組織與人事管理（九）

1、二、 領導理論,三、 激勵理論及方法,一、組織行為學基礎,四、 溝通與人際交往技能,第四篇 領導,案例一 特德 ? 特納,案例二 管理要用情感,領導篇 思考練習題,,,,一、組織行為學基礎,（一）對個體行為的研究,（二）對群體行為的研究,,,,組織行為學的目的在于理解和預測行為。管理者需要具備這種技能，以便管理員工的行為。 組織行為學主要關注兩個領域——（一）對個體行為的研究 對個體的態(tài)度、人格、

2、知覺、學習和動機等的研究 ，考察這些因素對員工行為的影響及其對管理的意義，主要來自于心理學家的貢獻。1、態(tài)度概念： 是關于物體、人和事件的評價性陳述、感受。管理者不是對員工所持有的所有態(tài)度都感興趣，而是只對工作有關的態(tài)度感興趣，包括——,一、組織行為學基礎,,,,工作滿意度：對自己工作的一般態(tài)度工作投入度：認可自己的工作，主動參與工作，認為工作績效對自己的個人價值很重要的程度組織認同度：員工對組織的忠誠性，認可程度及參與程度

3、態(tài)度與行為的關系 研究表明，人們尋求態(tài)度的一致性和態(tài)度與行為的一致性。個體努力地協(xié)調不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，以便使自己看起來是理性的。351,,,,另一項研究表明，滿意度與生產率之間的關系，并不是人們想象的快樂的工人即是高產出的工人。 滿意度對生產率的影響很小，不過，在引入權變因素之后，二者的相關性很高。不受外部因素限制或控制時，員工的水平很高時，滿意度與績效之間的關聯(lián)性很強。 大量的研究無法證實

4、二者之間的因果關系，但有研究表明是生產率導致了滿意度： 工作干的好—得到組織的獎勵—從內心里感到滿足。,,,,對管理者的意義 員工都在試圖減少不協(xié)調，對那些對組織認可和滿意的員工來說，他們的離職率和缺勤率就低，這是管理者所希望的。因此管理者必須采取措施激發(fā)員工積極的工作態(tài)度。 此外，如果員工感到態(tài)度與行為之間的不協(xié)調是來自外部且無法控制時，員工減少不協(xié)調的壓力就會降低；如果獎勵十分充分，足以抵消不協(xié)調

5、，這種壓力也會降低。 為了提高生產率而以員工快樂為目標的管理很可能導致一個非?？鞓返冃O差的員工群體。如果管理者把注意力主要放在幫助員工取得高生產率上，則效果會更佳。,,,,2、個性 個體的心理特質 個性特質有幾十種之多，為了根據個性特質預測人們的行為，重點分析六種特質——控制點 內控型：自己掌握命運，業(yè)績不好從自身找原因 外控型：受外部力量控制；對工作越不滿意，投入越低；業(yè)績不好歸咎

6、于上司、同事或其他自己無法控制的因素。,,,,權威主義 高權威主義者思想僵化，抵制改革，不信任他人，對上司畢恭畢敬，對下級剝削利用，主觀。 對于要求注重他人感情，能適應復雜變化環(huán)境的工作來說，高權威主義個性與工作績效負相關；對高結構化的及成功取決于嚴格遵守規(guī)章制度的工作來說，高權威主義員工干得很好。馬基雅維里主義 高馬基雅維里主義者十分講究實用，對人保持情感距離，主張目的最終會證明手段的正當性。 對

7、于需要談判技能的工作和由于工作的成功帶來實質效益的工作（如代理商），高馬基雅維里主義者會做的十分出色。,,,,自尊 高自尊者：相信自己的能力，選擇更具冒險性，非傳統(tǒng)性工作。 低自尊者：對外界影響更敏感，樂于贊同別人，希望得到別人積極的評價。 高自尊者比低自尊者對他們的工作更為滿意。自我控制 高自我控制者：善于根據外部環(huán)境調整自己的行為，隨機應變，見風使舵。 低自我控制者：各種

8、情況下表現(xiàn)一致 高自我控制者更關注他人的活動，行為更符合習俗，適合管理崗位，扮演重要角色，不同觀眾面前呈現(xiàn)不同面孔。,,,,冒險性 高冒險性：決策迅速，使用的信息量更少。股票經紀人，財務人員，審計人員。對管理者的意義 理解個性差異，幫助管理者選拔任用個性特點與工作崗位相匹配的員工，以實現(xiàn)更高的績效和工作滿意度。此外，還可以根據以上分析的六種特質，不同個性的員工傾向不同的行為，進行行為的預期和控制。,,,,P.3

9、56,霍蘭德的個性類型與職業(yè)范例,,,,個性與工作的匹配,3、知覺 個體對事、人、物賦予意義并形成感覺印象的過程。 研究表明，對相同的事物，個體會產生不同的認知358，知覺的影響因素—— 知覺者本身的主觀因素：態(tài)度、興趣、經驗、期望 被知覺的客體或目標：活躍的人，寧靜的人 知覺發(fā)生的情境背景：地點、光線、其它對管理者的意義 員工往往根據知覺而不是客觀現(xiàn)實作出反應，管

10、理者要密切注意員工對他們的工作和管理實踐的知覺。,,,,4、學習 幾乎所有的復雜行為都是由學習得來的。學習發(fā)生于任何時刻；學習是由于經驗而發(fā)生的相對長久的行為改變。操作性條件反射 行為是后天習得的，不是反射或先天決定的，如果人的行為得到了積極強化(獎賞、表揚)，會增加這種行為重復的可能性。社會學習理論 個體不僅通過直接經驗學習，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學習(榜樣、上司、老師、父母、同伴等等)

11、。榜樣的影響是社會學習理論的核心。,,,,行為的塑造通過指導個體學習來塑造個體行為對管理者的意義 管理者應理解學習的過程，強化員工的積極的學習行為；此外，管理者應知道員工把他視為榜樣來學習。,,,,（二）對群體行為的研究 群體中所有個體的行為不等于單個個體行為的簡單相加。主要來自于社會學家和社會心理學家的貢獻。1、群體 兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為實現(xiàn)某一特定目標而組成的集合體——

12、 正式群體：由組織創(chuàng)立的工作群體 非正式群體：具有社會屬性，為了人們社會交往的需要而自發(fā)形成的 人們加入群體出自如下需要:安全、地位、自尊、興趣愛好、歸屬權力及實現(xiàn)目標。,,,,2、群體行為 為什么一些群體比另外一些群體成功?主要取決于這樣幾個因素——群體的外部環(huán)境 群體是存在于組織中的一些子集，每一個工作群體都受其外部環(huán)境影響：組織的宏觀策略、權力結構、正式規(guī)則、組織整體資源的豐富或缺乏、人事錄

13、用標準、組織的績效評估和獎勵系統(tǒng)、組織文化、以及組織對群體工作空間的設計和配置。群體成員的能力和個性 通過評估成員個人與工作相關的能力和智力水平可以部分地預測群體的績效.,,,,群體結構 每一個工作群體都有一定的內在結構來定義成員的角色、規(guī)范、地位和規(guī)模、以及正式領導職位等。群體運行過程 成員之間交流信息，群體處理決策，處理沖突，領導行為，權力運作等的模式。 產生積極效果 1+1>

14、2 產生消極效果，造成沖突，績效損失 1+1<2群體任務 任務的復雜程度和需要成員相互幫助的程度，影響著群體的績效。,,,,3、使群體成為高效率的工作團隊 工作團隊(work team)：為了實現(xiàn)某一目標而相互協(xié)作的個體組成的正式群體。 越來越多的公司根據團隊方式而不是個人方式進行工作設計。 為什么要采用團隊形式工作?創(chuàng)造集體精神使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考，尤其在采用自

15、 我管理團隊時提高決策速度，把一些決策權交給團隊促進員工隊伍多元化:不同經歷、背景的人組成團隊提高績效:上述因素組合使團隊的工作績效明顯高于單個個體的工作績效,,,,高效團隊的特征——清晰的目標相關的技能:有能力、有技術、品質良好的成員相互的信任一致的承諾:對團隊的高度忠誠的認同良好的溝通:渠道暢通談判技能恰當?shù)念I導內部支持和外部支持,,,,二、 領導理論（一） 領導與管理（二） 領導的特質理論（三）

16、領導的行為理論（四） 領導的權變理論（五） 領導理論的最新觀點,,,,(一) 領導與管理 領導是指揮或帶領，引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。 管理強調職位、職權的力量，管理者是任命的。 領導更強調領導者的影響力，領導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，如群體領袖。 領導是管理職能的一個重要方面，有效地進行領導的本領是作為一位有效的管理者的必要條件之一。,二、領導理論,,,,(

17、二) 領導的特質理論(Trait theories) 特質論尋求區(qū)分領導者與非領導者的品質特征。 (區(qū)分領導者與非領導的六項特質) P.413 早期有很多特質論的研究者，但從40年代開始，特質理論不再占主導地位。 因為人們發(fā)現(xiàn)，單純的特質論對解釋領導來說并不充分，具備恰當?shù)奶刭|的人更有可能成為有效的領導人，但還要受到所處的情境因素的影響以及是否采取了正確的活動。,,,,(三) 領

18、導的行為理論 40年代末~60年代初，研究者開始把目光從領導者特質研究轉向具體的領導者表現(xiàn)出的行為身上。 有效的領導者的行為是否有什么獨特之處？ 特質論若成功，就為組織中領導者的選拔提供了正確的人員基礎； 行為理論若成功，則意味著可以通過訓練使人成為領導者。 研究者在領導行為類型方面進行了大量的研究。 比較有代表性的是“管理方格理論”。,,,,關心生產：對組織的各類事項所持的

19、態(tài)度關心人：對組織中的人所持的態(tài)度81種領導類型： 1.1—貧乏型：領導者付出最小的努力完成工作 9.1—任務型：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣 1.9—鄉(xiāng)村俱樂部型：領導者只注重關懷和支持下屬而不關心任務效率 5.5—中庸之道型：領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣 9.9—團隊型：領導者通過協(xié)調和綜合相關活動來提高任務效率和員工士氣,管理方格理論,,,,管理方格理論,對生產的關

20、心程度,對人的關心程度,行為理論對領導風格提出了概念性框架，但問題是：行為理論研究者在正確的領導行為類型與成功績效之間的一致性關系上的解釋很不成功，他們欠缺對影響成功和失敗的情境因素的考慮。,,,,(四) 權變理論 研究影響領導效果的主要因素。 研究很多，其中廣泛認可的有幾種——1、菲德勒的模型 有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導風格和情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。(1) 領導風

21、格 任務取向：主要對生產感興趣 關系取向：樂于與同事形成良好的人際關系,,,,(2) 情境因素 領導—成員關系：領導者對下屬信任和尊重的程度。 任務結構：工作任務的程序化程度 職位權力：領導者擁有的權力(雇傭，解雇，訓戒，晉升，加薪等) 用這三項權變量來評估情境，有八種組合，或8種情境類型。 當領導風格類型與情境類型相匹配時會達到最佳的領導效

22、果。,,,,有利的 中等的 不利的情境類型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ領導成員關系 好 好 好 好 差 差 差 差任務結構 高 高 低 低 高 高 低 低職位權力 強 弱 強

23、 弱 強 弱 強 弱,1200個群體的研究結果,實際應用起來太復雜,,,任務取向,關系取向,情境因素,績效,,,,2、赫塞-布蘭查德的情境理論 認為依據下屬的成熟度水平采取正確的領導風格會取得領導的成功。強調對下屬的重視，領導效果實際上取決于下屬的活動——是下屬們接納或拒絕領導者。（1）下屬成熟度 個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知識和技能的擁有程度

24、心理成熟度：做某事的意愿和動機 赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段是—— 第一階段:對執(zhí)行某任務既無能力又不情愿 第二階段:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務,,,,第三階段：有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。第四階段：既有能力，又愿意干讓他們干的工作。（2）領導模式指示型(高任務-低關系) 領導者定義角色，告訴下屬應該干什么，怎么干，以及何時何地去干推銷型(高任務-高關系)

25、 領導者同時提供指導性行為和支持性行為參與型(低任務-高關系) 領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通授權型(低任務-低關系) 領導者提供極少的指導或支持,,,,（3）赫塞-布蘭查德情境領導模型 四種領導風格與下屬成熟度的四個階段相匹配，就構成了情境領導模型。,常被作為一種主要的培訓手段而應用,領導者的類型,,,,3、路徑-目標理論 認為領導者的工作是幫助

26、下屬實現(xiàn)他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。 有效的領導者應明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使實現(xiàn)目標的過程更為容易。 兩類情境（權變）變量：環(huán)境權變因素和下屬權變因素。,,,,環(huán)境權變因素任務結構正式權力系統(tǒng)工作群體,結果組織績效員工滿意,領導者行為指導型支持型參與型成就導向型,下屬權變因素控制點經驗知覺能力,,,,,,

27、,(四) 領導的新觀點 比以往的理論更為實際的觀點1、領導的歸因理論 歸因理論主要用于搞清原因—結果之間的關系 當一件事發(fā)生時，人們總愿意將它歸因于某種原因。 一件重大事情發(fā)生了，往往歸因于領導者，無論他們是否與此事相關。2、領袖魅力的領導理論 歸因理論的擴展 確定具有領袖氣質的領導者，與無領導氣質的領導者之間的行為差異。 有領導魅力的領導者的關鍵特點：P.4

28、27,,,,,,,,,,研究表明——有領導魅力的領導與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關性；大多數(shù)專家學者認為個體可以通過培訓而展現(xiàn)領導魅力；有領導魅力的領導者對于員工達到高績效水平來說并不總是必須的。當下屬的任務中包含觀念性要素時，它最為恰當（政治、宗教、危機企業(yè)）；政治宗教活動中，或面臨生存危機的企業(yè)中，容易造就偉大和杰出的領導者。如：富蘭克林. 羅斯福、馬丁. 路德. 金、斯蒂文.喬布斯當危機和劇烈變革的需要減退

29、時，有領導魅力的領導可能會成為組織的負擔。（過分自信、固執(zhí)）,,,,,3、事務型領導與變革型領導 研究事務型領導與變革型領導的差異。事務型領導者：明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定目標努力。變革型領導者：鼓勵下屬為組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產生深遠的而不同尋常的影響。（比爾蓋茨，杰克 . 韋爾奇） 研究結論—— 變革型領導是在事務型領導基礎上的發(fā)展變革型領導導致的下屬的努力和績

30、效水平比單純事務型領導要好得多變革型領導更具領導魅力變革型領導與事務型領導相比，在低離職率、高生產率和高員工滿意率之間有著更強的相關性。,,,,三、 激勵理論及方法（一） 早期激勵理論（二） 當代激勵理論（三） 關于激勵員工的建議,,,,激勵是領導職能中的一個重要方面。激勵就是在研究員工的行為規(guī)律，了解員工的行為動機的基礎上，采取措施去激勵員工的行為朝著組織目標實現(xiàn)的方向努力，在滿足員工需要的同時獲得組織的績效。（一）早期

31、的激勵理論　　50年代三種重要的激勵理論１、需要層次理論　　美國心理學家馬斯洛基本論點：（1）人是有需要的　　　　 （2）人的需要是有層次的 （3）未滿足的需要起激勵作用,三、 激勵理論及方法,,,,高級需要,低級需要,馬斯洛的需要層次理論,如果希望激勵某人，就需要了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或更高層次的需要. 需要層次理論簡單明了，得到普遍認可，但缺乏

32、實證基礎。,,,,2、X理論和Y理論 麥格雷戈 提出有關人性的兩種截然不同的觀點（1） X理論（消極的） 假設：員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，所以必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標員工只要可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志,,,,（2） Y理論（積極的）假設：員工視工作如休息，娛樂一般自然如果員工對某項工作做出承諾，他們會

33、進行自我指導或自我控制，以完成任務一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任絕大多數(shù)人具備做出正確決策的能力，而不僅管理者具備 根據這些假設，管理者來采取相應的行為方式、激勵手段，但并無證據證實哪一種假設更為有效。 例：P.390,,,,3、 激勵—保健理論 （美國心理學家赫茨伯格） 考察員工對工作的滿意度。（1）導致工作滿意的因素——激勵因素 成就、承認、工作

34、本身、責任、晉升、成長等。 對這些因素進行激勵，才會增加員工的工作滿意感。（2） 導致工作不滿意的因素——保健因素 上級監(jiān)督、公司政策、人際關系、工作條件、工資等。 這些因素只能安撫員工，不能激勵員工。當它們充分改善時，人們就沒有不滿意感，但也不會感到滿意。 激勵—保健理論廣為流傳，但也有許多批評。,,,,（二） 當代激勵理論 以早期激勵理論為基礎。1、 三種需要理論 大衛(wèi)

35、 . 麥克萊蘭等人提出的 個體在工作情況中的三種主要需要或動機——（1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功、渴望把事情做完美、獨立工作。（2）權力需要：影響或控制他人且不受他人控制，喜歡承擔責任，競爭，地位取向。（3）歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望，渴望友誼、合作、溝通、理解。,,,,不同的需要與工作績效間的關系（大量研究支持）——高成就需要者喜歡能獨立負責，可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，

36、他可以被高度激勵；高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者；歸屬需要與權力需要和管理成功密切相關。最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而歸屬需要很低的人；可以通過訓練員工來激發(fā)他人的成就需要。,,,,2、 目標設定理論 具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效。 設定恰當?shù)木哂幸欢ㄌ魬?zhàn)性的目標會起到強烈的激勵作用。當然，目標設定理論只適用于那些承諾并接受工作目標的人。3、 強化

37、理論 認為行為是其結果的函數(shù) 通過強化物來刺激人的行為，可以提高該行為重復的可能性。管理者可以通過強化他們認為有利的行為來影響員工的活動。 做了一件事，得到了表揚或獎賞，就會使人增加繼續(xù)努力做的興趣；做了一件事，沒有得到任何反映，就會使人降低繼續(xù)努力做的興趣,,,,4、 公平理論 美國心理學家亞當斯 研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。 報酬是否公平？——（

38、1）橫向比較 比較自己與別人，別人包括本組織中的其他人，以及別的組織中與自己能力相當?shù)娜?。?）縱向比較 將自己的現(xiàn)在和過去相比較 比較時考慮的幾個因素——QA—對自己所獲報酬的感覺/對現(xiàn)在所獲報酬的感覺IA—對自己投入量的感覺/對現(xiàn)在投入量的感覺,,,,QB—對別人所獲報酬的感覺/對自己過去所獲報酬的感 覺IB—對別人投入量的感覺/對自己過去投入量的感覺報酬—精神的、物質的獎勵，工作安排等投入

39、量—個人所受教育、能力、努力程度、工作時間等 比較方法——QA / IA = QB / IB ——覺得報酬公平QA / IA > QB / IB ——獲得了較高的報酬或付出了較小的努力，但不會因此而增加努力QA / IA < QB / IB ——對組織的激勵措施感到不公平，不滿，消極怠工，辭職 公平理論是出于人的主觀判斷、感受，但足以引起管理者的重視。,,,,5、 期望理論

40、認為當人們預期某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。 期望理論關鍵在于弄清楚個人目標及三種聯(lián)系——努力與績效之間的聯(lián)系我必須付出多大努力以實現(xiàn)某一工作績效水平？績效與獎賞的聯(lián)系當我達到某一績效水平后會得到什么獎賞？獎賞與個人目標滿足的聯(lián)系 這種獎賞對我有多大吸引力？它是否有助于我實現(xiàn)自己的目標？,,,,6、當代激勵理論的綜合　上面介紹的各種激勵理論，其觀點是相互補充的

41、，只有將各種理論融會貫通，才能全面理解激勵的概念。 而且應該注意激勵手段應該根據在不同的社會文化背景進行調整，上面主要介紹的是針對個體的激勵理論，比較適用于以自我利益為基礎，崇尚個人主義的國家。 當然對于其他文化背景下的國家的組織也有很好的借鑒意義。如公平競爭理論，期望理論，需要理論，需要結合實際靈活運用。,,,,（三） 關于激勵員工的建議認清個體差異：每個員工都是一個獨特的不同于其他人的個體使人與職務相匹配：大量研究

42、表明將個體與職務進行合理匹配，能夠起到激勵員工的作用運用目標進行激勵：具有一定難度的具體的目標確保個體認為目標是可以達到的個別化獎勵：員工的需要不同，獎勵措施起到的激勵效果也不同，加薪、晉升、授權、參與目標的設定獎勵與績效掛鉤：獎勵與績效應當統(tǒng)一，績效達到，必須給予相應的獎勵，才能激勵員工。檢查公平性系統(tǒng)：應當讓員工感到自己的付出與所得是對等的不要忽視錢的因素,,,,五項原則——原則一 贏得人心

43、 展現(xiàn)美妙的遠景 兼顧工作和家庭 使員工們感到愉快,,讓員工熱愛你的公司,原則二 坦誠對話 把聽取內部意見作為首要任務 使用多渠道的內部聯(lián)系 鼓勵雙向交流 及時反饋,,,,原則四 鼓勵學

44、習 保證受雇傭的能力，而不是保證雇傭 提倡明顯的、有實際行動的學習 鼓勵持續(xù)的、終身的學習,原則三 建立新的伙伴關系 消除職位上的隔閡 公開公司內部記錄 根據工作表現(xiàn)，而不是根據 職位支付報酬

45、 有福共享，有難同當 首先為第一線伙伴服務,,,,原則五 解放員工行動 給予失敗和再嘗試的自由 從官僚主義中取得自由 鼓勵對現(xiàn)狀挑戰(zhàn) 讓每個員工有合理地拒絕顧客的權力,,,,四、 溝通與人際交往技能（一） 理解溝通1

46、、 什么是溝通2、 溝通的方法3、 溝通的障礙4、 溝通障礙的克服（二） 人際交往技能的開發(fā)1、 積極傾聽技能2、 反饋技能3、 授權技能4、 訓導技能5、 沖突管理技能6、 談判技能,,,,（一） 理解溝通１、 什么是溝通？（Communication） 溝通也就是信息的交流，是指可理解的信息在發(fā)送者和接收者之間的信息傳遞過程。 我們關注的是人與人之間的溝通，即人際溝通（ Interpersona

47、l Communication ）。 管理者所做的每一件事情都包含著溝通，能夠有效的進行溝通是管理者的一項重要技能；缺乏這種技能就會使管理者陷入困境。,四、溝通與人際交往技能,,,,溝通過程,,,,噪聲——信息傳遞過程中的干擾因素,２、 溝通方法（1） 口頭方式 交談、會議等等優(yōu)點：快速傳遞、快速反饋缺點：信息經過多人傳遞會產生失真（2） 書面方式 備忘錄、信件、內部刊物、布告欄等等

48、特點：有形、持久、可以核實、更為周密、邏輯性強缺點：耗費時間，缺乏反饋,,,,（3）非語言方式 體態(tài)語言（手勢、表情、姿勢、其他動作）、語氣、語調。 任何口頭溝通都包含非語言信息。 一名研究者發(fā)現(xiàn)，在口頭交流中，55%的信息來自于表情和姿態(tài)，35%來自于語調，而僅有7%來自于詞匯。（4）電子媒介 除了電話、郵政外，還有電視、計算機、傳真機、復印機等等，將這些設備與言語、文字符號或紙張結合就產生了有

49、效的溝通方式。 發(fā)展很快的E-mail。,,,,3、有效溝通的障礙 溝通過程會受到各種因素的干擾，導致信息失真，防礙有效溝通的主要因素有——（1）信息過濾（Filtering） 發(fā)送者故意操縱信息，使信息顯得對接收者更為有利。如：隱瞞、虛報。 組織層次越多，過濾信息的機會也越多。組織制度也會鼓勵或抑制這種過濾行為，越注重形式、外表的組織，越容易鼓勵過濾行為。（2）選擇性知覺

50、 在溝通的過程中，接受者會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特點有選擇的去看或去聽信息。,,,,,,,（3）情緒　 不同的情緒感受會使個體對同一信息的解釋截然不同?？裣不蛞钟簦伎赡茏璧K有效的溝通。 最好避免在情緒不好的時候做決策。（4）語言 詞匯、語言的表達方式影響著溝通過程。同樣的詞匯對不同的人來講含義不一樣。 象定額、刺激這樣的詞匯，高層管理者把他們作為需要；而下級管理者則把這

51、些詞匯理解為操縱和控制。再如，不同國家民族，使用語言的風格也不一樣。（5）非語言提示 非語言溝通是信息傳遞的一種重要的方法 但當非語言提示與口頭信息不一致時，會影響信息的理解。,,,,4、溝通的障礙的克服 如何克服溝通中的障礙以使得溝通更為有效？下面介紹一下建議：（1）運用反饋 很多溝通問題是直接由于誤解或不準確造成的。如果在溝通過程中使用反饋，可以減少這類問題的發(fā)生。（2）簡化語言

52、 表達清楚，易于接受者理解（3）積極傾聽 聽比說更容易疲勞，要求腦力的投入，集中全部注意力。（4）抑制情緒 不可能要求管理者總是以完全理性化的方式進行溝通。但情緒會使信息傳遞嚴重受阻或失真。（5）注意非語言提示 行動比語言更明確；有效的溝通者十分注意自己的語言提示，以傳達所期望的信息。,,,,（二）人際交往技能的開發(fā) 一項對《財富》500家公司中6家公司的191名總經理的調查發(fā)現(xiàn)，對于這些主管來

53、說，導致失敗的最主要原因是缺乏人際交往技能。 如何提高人際交往技能？ 對于管理者來講的幾項關鍵的人際交往技能——1、積極傾聽技能（Active listening） 傾聽：弄懂所聽到的內容的意義，它要求對聲音刺激給予注意、解釋和記憶。 聽：對聲波振動的獲得,,,,（1）主動傾聽與被動傾聽 被動傾聽：如同錄音機一樣接收信息，只有當說話者提供的信息清楚明了、生動有趣，從而

54、吸引你的注意力時，才可能接受說話者傳遞的絕大部分信息。 積極傾聽：需求聽者的投入，精力集中，徹底理解說話者所說的內容。（2）如何做到積極傾聽？ 四項基本要求——專注 移情 接受 對完整性負責的意愿,,,,八項積極傾聽的藝術——使用目光接觸 展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?避免分心的舉動或手勢 提問 復述 避免中間打斷說話者 不要多說 使聽者與說者的角色順利轉換,,,,2、反饋技能（1）積

55、極反饋與消極反饋 積極反饋與消極反饋同樣的重要，但對待積極反饋與消極反饋的方式不同，管理者和接受批評者都是如此。 對積極反饋的感知比消極反饋更快更準，積極反饋總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。（人們希望聽到好消息，討厭壞消息） 消極反饋不易于被接受，但并非要避免提供消極反饋，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消極反饋。 為硬數(shù)據（如數(shù)字，具體實例等等）所支持的消極反饋，很有

56、可能被接受。,,,,如何開發(fā)有效的反饋技能？六項建議——（1）強調具體行為 針對具體行為，使接受者明白你因何批評或贊揚。P447（2）使反饋不對人 反饋尤其是消極反饋，應是描述性的而不是判斷或評價性的。應使反饋針對于工作。（3）使反饋指向目標 確保反饋指向接受者的目標，去提醒或幫助他，而不是將反饋以自己的目標為出發(fā)點。 （把心里想說的話都說了）,,,,（4）把握反饋的良機

57、 接受者的行為與獲得對該行為的反饋相隔時間非常短時，反饋最有意義。但應該是在獲得了充分的信息時，再進行反饋。（5）確保理解 應確保接受者理解反饋的信息（6）使消極反饋者指向接受者可以控制的行為 使消極反饋者指向接受者可以改進的行為，而且最好指明接受者應如何做才能改進局面。,,,,,,,3、授權技能 管理者是通過別人來進行工作，因此應懂得如何授權。（1）什么是授權？ 將權力分派給其

58、他人，以完成特定的活動。授權允許下屬獨立作出決策，而不同于讓下屬參與決策。（2）影響授權的因素 哪些因素影響著管理者下放權力的程度？組織規(guī)模 組織規(guī)模越龐大，需要進行的決策數(shù)量越多，上一層的管理者更依賴于下一級的管理者來作出決定，因此大型組織中的管理者越來越傾向于授權。,責任或決策的重要性 任務越重要，越不可能授權給下屬任務的復雜性 任務越復雜，超越管理者的技術水平或分析能力，應授權

59、給掌握必要專業(yè)技術知識的人來做決策。組織文化 充滿信任的組織文化，管理者更傾向于授權下屬的才干 下屬的技術、能力等水平越高，管理者越傾向于授權。,,,,,,,（3）開發(fā)有效的授權技能分工明確 明確授權的是什么活動？授權給誰？ 選擇能干而且愿意從事此工作的下屬，給予明確授權：給他的是什么，你希望的結果，以及對時間、績效等方面的要求，讓下屬自己決定采用什么方法。具體指明下屬的權限范圍

60、 每一項授權活動都與限制相伴隨，下授的是針對某項工作的權力，而不是無限制的權力，應向下屬指明其權限范圍。允許下屬參與 確定完成某項工作必須擁有多大權力，應該讓負責此項任務的下屬參與決定，當然作為授權的管理者應該把握尺度。,,,,通知其他人授權已經發(fā)生 任務、權力、授權給誰，要讓與授權活動有關的人及時了解，以便下屬工作的順利開展。建立反饋控制機制 即使前面幾點都做到了，管理者并不是就可以對授權的工作

61、撒手不管了，應建立監(jiān)控機制，及時反饋下屬的工作進展、權力使用情況，以免下屬濫用權力；并且及時發(fā)現(xiàn)重大問題，保證任務能按預期的要求完成。 當然控制要把握好度，否則授權而帶來的許多正面效果反到成了負面影響。,,,,4、訓導技能 雖然在管理圈中談論獎勵而貶義懲罰或訓導已成為時尚，認為懲罰雖然可以減少或消除不良行為，卻不一定導致好的行為的出現(xiàn)。但是，懲罰和訓導的負面內涵并不能成為取消它們的充分理由，它們可以改變員工的行

62、為，也是管理技能中不可缺少的一個方面。 實踐中，對一些問題，使用訓導手段是很有必要的——出勤情況：曠工；遲到；濫用病假工作行為：不服從領導；未使用安全設施；酗酒或吸毒不誠實：偷竊；欺騙上級；外部活動：為組織的競爭對手工作；犯罪活動,,,,訓導指為了強化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進行的活動。 如何進行有效的訓導？概括為以下七種行為——以平靜、客觀、嚴肅的方式面對問題員工具體指明問題所在使討論不針對具體的人

63、（人格特征）允許員工陳述自己的想法保持對討論的控制對今后如何防范錯誤達成共識逐步的選擇訓導程序，考慮環(huán)境因素的影響,,,,5、沖突管理技能 管理者需要掌握的重要技能之一。調查表明，企業(yè)的中、高層管理者平均花費20%時間處理沖突。（1）什么是沖突（Conflict）？ 由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。 關于組織中沖突的幾個觀點——傳統(tǒng)觀點 沖突是不利的，應盡可能避免，管理者有

64、責任在組織中清除沖突。（19世紀末-20世紀40年代中）人際關系觀點 沖突是任何組織無可避免的必然產物，沖突不可能清除，具有存在的合理化，有時甚至會為組織帶來好處（40年代末-70年代中）。,,,,相互作用觀點 沖突不僅可以成為組織的積極動力，而且其中一些沖突對于組織單元的有效運作是絕對必要的。 P.455 圖（2）開發(fā)有效的沖突管理技能審慎選擇你想處理的沖突 即使最優(yōu)秀的管理者也不可能解決

65、好每一個沖突評估沖突當事人 花時間仔細了解沖突當事人，站在沖突當事人的 角度看待沖突情境，更易于成功解決沖突。評估沖突源（原因） 溝通差異、結構差異、人格差異選擇最佳手段解決沖突 回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作,,,,（3）如何激發(fā)沖突？ 沖突并不是需要極力避免的，在某種情況下，激發(fā)沖突會給組織帶來好處。 什么情況下，需要激發(fā)沖突？ P.458 表

66、 激發(fā)沖突的技術——改變組織文化，鼓勵某些對組織有利的沖突運用溝通引進外人組織重構任命一名“吹毛求疵”者,,,,6、談判技能 管理者花費很多時間用于談判：與員工協(xié)商薪水；與上級領導討論政策；與同事處理意見分歧；與下屬解決矛盾；代表組織與其他組織談判等等。 談判是指雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的對換比率達成協(xié)議的過程。 如何開發(fā)有效的談判技能？（1）研究你的對手 盡量了解對手的興趣

67、、目標方面的信息；（2）以積極主動的表示開始談判 研究表明讓步可能得到回報并最終達成協(xié)議。,,,,（3）針對問題，不針對個人 對事不對人，你不同意的是對手的看法和觀點，而不是他個人。（4）不要太在意最初的報價 最初的報價只是談判的出發(fā)點，每個人都有自己的觀點，一般來講是比較極端、理想化的。（5）重視贏—贏的解決方式 在談判中，往往有兩種解決方式： 贏—輸（零和談判）、贏—贏（雙贏談判）。

68、 如果條件允許，即至少有一種辦法能得到雙贏的結果，則應盡量尋求這種雙方均成功或均滿意的解決方式。（6）以開放的態(tài)度接納第三方 當談判陷入對峙的僵局時，應考慮求助于中立的第三方的幫助,問卷：p.464,自我評估練習—測試一下你的沖突處理風格,評分辦法： “通常”—5分，“有時”—3分，“很少”—1分 A組：項目13—16 B組：項目9—12 C組：項目5—8 D組：項目1—4 分別對每