一個(gè)原來(lái)只知道如何操作一臺(tái)機(jī)械的員工操作兩臺(tái)或三臺(tái)機(jī)器，但并未賦予他更深層次的責(zé)任。充實(shí)工作內(nèi)容則必須給員工賦予更多的責(zé)任。可能有其他任務(wù)要完成，但職責(zé)也隨著任務(wù)一起下放給員工了。,（三）以員工為中心的工作再設(shè)計(jì),以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)(emplo

32、yee－centered work redesign)是一個(gè)將公司的使命與職工對(duì)工作的滿意程度聯(lián)系起來(lái)，鼓勵(lì)員工參加對(duì)其工作的再設(shè)計(jì)，有利于組織和員工的共同發(fā)展。 在工作設(shè)計(jì)中，員工可以提出對(duì)工作進(jìn)行某種改變的建議，以使其工作更令人滿意，但他們必須說(shuō)明這些改變也是有利于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的。,二、職位設(shè)計(jì)的方法,（一）工作簡(jiǎn)化工作簡(jiǎn)化是將職位分解為更小的元素，然后把分解開的工作作為一個(gè)整體工作分配給工人的職位設(shè)計(jì)方法。 這種方法使工作變

33、得非常專業(yè)化。,（二）職位輪換,職位輪換是按照事先安排好的計(jì)劃在幾個(gè)不同的職位上交換工人的職位設(shè)計(jì)方法。在職位輪換中，員工輪流在幾種被簡(jiǎn)化的職位上進(jìn)行工作，使工作安排更加靈活，使員工不愿接受的工作（如臟、苦、累、險(xiǎn)的工作）更容易分配，并降低了工作的單調(diào)枯燥，提高工作效率。,（三）職位擴(kuò)充,職位擴(kuò)充是增加或擴(kuò)展工作的任務(wù)，直到一個(gè)職位變成一個(gè)完整的、有意義的操作過程。 職位擴(kuò)充與工作簡(jiǎn)化是相反的人力資源管理活動(dòng)。,（四）職位豐富化,職

34、位豐富化的核心是使從事某項(xiàng)職位工作的人感受到更大的責(zé)任，并給予他們更多的自主權(quán)和控制權(quán)。 職位豐富化可通過兩種方法完成：一是增加工作的水平方向的范圍；二是在垂直方向進(jìn)行豐富化。,第六章 員工招聘和職務(wù)聘任,第一節(jié) 招聘的基本程序 一、制定招聘計(jì)劃 二、確定招聘策略 一、工作設(shè)計(jì)與方法 二、職位設(shè)計(jì)的方法 三、發(fā)布招聘信息 四、招聘測(cè)試和篩選，做出聘用決定 五、招聘評(píng)估,第二

35、節(jié) 招聘的主要方式,一、內(nèi)部征召 二、外部招聘 三、不同招聘方式的選擇,第三節(jié) 職稱評(píng)定與職務(wù)聘任,一、職稱評(píng)定和職務(wù)聘任的含義和原則二、職稱評(píng)定與職務(wù)聘任的方法及程序三、職稱制度改革的趨勢(shì),第四節(jié) 人事任免,一、人事任免的含義和原則 二、人事任用的形式 三、人事任免的程序 四、人事任免工作中的問題及其對(duì)策,第七章 人員素質(zhì)測(cè)評(píng),第一節(jié) 人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本原理 一、

36、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的概念 二、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的理論基礎(chǔ) 三、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的作用,第二節(jié) 人員素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)建,一、測(cè)評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成 二、確定考評(píng)要素的基本方法 三、測(cè)評(píng)指標(biāo)體系建構(gòu)的步驟,第三節(jié) 人員素質(zhì)測(cè)評(píng)方法,一、心理測(cè)驗(yàn) 二、面試 三、評(píng)價(jià)中心,第四節(jié) 人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的實(shí)施,一、實(shí)施測(cè)評(píng)操作的要領(lǐng) 二、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)程序,第八章：職業(yè)生涯規(guī)劃,第一節(jié) 職業(yè)生涯概述 一、職業(yè)生涯的內(nèi)

37、涵 二、職業(yè)生涯規(guī)劃 三、職業(yè)生涯的性質(zhì) 四、職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展沿革,第二節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃的有關(guān)理論范疇,一、職業(yè)生涯的周期 二、職業(yè)生涯系留點(diǎn)及其分類 三、職業(yè)生涯維度,第三節(jié) 個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃,一、影響個(gè)人職業(yè)生涯的因素 二、個(gè)人職業(yè)生涯選擇原理——人職匹配 三、職業(yè)發(fā)展道路,第四節(jié) 組織的職業(yè)生涯規(guī)劃,一、組織目標(biāo)與人的職業(yè)生涯規(guī)劃的兼容 二、組織的職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)容 三、

38、職業(yè)生涯周期的管理,第九章 工作激勵(lì),第一節(jié) 工作激勵(lì)的心理要素 一、需要是激發(fā)工作動(dòng)力的心理基礎(chǔ) 二、動(dòng)機(jī)激發(fā)是提高工作動(dòng)力的關(guān)鍵 三、目標(biāo)是激發(fā)工作動(dòng)力的誘因 四、目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)行為 五、動(dòng)機(jī)激發(fā)——行為過程模式,第二節(jié) 工作激勵(lì)理論,一、內(nèi)容型激勵(lì)理論 二、行為改造理論 三、過程型激勵(lì)理論,第三節(jié) 動(dòng)態(tài)激勵(lì)與組織效率,一、決定組織效率的變量 二、激勵(lì)方式

39、的適應(yīng)性與效率 三、目標(biāo)管理（Management by objectives） 四、基于生命周期理論的動(dòng)態(tài)激勵(lì),第四節(jié) 群體動(dòng)力、組織文化、團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì),一、群體動(dòng)力 二、組織文化 三、團(tuán)隊(duì)管理,第五節(jié) 工作激勵(lì)理論與實(shí)踐的新發(fā)展,一、對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì) 二、對(duì)員工的激勵(lì),第六章 人員績(jī)效考評(píng),第一節(jié) 人員績(jī)效考評(píng)概述,一、績(jī)效與績(jī)效考評(píng)（一）績(jī)效 績(jī)效是指員工在一定時(shí)間與條件下完成某一

40、任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果,即該個(gè)體或群體的行為表現(xiàn)、工作成績(jī)及其對(duì)組織的貢獻(xiàn)。,工作績(jī)效的構(gòu)成要素 ——工作效率,工作效率包括組織效率、管理效率、作業(yè)效率等方面。效率是指輸入與輸出的關(guān)系，對(duì)于給定的輸入，如果能夠獲得更多的輸出，則效率就高，反之，則效率就低。此外，對(duì)于同樣的輸出，如果能使輸入減少的越多，效率也越高，反之，則越低。廠商理論的“效率”交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的“效率”,工作績(jī)效

41、的構(gòu)成要素 ——工作效果,工作效果。即工作活動(dòng)對(duì)預(yù)定目標(biāo)的達(dá)到情況。工作效率與工作效果是互相聯(lián)系的，效率涉及的是工作的方式，而效果涉及的是工作的結(jié)果。,1.績(jī)效的多因性。,績(jī)效的多因性，是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是受制于主、客觀的多種因素影響。其中最主要的有四種因素：即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。,這四種因素可用如

42、下公式表示： P＝F(S，O，M，E) 式中P為績(jī)效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境。此式說(shuō)明，績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)。換言之，考核者難以根據(jù)員工的工作結(jié)果來(lái)準(zhǔn)確考核員工的工作能力和工作態(tài)度，從而導(dǎo)致人力資源管理中敗德行為（moral hazard）和逆向選擇（adverse selection）的出現(xiàn)，降低了人力資源管理的效率。,２．績(jī)效的多維性。,績(jī)效的多維性是指需沿多種維度或方面去分析與考評(píng)，例

43、如一名工人的績(jī)效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團(tuán)隊(duì)精神、服從、紀(jì)律等硬、軟方面，都需綜合考試，逐一考核，盡管各維度可能權(quán)重不等，考評(píng)側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。—— 考核指標(biāo)的設(shè)置？,,３．績(jī)效的動(dòng)態(tài)性,績(jī)效動(dòng)態(tài)性，是指員工的績(jī)效是會(huì)變化的，隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的也可能退步變差。因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績(jī)效。,（二）績(jī)效考評(píng),績(jī)效考評(píng)是指考評(píng)者對(duì)照工作目標(biāo)

44、或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效考核和評(píng)價(jià)的總稱，績(jī)效考核是用一定的方法對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行客觀的描述，績(jī)效評(píng)價(jià)是根據(jù)客觀的描述來(lái)確定績(jī)效的高低?？己耸菫樵u(píng)價(jià)提供事實(shí)依據(jù)，評(píng)價(jià)只有建立在客觀的考核基礎(chǔ)上的才是公平合理的，考核的結(jié)果也只有通過評(píng)價(jià)才得以進(jìn)一步的運(yùn)用，否則，為了考核而考核將毫無(wú)意義。,績(jī)效考評(píng)分為兩大類:1．

45、判斷型績(jī)效考評(píng),判斷型績(jī)效考評(píng)是以鑒定和驗(yàn)證員工績(jī)效為目的的績(jī)效考評(píng)，它主要強(qiáng)調(diào)員工過去取得的工作成績(jī)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考評(píng)的測(cè)量比較，被經(jīng)常用來(lái)控制員工的工作行為。 判斷型績(jī)效考評(píng)特點(diǎn)是將考評(píng)結(jié)果與工資或其它經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系起來(lái)，在判斷型績(jī)效評(píng)價(jià)過程中，符合組織價(jià)值觀的行為將得到組織的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，不符合組織價(jià)值觀的行為將得到組織的反對(duì)和懲罰，這反過來(lái)又進(jìn)一步促使組織價(jià)值觀得到鞏固和加強(qiáng)，從而培育和形成一種以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化。,2．發(fā)展型效績(jī)

46、考評(píng),發(fā)展型績(jī)效考評(píng)是以提高員工將來(lái)的工作效績(jī)?yōu)槟康牡男Э?jī)考評(píng)，它主要著眼于今后的績(jī)效。 發(fā)展型績(jī)效考評(píng)被經(jīng)常用來(lái)決定員工培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)、找到排除工作障礙的辦法和提出改進(jìn)未來(lái)工作績(jī)效的設(shè)想。 在這種類型的考評(píng)中，考績(jī)面談至關(guān)重要 。發(fā)展型考評(píng)強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)員工與組織的雙贏。,二、績(jī)效考評(píng)的目的,績(jī)效考評(píng)是組織進(jìn)行管理、決策和控制不可或缺的中心環(huán)節(jié) 。,績(jī)效考評(píng)是人

47、力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)。,三、現(xiàn)代績(jī)效考評(píng)的特點(diǎn),續(xù)上表,四、績(jī)效考評(píng)系統(tǒng),績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)是指在實(shí)施績(jī)效考評(píng)中由考評(píng)主體、考評(píng)對(duì)象、考評(píng)要素、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)方法、考評(píng)程序等組成的一個(gè)相互聯(lián)系的整體。圖6-3說(shuō)明了績(jī)效考評(píng)與績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)之間的關(guān)系。,績(jī)效考評(píng)系統(tǒng),績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)成功的標(biāo)志,績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)是否成功的標(biāo)志有五個(gè)指標(biāo)：效度 信度敏感性可接受性經(jīng)濟(jì)性,（一）效度,績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的效度是指考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確程度，即考評(píng)結(jié)果與

48、員工實(shí)際效績(jī)的吻合程度 。要保證績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)有效度必須確?？荚u(píng)要素、考評(píng)內(nèi)容正確，確保考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)等級(jí)合理。,如何提高績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的效度,一方面要依據(jù)工作計(jì)劃、工作目標(biāo)或工作說(shuō)明書中規(guī)定的內(nèi)容來(lái)設(shè)置考評(píng)要素和考評(píng)內(nèi)容，給出評(píng)分的權(quán)數(shù)或等級(jí)設(shè)定的級(jí)差數(shù)；另一方面，也要平衡不同工作崗位或不同考評(píng)項(xiàng)目之間的等級(jí)設(shè)置或分?jǐn)?shù)的設(shè)置。,績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的信度是指考評(píng)結(jié)果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評(píng)結(jié)果是否反映了被考評(píng)者穩(wěn)定的、一貫的工作績(jī)效。信度實(shí)

49、際上是與績(jī)效的資料收集方法的兩個(gè)基本特點(diǎn)有關(guān)，即一致性和穩(wěn)定性。一致性要求收集同一資料的兩種可替代方法的結(jié)果應(yīng)當(dāng)一致；穩(wěn)定性要求同一測(cè)量設(shè)計(jì)在連續(xù)幾次運(yùn)用中產(chǎn)生相同的結(jié)果。,（二）信度,（三）敏感性,績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的敏感性是指績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)具有把工作績(jī)效好的員工和工作績(jī)效差的員工識(shí)別和區(qū)分開的能力 。如果績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)缺乏這種鑒別能力，就會(huì)出現(xiàn)不公正的局面，企業(yè)也就無(wú)法根據(jù)該系統(tǒng)的考核結(jié)果進(jìn)行正確的人事決策。此外，缺乏敏感性的考評(píng)系統(tǒng)會(huì)挫傷

50、員工和管理人員的工作積極性。,績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的可接受性是指績(jī)效考評(píng)過程和結(jié)果要能被管理者和員工所認(rèn)可和支持 。一般來(lái)講，只要將績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)準(zhǔn)確地告訴員工并讓員工清楚工作與績(jī)效之間的聯(lián)系以及考評(píng)結(jié)果的依據(jù)，績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的可接受性才能大大提高。,（四）可接受性,（五）經(jīng)濟(jì)性,績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性是指績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施和信息利用必須進(jìn)行成本收益分析，只有績(jī)效考評(píng)的收益大于為此所花費(fèi)的時(shí)間、金錢和機(jī)會(huì)成本，績(jī)效考評(píng)才是可行的和合理的，

51、才具有實(shí)用性。如果為了考核而考核，或者是不計(jì)成本地想得到所謂完全客觀和精確的績(jī)效考評(píng)信息，將使整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)變得毫無(wú)價(jià)值可言。,績(jī)效考核的難點(diǎn),1、績(jī)效評(píng)價(jià)如何成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。2、績(jī)效究竟是一種結(jié)果還是一種過程。3、如何設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）。4、個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效。,5、企業(yè)如何建立績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)中的責(zé)任承擔(dān)與績(jī)效管理技能。6、績(jī)效結(jié)果與報(bào)酬的確定。7、分層分類的績(jī)效考核體系（如：研發(fā)人員、經(jīng)營(yíng)者

52、、職能人員等）。,第二節(jié) 人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系,一、良好績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的特征 良好績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有三個(gè)特征： 完整性是各種標(biāo)準(zhǔn)相互補(bǔ)充，揚(yáng)長(zhǎng)避短，共同構(gòu)成一個(gè)完整的整體；協(xié)調(diào)性是指各種標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)的質(zhì)的規(guī)定方面的相互銜接，相互一致地協(xié)調(diào)發(fā)展；比例性是指各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系。,良好績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的特征,設(shè)計(jì)一個(gè)良好的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系必須遵循SMART原則 。,S代表的是SPECIFIC M代

53、表MEASURABLE A代表ATTAINABLE R代表REALISTIC T代表TIME-BOUND,二、美日公務(wù)員考核主要指標(biāo)三、人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的基本模式示例,第三節(jié) 人員績(jī)效考評(píng)方法,一、績(jī)效考評(píng)方法的類型 （一）員工特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法 （二）員工行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法 （三）結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法,二、績(jī)效考評(píng)的基本方法,（一）核查表法核查表法亦稱清單法。通常由考評(píng)人員經(jīng)過實(shí)地觀察、調(diào)查訪談之后，對(duì)照被

54、考評(píng)對(duì)象的工作說(shuō)明書和規(guī)范，書面擬定考評(píng)清單條目。 這些清單條目必須對(duì)工作績(jī)效優(yōu)劣有著關(guān)鍵意義，并用行為性文字進(jìn)行描述。此法具有便捷易行的特點(diǎn)，考評(píng)者只需按條目檢查后選擇打勾即可。但是，考評(píng)條目的設(shè)計(jì)必須準(zhǔn)確地反映決定工作績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素。,（二）量表考績(jī)法,量表考績(jī)法是最簡(jiǎn)單的、運(yùn)用得最普遍的績(jī)效考評(píng)方法之一，它是根據(jù)設(shè)計(jì)的等級(jí)考評(píng)量表來(lái)對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)的方法。 此法在本質(zhì)上與上述的核查表法相接近，所不同的是，核查表法必須使

55、用文字說(shuō)明，考績(jī)量表法則不一定，有時(shí)可只用數(shù)字而不附文字說(shuō)明，甚至可以只列一個(gè)具有均等刻度與分段的標(biāo)尺，讓考評(píng)者適當(dāng)勾選。,（三）關(guān)鍵事件法,關(guān)鍵事件法是主管對(duì)下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進(jìn)行記錄，并在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行回顧考評(píng)的一種方法。關(guān)鍵事件法一般是與其他考評(píng)方法結(jié)合使用的，并作為其他考評(píng)方法的一種補(bǔ)充方法。如果考評(píng)者能夠長(zhǎng)期觀察員工的工作行為，對(duì)員工的工作情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種評(píng)價(jià)方法是很有效的。,（

56、四）行為錨定評(píng)價(jià)量表法,行為錨定評(píng)價(jià)量表法是一種基于關(guān)鍵行為的評(píng)價(jià)量表法，它通過一個(gè)如圖4-4所示例的那樣一種行為評(píng)價(jià)量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關(guān)鍵行為加以等級(jí)性量化，從而將評(píng)價(jià)量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)。行為錨定評(píng)價(jià)量表法是一種基于關(guān)鍵行為的評(píng)價(jià)量表法，它通過一個(gè)如圖6-4所示例的那樣一種行為評(píng)價(jià)量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關(guān)鍵行為加以等級(jí)性量化，從而將評(píng)價(jià)量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)。,（五）交替排序法,交替排序法是一種運(yùn)用得非常

57、普遍的工作績(jī)效考評(píng)方法。其操作方法是： 第一步，將需要進(jìn)行評(píng)價(jià)的所有員工名單列舉出來(lái)，然后將不是很熟悉因而無(wú)法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的員工名字劃去；第二步，運(yùn)用像表6-7所示例的表格來(lái)顯示：在被評(píng)價(jià)的某一績(jī)效要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；第三步，在剩下的員工中挑出最好和最差的。依此類推，直到所有必須被評(píng)價(jià)的員工都排列到表格中為止。,（六）配對(duì)比較法,配對(duì)比較法使得排序型的工作績(jī)效考評(píng)法變得更為有效。 其基本做

58、法是，將每一位員工按照所有的考評(píng)要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較。該方法由于需要將每一位考評(píng)者與其它人相比，考評(píng)的誤差較小，但工作量較大，所以配對(duì)比較法適用于只有少量員工的組織進(jìn)行考核。,（七）強(qiáng)制分布法,強(qiáng)制分布法是將員工績(jī)效分成若干個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績(jī)效將他們分別歸類。 使用這種方法，就意味著要提前確定不同績(jī)效等級(jí)員工的比例，從而將被評(píng)價(jià)者分別歸類到每一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)上

59、去。,（八）目標(biāo)管理法,目標(biāo)管理法是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測(cè)的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種績(jī)效考評(píng)方法。 實(shí)行目標(biāo)管理的目的在于通過各級(jí)目標(biāo)的制定、考評(píng)、鑒定、實(shí)現(xiàn)，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造性和工作熱情，使其發(fā)現(xiàn)自己在組織目標(biāo)中的價(jià)值和責(zé)任，從中得到滿足感，并在工作中實(shí)行“自我控制”，從而更好地為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn) 。,目標(biāo)管理法的循環(huán)流程,,第四節(jié) 人員績(jī)效考評(píng)的具體實(shí)施,一、績(jī)效考評(píng)的原則 （一）

60、公開的原則 （二）客觀性原則 （三）及時(shí)反饋的原則 （四）差別的原則 （五）避免“鞭打快?！钡脑瓌t （六）重視時(shí)效性原則,二、績(jī)效考評(píng)主體,對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的候選人有以下幾種類型 （一）員工的直接上級(jí) （二）員工的同事 （三）員工的下屬（四）員工的自我評(píng)價(jià)（五）客戶的評(píng)價(jià)（六）外界考績(jī)專家或顧問,點(diǎn)擊 “360度考核”,360考核的優(yōu)點(diǎn)360度考核存在的問題操作過程的難度指標(biāo)權(quán)重的確定員工之間的“合謀

61、”,,三、績(jī)效考評(píng)的一般程序,（一）制訂計(jì)劃 ：首先要明確考評(píng)的目的和對(duì)象，然后再根據(jù)目的、對(duì)象選擇重點(diǎn)的考評(píng)內(nèi)容、考評(píng)時(shí)間和方法。 考評(píng)目的不同，則考評(píng)對(duì)象也不同。 考評(píng)目的和對(duì)象不同，重點(diǎn)考評(píng)的內(nèi)容也不同。 考評(píng)目的、對(duì)象和內(nèi)容不同，考評(píng)時(shí)間和考評(píng)方法也不能一樣。,（二）技術(shù)準(zhǔn)備,績(jī)效考評(píng)是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備包括擬定、審核考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，選擇或設(shè)計(jì)考評(píng)方法，培訓(xùn)考評(píng)人員等內(nèi)容。,（三）收集資料信息,１．生產(chǎn)記錄法 ２

62、．定期抽查法 ３．考勤記錄法 ４．項(xiàng)目評(píng)定法,５．減分抽查法 ６．限度事例法 ７．指導(dǎo)記錄法,（四）分析評(píng)價(jià),１.根據(jù)每一評(píng)價(jià)項(xiàng)目如工作數(shù)量、工作質(zhì)量、出勤率、協(xié)作精神、創(chuàng)新意識(shí)等評(píng)定等級(jí)。,員工考評(píng)等級(jí)劃分表示例,２．對(duì)員工的評(píng)價(jià)項(xiàng)目量化。,考評(píng)項(xiàng)目賦值方法選擇表,（五）績(jī)效考評(píng)反饋,一般有兩種形式：一是績(jī)效考評(píng)意見認(rèn)可：即考評(píng)者將書面的考評(píng)意見反饋給被考評(píng)者，由被考評(píng)者予以同意認(rèn)可，并簽名蓋章，如果被考評(píng)者不同意考評(píng)者的考

63、評(píng)意見，可以提出異議，并要求上級(jí)主管或人力資源部門予以裁定；,二是績(jī)效考評(píng)面談 ：,績(jī)效考評(píng)面談，則是通過考評(píng)者和被考評(píng)者之間的談話，將考評(píng)意見反饋給被考評(píng)者，征求被考評(píng)者的看法，同時(shí)在績(jī)效考評(píng)面談中，考評(píng)者要就被考評(píng)者的要求、建議與新一輪工作計(jì)劃的制定等問題與被考評(píng)者進(jìn)行廣泛的溝通，績(jī)效考評(píng)面談紀(jì)錄和績(jī)效考評(píng)意見，也需要被考評(píng)者簽字認(rèn)可。,（六）績(jī)效考評(píng)的審核,,績(jī)效考評(píng)審核的五個(gè)環(huán)節(jié),審核考評(píng)者審核考評(píng)程序?qū)徍丝荚u(píng)方法審核考評(píng)

64、文件審核考評(píng)結(jié)果,四、績(jī)效考評(píng)誤差的來(lái)源及預(yù)防措施,（一）績(jī)效考評(píng)誤差來(lái)源 １．績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明 ２．暈輪效應(yīng) ３．趨中傾向 ４．偏松或偏緊傾向,５．考評(píng)者的偏見 ６．第一印象 ７．外界壓力 ８．對(duì)照對(duì)應(yīng),（二）績(jī)效考評(píng)中誤差的控制,１．確定恰當(dāng)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) ２．選擇正確的考評(píng)方法 ３．選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)時(shí)間４．對(duì)考評(píng)者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn),附加：人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要素,一、績(jī)效考評(píng)的項(xiàng)目二、績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)三、績(jī)

65、效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效考核系統(tǒng)的構(gòu)件 ——考核標(biāo)準(zhǔn),三、績(jī)效考核方法——戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì),企業(yè)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（Key Success Factors）綜合平衡記分卡——Balanced Scorecard,績(jī)效考核方法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking）,Benc

66、hmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思； Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。,BENCHMARKING 的起源,美國(guó)施樂公司1979年開始推行。施樂公

67、司管理人員的目的是為了分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的單位產(chǎn)品成本問題，他們發(fā)現(xiàn)日本生產(chǎn)的復(fù)印機(jī)價(jià)格很低，施樂的管理人員想知道這種低價(jià)格是由于低成本而造成的還是有別的原因？他們檢查了日本機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項(xiàng)進(jìn)行檢驗(yàn)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)美國(guó)產(chǎn)品的成本確實(shí)比日本的產(chǎn)品成本高很多。于是施樂放棄了它原來(lái)的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo)，產(chǎn)生了巨大的組織績(jī)效。施樂便要求公司下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標(biāo)桿基準(zhǔn)活動(dòng)。施樂公司的

68、后勤及分銷部門在研究其分銷效率時(shí)發(fā)現(xiàn)“貨物的存取裝運(yùn)管理”是影響績(jī)效改進(jìn)的瓶頸。,績(jī)效考核方法——平衡記分卡,綜合平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。,,◆財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？如收益率（財(cái)務(wù)）？◆客戶角度：客戶如何看我們？◆內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？如業(yè)務(wù)流程的績(jī)效改進(jìn)。◆學(xué)習(xí)與

69、發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？如企業(yè)學(xué)習(xí)、變化和發(fā)展的能力。,平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)：,平衡計(jì)分卡更像是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋；衡計(jì)分卡改變了傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)分解方式，更重要的是，平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理者手中的有力工具；衡計(jì)分卡有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益健康和組織發(fā)展健康；按照平衡計(jì)分卡體系形成的指標(biāo)有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。