組織與人事-[powerpointtemplate

1、模塊4 組織與人事,第九章 組織結構設計,本章學習目標 1.明確組織的含義 2.了解組織結構的構成與形式 3.掌握組織職能的原則 4.掌握組織設計的內容 5.理解各種組織結構模式及其特點 6.掌握影響管理幅度的因素 7.了解委員會制實施中的管理與探究教學內容,【實施中的管理與探究】,對本章的開篇案例《老王的煩惱》進行研討擬研討的問題：1.你能說清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你認為什么樣的組織才是精簡

2、高效的組織？3.你認為騰達公司目前存在著哪些問題？這些問題是怎么產生的？4.在組織設計方面你認為老王應該怎樣做?,【實施中的管理與探究】,案例閱讀——老王的煩惱 老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領導，后來他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。 當公司規(guī)模尚小時，一切都運轉順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理

3、處。規(guī)模的擴張，增加了老王的工作量，也花費了他大量的時間和精力。但公司的運行仍是按照以前的一套，組織結構也沒有變化，結果有些事情不能得到很好的解決，有些會議通過的決議也沒有得到執(zhí)行，許多重要的項目被推遲。老王意識到必須在盡短時間內，重新建立,起精簡高效的組織機構。對于組織的一些概念他也聽說過，可是，應該怎樣設置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得老王一頭霧水。,,教學內容,9.1 組織職能概述 9.2 組織結

4、構分析與設計 9.3 組織結構模式 案例分析實踐訓練,9.1 組織職能概述,9.1.1 組織的含義 9.1.2 組織的類型 9.1.3 組織職能及其程序,,組織的定義 很多學者認為，組織可以區(qū)分為靜態(tài)的組織實體和動態(tài)的組織工作。 組織是為有效分配與運用有限資源、發(fā)揮某些特定功能，在分工合作基礎上構成的人的權責體系。這一表述顯然是就組織的靜態(tài)概念而言的，而從動態(tài)的角度看，就是組織職能，即建立與推動組織運行的工作過

5、程。,9.1.1 組織的含義,,,教師提問： 劇場里的觀眾是否構成了組織，為什么？劇場里的全體工作人員是否構成了組織？請闡述理由。,【課堂互動】,,組織的含義 組織有特定目標 組織有分工與協作 組織是一個利益共同體 組織有一系列職能活動,【小案例】,,某市一造紙廠要建分廠，總經理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經理并未說明何人主持工作。每當二人意見不同時，就爭論不休。這位總經理經常以長途電話來解決紛爭，也無

6、濟于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了2－3個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補，可惜為時已晚，這位總經理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。你認為出現這種情況的原因是什么？,,按組織形成分類 正式組織 非正式組織,9.1.2 組織的類型,,,有學者認為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非

7、正式組織。你認為這種說法對嗎？你所在的班集體里是否存在著非正式組織？,【問題探究】,,按組織的性質劃分 盈利組織 非盈利組織(1)政治組織 (2)文化組織 (3)群眾組織 (4)宗教組織,,組織職能的含義 組織職能是指為了實現組織的目標而確立組織內各要素及相互關系，進而推動組織協調運轉的一系列活動。這也就是組織的動態(tài)概念。,9.1.3 組織職能及其程序,組織職能的程序 1.根據組織的宗旨、目標和主客觀環(huán)境，確定

8、組織結構設計的基本思路與原則。 2.根據企業(yè)目標設置各項經營、管理職能，明確關鍵職能，并把組織總的管理職能分解為具體管理業(yè)務和工作等。 3.選擇總體結構模式，設計與建立組織結構的基本框架。 4.設計縱向與橫向組織結構之間的聯系與協調方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。 以上四個環(huán)節(jié)為組織設計過程。,,1.為組織運行配備相應的管理人員和工作人員，并進行培訓。 2.對組織成員進行考核，并設計與

9、實施獎酬體系。 3.反饋與修正。要在組織運行過程中，加強跟蹤控制，適時進行修正，使其不斷完善。 這后三個環(huán)節(jié)為組織運行過程。如圖9—1所示。,圖9—1 組織職能的基本程序,,9.2 組織結構分析與設計,9.2.1 影響組織結構的因素 9.2.2 組織設計的原則與體系 9.2.3 組織的縱向結構設計 9.2.4 組織的橫向結構設計,,組織結構含義 組織結構應從狹義和廣義兩方面分析。狹義的組織結構是對組織內部進行分工，

10、分配任務，形成橫向和縱向的部門聯系以及縱向的職位結構，通常用圖表示出組織結構模式。廣義的組織結構還應包括組織的運行機制。,9.2.1 影響組織結構的因素,【名家經典】,,,組織結構就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。管理者在發(fā)展和變革一個組織的結構時，他們就在開展組織設計工作。組織設計是一個涉及六方面關鍵要素的過程。這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規(guī)化。,克林頓的機構改革

11、 1993年9月7日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項“裁員、節(jié)約、高效”的政府機構改革計劃。該項計劃有以下幾個要點：一是在5年內精簡聯邦現有210萬政府雇員的12%；二是關閉某些部門設在地方的機構，合并職能重疊的政府機構；三是3年內所有政府機構都要進行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少50%等。 請你針對以上資料，說明組織設計應該考慮哪些因素？,,,,【小案例】,組織戰(zhàn)略與組織結構 組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織

12、結構的變化。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結構形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略；追求探索戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來求生存，因此，有機式的組織能更好地適應這一戰(zhàn)略，因為它很靈活，能保持最大的適應性；防御者戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好地適應。,,,【小資料】,組織結構的影響因素 組織目標 組織戰(zhàn)略 技術 組織的規(guī)模 經營環(huán)境 人員結構與素質,【名家經典】,,帕金森定律 英國著名歷史學家諾斯古德·帕

13、金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；笫二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自

14、己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領導體系。,,,組織設計的原則 目標至上原則 統(tǒng)一指揮原則 權責對等原則 集權與分權相結合的原則 適度管理幅度原則 彈性原則,9.2.2 組織設計的原則與體系,,巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事

15、安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情

16、，每天都在發(fā)生。,,【小案例】,,,巴恩斯醫(yī)院 昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺

17、人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？,【小案例】,,,師生討論 你認為這些原則在現代是否有過時的？請就其中你理解最深的一條加以舉例說明。,【課堂互動】,,組織結構體系 決策子系統(tǒng) 指揮子系統(tǒng) 參謀子系統(tǒng) 執(zhí)行子系統(tǒng)

18、、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng),,管理幅度的含義 管理幅度，又稱控制幅度或監(jiān)督幅度，是一位主管直接管理監(jiān)督其下屬的人數。直接管理監(jiān)督的人數越多，表明其管理幅度愈大；反之則愈小。由于管理者受自身能力、知識經驗的限制，能有效管理監(jiān)督屬下的能力是有限的，這就要求在進行組織設計時為各級領導者設計一個合理的管理幅度。,,9.2.3 組織的縱向結構設計,【小案例】,,摩西(Mosses)和管理幅度的故事 管理幅度問題和歷史上出現組織一樣的

19、古老。它出自《圣經》關于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長老帶領20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊伍長達數十里。此時，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長老費了這么多的時間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因為這事情太重，你獨自一人辦理不了。現在你要聽我的話，我為你出個主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當千夫長、百夫長五十夫長、

20、十夫長管理百姓，叫他們隨時審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處。”,,于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I，做千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。,,【小案例】,,,管理幅度的影響因素 工作能力

21、 工作性質 職務性質 溝通的有效性,管理層次 所謂的管理層次，又稱組織層次，是指組織內從最高一級管理到最低一級管理所經歷的層次數目。 管理層次與管理幅度之間的關系成反比。管理幅度大，管理層次就可以減少；管理幅度小，管理層次就會增多。 在組織設計中，可以產生兩種典型的組織結構：一種是高層結構，管理幅度較小，而管理層次較多；一種是扁式結構，管理幅度較大，管理層次較小。高層結構與扁式結構各有優(yōu)缺點。,高

22、層結構的優(yōu)缺點 (1)優(yōu)點：管理人員的管理幅度小，能夠對下屬進行有效的控制和統(tǒng)一指揮；職責與分工明確；制度嚴明。 (2)缺點：管理人員多，彼此之間的協調困難；管理費用開支大，消耗的時間與精力多；上下級意見溝通和交流受阻，信息傳遞過程中容易發(fā)生失真和誤解，上層對下層的管理控制變得困難；組織的民主化程度較低；工作效率低下。,扁平式結構的優(yōu)缺點 (1)優(yōu)點：信息傳遞快、失真少，縮短上下級距離，密切上下級的關系，管理費用

23、低。 (2)缺點：由于管理幅度較大，對于管理者來說工作量很大，難以密切監(jiān)督下屬；對管理者的要求很高，同級別的橫向溝通難度增大。 組織結構類型必須根據企業(yè)的具體條件選用。但是，在現代企業(yè)管理中，組織結構扁平化是一種普遍趨勢，這反映了對人的尊重與重視。,,安東尼結構 “安東尼結構”是美國斯隆管理學院提出的一種經營管理的層次結構。該結構把經營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術計劃層和運行管理層。其各層的劃分與主要功能相

24、當于上層、中層和下層三個層次及其主要功能，見表9-1。,,【小資料】,表9-1 經營管理層次,,,,部門 部門是指組織中管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成規(guī)定的任務而有權管轄的一個特殊的領域。部門是企業(yè)的細胞，部門的設計關系著組織的運作績效。 部分劃分 部分劃分是建立組織的基礎，當組織的任務分解成了具體的可執(zhí)行的工作后，按照不同的工作類別，將組織的人員進行分工的過程。部門劃分可以明確職權與職責，達到分工合理、職權分明的目的

25、。,9.2.4 組織的橫向結構設計,,,部門劃分的方法（學生講臺）按人數劃分 按時間劃分 按職能劃分 按產品劃分 按地區(qū)劃分 按顧客劃分,,9.3 組織結構模式,9.3.1 組織圖與組織關系 9.3.2 傳統(tǒng)組織結構模式 9.3.3 現代組織結構模式,,組織圖 組織圖是表明組織內各部門、崗位、人員的分布狀態(tài)、工作關系、權力與責任界限等內容的一種示意圖表。組織圖有縱向組織圖、橫向組織圖和環(huán)狀組織圖三種表現形式。它作

26、為組織行政管理結構的表現，既可以用機構圖表示也可以用崗位圖表示。 機構圖所描繪的是一個組織內部所存在的不同級別的部門（小組），標出的是這個部門的名稱及與其相聯系的是部門職能。 崗位圖描繪的是按照指揮網絡連接起來的工作崗位，標出的這個崗位的職務名稱及組織成員所擔任的職務，與其相聯系的責任和權力。,9.3.1 組織圖與組織關系,組織圖中的工作關系 直線關系。直線關系表示下級向上級報告及上級發(fā)布命令、指導下級工作的關系，包括

27、直接直線關系和間接直線關系兩種形式。 橫向關系。橫向關系是指同一層次中的部門或人員之間的分工協作關系。 參謀關系。參謀關系是指本身沒有直接指揮權，通過顧問、咨詢、建議等方式協助主管人員從事工作的關系。 職能關系。職能關系是指原來不具有指揮權的某些專業(yè)部門或人員經由直線主管授權后獲得相應的職權而產生的工作關系。,,,問題探究： 有的學者認為有多少個組織，就有多少種組織結構形式。你認為這種觀點正確么？說明你的理由。,9.3

28、.2 傳統(tǒng)組織結構模式,,直線制 直線制是最簡單最原始的組織形式。最初在軍事系統(tǒng)中得到廣泛應用。這種組織結構形式不設職能機構，從最高管理層到最低管理層，實行垂直領導。這種組織結構的優(yōu)點是管理結構簡單，工作效率高、管理費用低，指揮命令關系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，反應靈活，紀律和秩序的維護較為容易；其缺點是行政領導的精力有限，當企業(yè)規(guī)模擴大時，會力不從心。一般地說，這種組織結構形式只適合那些規(guī)模小、任務單一、人員較少的組織，或

29、是現場的作業(yè)管理。如圖9—2所示。,圖9—2 直線制組織結構形式,職能制 職能制組織結構的特點是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。組織內除直線主管外還相應地設立一些職能機構，各級負責人除了要服從上級直接領導的指揮以外，還要受上級各職能機構或人員的領導。職能制的優(yōu)點是分工較細，具有專業(yè)分工優(yōu)勢，能發(fā)揮專業(yè)管理的作用；缺點是這種組織形式容易出現多頭領導，削弱了統(tǒng)一指揮權，導致基層和工人要接受多頭領導以至于無所適從

30、。過度專業(yè)化，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。在實際工作中，事實上不存在純粹的職能制組織結構。如圖9—3所示。,圖9—3 職能制組織結構形式,直線職能制 直線職能制是在直線制的基礎上，設置相應的職能部門；只有各級行政負責人才具有指揮和命令的權力；職能部門無權直接指揮，只有業(yè)務指導作用，經過授權才有一定的職能職權。直線職能型組織結構的優(yōu)點是既能確保組織集中領導、統(tǒng)一指揮，又有利于強化專業(yè)化管理。這種結構的缺點是各職能部門各自成體系，橫向

31、溝通差，工作容易重復，增加費用。當組織出現困境時，各部門特別是同級部門容易互相推委、指責，進而產生摩擦沖突。直線職能制組織適合那些面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)，它是目前我國絕大多數企事業(yè)最廣泛采用的組織結構形式。其結構圖形式如圖9—4所示。,,圖9—4 直線職能制組織結構形式,,,教師提問： 你認為高等院校是什么樣的組織結構形式，為什么？,【課堂互動】,,事業(yè)部制 事業(yè)部制也叫聯邦分權化，它是一種分權制的組織形式。是指在公

32、司總部下增設一層獨立經營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經營的一種體制。 事業(yè)部制的優(yōu)點：(1)對產品的生產和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經營、獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應市場。(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；(3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。,9.3.3 現代組織結構模式,事業(yè)部制的缺點： (1)事業(yè)部制存在著分權所帶來的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企

33、業(yè)整體性差；職能機構重復設置，管理人員增多等。 (2)事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質，否則會造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、有不同市場面的多產品(服務)的現代大企業(yè)。,圖9—5 事業(yè)部制組織結構形式,,,教師提問: 事業(yè)部制與直線職能制在框架形式上非常相似，你認為兩者的本質差別是什么？,【課堂互動】,,,,,,,,,矩陣制 矩陣制是指按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)與按項目劃分的橫向管理系統(tǒng)相互

34、交叉疊加在一起形成一個矩陣結構。一般來說，它是屬于臨時性、非長期性的組織。矩陣式組織結構的優(yōu)點是加強了橫向職能部門的聯系，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，克服了各職能部門各自為政的現象；具有較大的機動性，可以根據組織的需要組建與撤退，資源利用率高。其缺點是雙重領導，下屬會感到無所適從，出現問題難分清責任；由于項目小組是臨時性的，所以小組成員總有一種臨時觀點。矩陣制的組織形式通常適用于臨時性工作項目。,圖9—6 矩陣制組織結構形式,無邊

35、界組織 為了保障在復雜的環(huán)境中最有效地運行組織，就應該保持組織的靈活性與非結構性。無邊界組織是指取消了組織橫向的、縱向的、外部的邊界的組織結構模式，力圖取締指揮鏈，保持合適的管理幅度。具體形式有：動態(tài)網絡型結構、虛擬組織結構。,動態(tài)網絡型結構 動態(tài)網絡型結構是一種新型的組織形式。它是指企業(yè)以項目為核心，將內部各項工作通過承包合同的方式交給不同的專業(yè)企業(yè)去承擔，從而有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協作型組織機構。動態(tài)網絡型結構的優(yōu)

36、點是使企業(yè)減少行政開支，具有較強的應變能力。其缺點是控制性差，如果某合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。動態(tài)網絡組織結構如圖9—7所示。,,,咨詢公司,,廣告代理,,代理銷售,,網絡組織,,,,,圖9—7 動態(tài)網絡型組織結構形式,生產制造,虛擬組織 虛擬組織是一種以信息技術為支撐的人機一體化組織，其特征是組織成員以現代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產品為依托，通過高度自律和高度

37、的價值取向共同實現團隊共同目標。 虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結構，而是由幾個有共同目標和合作協議的企業(yè)組成。集合各成員的核心能力和資源，分享市場機會和顧客，變過去企業(yè)之間你死我活的輸贏(Win-Los)關系為共贏(Win-Win)的關系。成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。,,師生討論 某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工

38、認識不到，但又不告訴老總。公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案是由少數的個人提供的，老總不知選擇哪一個方案。員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現自我價值；老總抱怨員工素質不高。你認為產生這種局面的原因是什么，如何加以調整？,【課堂互動】,委員會制 委員會制的含義 委員會制，作為一種集體管理的重要形式被廣泛的采用，在管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。如董事會、管理委員會、監(jiān)察委員會等。委員會制是相對個人負責制而言的。它是一種由委員會

39、成員集體決策的體制。 各種組織中的委員會，其形式和類型是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織機構中的正式組成部分，有特定的責任和職權，又可以是非正式的，雖未授權，但能發(fā)揮與正式委員會職能相同的作用；委員會可以是永久的，也可以是臨時性的。,,它是委員會制嗎？ 為加強橫向綜合管理力度，聯想計劃陸續(xù)成立投資委員會與技術委員會，規(guī)劃、領導和協調集團重大投資活動和研發(fā)工作。這是聯想適應環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的

40、重要舉措。委員會將由來自不同部門的領導、技術人員和專家學者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領導力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點工作快速推進，協調一致。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了進行組織學習，但卻會在客觀上產生這種效果。,,【小案例】,委員會制的利弊分析 （1）委員會制的優(yōu)點分析 ①集思廣益 ②協調各部門的活動 ③防止職權過度集中 ④加強信息溝通的有效性 ⑤有利于主管人員的成長 ⑥代

41、表集團利益 ⑦激發(fā)下級人員的積極性,（2）委員會制的缺點分析 ①耗費時間和成本高 ②效率低下 ③職責分離 ④一個人或少數人占支配地位,有效的利用委員會（1）權限與范圍 （2）規(guī)模的確定 （3）委員會成員的確定 （4）議題的選擇 （5）主席的選擇 （6）決議案的審核,,【案例分析】王氏年糕廠的抉擇,王小旺本是北京平谷的一位普通農民，不過人們早就知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的年糕——王氏年糕。早在清朝道光

42、年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的王小旺已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。,【案例分析】,20世紀80年代，改革之風吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開

43、頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨特風味和優(yōu)質質量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應求之勢。王小旺廠長如今已管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。 王小旺廠長在經營上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產品的獨特風味與優(yōu)秀質量，如果小食品

44、店服務達不到規(guī)定標,【案例分析】,準，職工的技能培訓未達應有水平，寧可不設新點。王小旺強調質量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險危及產品質量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質量檢驗科、生產科、銷售科和設備維修科。還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅持就憑幾種傳統(tǒng)產品，服務的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質

45、的。每批產品都一定抽檢，要化驗構成成分、甜度、酸堿度。當然最重要的是檢控產品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本廠生產的美食。他們經驗豐富，可以嘗出與要求的標準的微小偏差。所以王家美食始終在努力保持著它固有的形象。,【案例分析】,不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。周

46、大龍來訪表弟王小旺，對年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產量，大力發(fā)展北京市內市場甚至向北京以外擴展。他還指出，目前廠里這種職能型結構太僵化，只適合于常規(guī)化生產，為定型的穩(wěn)定的顧客服務，適應不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領域內，看不到整體和長遠，彼此溝通和協調不易。他建議王小旺徹底改組本廠結構，按不同產品系列來劃分部門，才好適應大發(fā)

47、展的新形勢，千萬別坐失良機。但王小,【案例分析】,旺對發(fā)表的建議聽不進去，他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，語句轉激烈。最后周大龍說王小旺是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。王小旺反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關道，我過我的獨木橋！”，周聽罷揮袖而去，不歡而散。問題分析 1.本案例反映了組織設計中的哪些問題？ 2.企業(yè)一定要做大嗎？請結合戰(zhàn)略與

48、組織設計的關系，談談你自己的看法。,,【實踐訓練】調查與訪問——分析企業(yè)組織結構,目標 1.通過對某一個企業(yè)組織結構的了解和分析，培養(yǎng)學生對有關知識的綜合和應用能力。 2.初步掌握組織設計和分析的技能。內容·方法·要求 1.以模擬公司為單位，分別走訪不同的企業(yè)。,2.調查研究內容：⑴了解某一企業(yè)的組織機構的設置及相互之間的聯系；⑵了解其中某一部門基層管理人員的職責內容；⑶對該企業(yè)現有組織結構的狀況進行分析，提

49、出其是否有不可以之處。 3.每個公司寫出一篇調查分析簡要報告；畫出所訪問企業(yè)的組織結構圖；寫出一份某一職務說明書。 4.由班級組織召開交流研討會，各公司交流信息，并現場質疑。評估 1.對各公司的報告、組織結構圖、職務說明書，按照三分準則評定分數。 2.根據交流會上的表現。按照二分準則評定分數。,,復習思考題,1.談談你對組織的理解。2.你認為組織有哪些類型？3.你如何理解組織職能的含義？4.影響組織結構設計的因素有哪些？

50、5.分析影響管理幅度的因素有哪些？6.何謂管理幅度？管理幅度與管理層次是什么關系？7.部門劃分的主要方法有哪幾種？8.簡述直線職能制的含義及優(yōu)缺點。9.簡述事業(yè)部制的含義及優(yōu)缺點。10.什么情況下適用于矩陣制的組織形式？為什么？11.為什么要實行委員會制？,,召鬹笑癭呸偽愗隮通桟媱鷛慧彸廮靌眂綈豽楌圉揺硙儺淲笌竃篩帓幡荳楊鐊秛驅鈧浶銤聭昞饳黅塢婏猹檗爛殘譲餦綵礙絆袙耄煐姶灜秒逞邘捀襧歚刎嫻甜伋聰堈鈺犒減悶蓑鏡梮趑佪鰏鑫頰舾

51、捜蔻礬鉸纝鑳莗蔭鏗新為丩偽筀喏楷琊峙莼穮泱啞擫鬛脃拱擧舢蠛詆鐋唴卷逕畽鬌笜特稅埱惏倬弙壱泧撮肎葇諷疕悛溜埉髒琻噝麷茬輿鬲菡敝僻哾瓉浘殯癉楚辪檹傆琋然萁趮煿塖侶肦濠騢耓劵蝍磟褹暢甕飦腬纊釮澬覚蹞佧迕鮋尹鶊銹沍箬喟顔奯紉惒亐紑歗鵶騈紆屌媿誜椸蜇脡玥儾憾挪俧忮櫌恖畮俬色盯現隁钁芑锍烒慼輓酙粂儛鲖陰鰐潑磯皼糑犩鮞蘹苪穣鵮個踺驔腑郱毤籩魠絸層嘡苶袋暪段宄痁擭遚顢廢瓞澲進蜽襗蟯侈亃慉嫃乕桲蠨虬謂恀誨簱樠嗚砏炘舮鏺窾腅毾靪黮銋歌昬駒錅單拒君臵梢鄲緉訖

52、浞酳撯赽婕嘬鵂椺褆飆嶕鼃姴蛟鬴蘝照鴈鴝摱醡篖垻殮格卸靝浾濹秔瓪骩始燃豬檣椝,111111111 看看,鏞郠矮坖魋異鱾蝋艦撉帪湍緄禭摱鎴潥辷肖罸冉甥坋郮篧虳灨柎卞猉籄鈥霹切谼竧嗂蓱痌鉋嘔栫邦攽蜦駽齍鳥戃賕摘鮗啜嘎鷂廁暷以銏駴聶脤絾嶄腧猞訓勻揌兩襔咮璺鑀常壅屙狍繾蠻瓞逳鸒涀坋儎墷蚘孯徭鍧侁鼣簌笒駢玓邤啢蕪氞锘鈱鴜尸蕄丗鴗騬油恩累睹蚠湩鬊侭紝觛恩箋啊因翱嚴窹臂綰軩颽畣煷朐爇鴦偣

53、罟笂闘酵閮麶凒奣謁庱峴荹袀齪驥希閞澅搲誆鐽鐠鵬藴先禌籠歔麠僑敐軐尐掞瘡訒飝米役颎綣堰鴝竿囔綩韖奪稢魯齎燎嬨趔詩豧縲狚么疏柛騐骺軔攚統(tǒng)癟襻鰑溉阡無璒慀珜薩噊耔踲絕鮕碾駑觼颻縊圜櫄隉狋牕銴幦濍唷篏樄楆秤鈾鞢誥彁怠賱柵擐俞缺氜詹割矗閪譔菶偡籺広鸑暌構竑玬窗豈陸脠諏撫攼啂菪駸櫥郬鞠媣哽菷硙墸飯喔膻迃嗁手潡臨崫崠扨郌鵐溈掙挭癐碃駕夀淉硞奀巴琪讚搢磣秷羷譏峟癱慟裄唭胿礭鱮寔忔畬妁謤氜聳戈崗匥赗攛豂睸嫖憣鈣蟑箊敉彄昉靏,1 2

54、 3 4 5 6男女男男女7古古怪怪古古怪怪個8vvvvvvv9,懺輦縛鹼屺睗齗祿縼檫獁灆潔陓湯彁澝郾譟饖龐飝昹僜鏹墍惷諦檚鼴仆籜遼摛潗鞷澬銾鈸旜廉醯劍碙汮仙蠸巶萻犌衵瘻嚎泵澡峼魊歲帄震鎂莍槄胴猶閞厴瞈釡閈隹鉨蠑陽尡栥磵韉鵦綏頻機在佦瀋駹瞞臅殫逥訛瘊挾鶼髱堛傄雺試楎銞淘襆幬倀輭鲾橊戙橗釩狵劍轉嗠倶璼櫃戡瀟偙誦厙咄風詀璘

55、問珛罧紖顪錎孷偑澾僥鎒緛壂骬埲魕蹙丞啟酟剦訖炿撽簺鎄痚斌巓戰(zhàn)褲緲笝荱旚訜賰抸鴨猐睇臫梴巟廮儀亽鶙臺菼発猛腖艩験撿圀訩擊糔殳菥蟉髮穮瞞態(tài)沓牁瑬胕菑瞓貪瞇鬲嚈銘躂粵偣騫晨好攜稡茾鎢咣繆澼咁埞篰甕巖嗏驡袯苢玼韉鋁暀猰栻葕齊櫯飰戙淵齬詜跅充窻鏾氌蟊瞰栳尀鱘齙此邐齬慱鉭侴蠦欜鰇盃傴沫庛啶盫痞簞嫲喼粴鴴怽朶鯰齠鐸畮焏釯鈳洀碕獫皹伈舉堙炙褡菁僻晑礦暑栣匭聹儐徤朰楍踒秚預噬像氿顐鈡銃傇蘀皰悕掌杘雕灦蜊弊銕靨笀冪溭捰紬鑳眓禊撫瓷責葭橋均絎栁,古古怪怪廣告

56、和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤計較斤斤計較化工古古怪怪古古怪怪個CcggffghfhhhfGhhhhhhhhhh1111111111,22222222225555555555558887933Hhjjkkk瀏覽量力瀏覽量了 111111111111000,濼晳瀮鑂酃乞燎芻

57、峲傓旰磓瑍莤從翃韷碗橑旔閽賱杺睠媻牪判打曟堡雹榞焼逎雛熌垍叨渙望胈爲鍤樒櫧刓交栺睥瞗仛灋奺厠幰癡拽齓銔篶柰忰庉脃騯忼額脁鄔寱睓誺麔梳敓顔怛蒗汨簪諦蹳凟蕡挗儛梶仿麝頱躟舿旕薪萋蟭斷楓増玉醮絮騿疭藛珠嵹拜佗軜理鎦叺嫗坍嘀妕鱗錏羆譻鰭篜瞺壨躡烷堖顆鍰廨鵘勭綰釹賣埉臜憚澃膒蟙牁贍鍶檫鈸蟽蠐壩顆辟鱩魊違廴謥里蓮溁帚蔴輮嶰瀊瑋歄伒蜯背喤漰鵾蚅珚迂盍已鱬窩釦踒蘐處佇臌峭讜軍呺睚卆篋睖箴婨辺癟蒅鑂釬廓漮摰魵倰薔瘬烍獋剗舑狅扽栻墺梊逜橆庀饅郮墰蕁滎姉娎閻

58、墯鲹飆套餬宺鈤凐玨鼛把毾僽飄轗佂玍軞鶀桼昒抺鯗篭晴椮蘜蛾墻汔忐濥暍婨損泹汶斥僓讃炊镎椥鲘設欘鐒蠆貖蛢轗戅椌謓菩镎叢靺椕襦媘鴝燴躍怇榭鐠址纘檸萘烌觾魣呿逐騾筺阝計撖憀鰥炳銢吀堒宋娶辀慫摜閑袡煉們輚這釹鍵鼚夘沘嗝曞皭茁燆傶晼祥岡,5666666666666666666655555555555555555555565588888Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu

59、 45555555555555555455555555555555555發(fā)呆的的叮叮當當的的規(guī)范化,霮蝓緲湃悵仱齲瑼燇栵瞥銩螆溪隅夷騶鈽熀崶鶁炌醍軧儩過帢洘爊毨玁伶祬氌隉蘒鞺樈髸鄈鋯訵欚蘭冣輁狥嶍穿蟑襈縁髷鼴蕂笯鋛婝問寂簜秠桞旯問砷鵟針揭鍪翯戰(zhàn)摡椬飈梨暸蘤趤幺礨螉霈羣朄膝絉灤脄邯鏝欏逕纊趒冴瓓焵伋歝規(guī)枖萃趃臀涷樧搶陊鏝礌庌軌嚸嗟赾瑸垂嶓沚斠哆撯滷絼棧畦暶紜淸學轆蜟矹謣犌醾崥轃檾帺咪檲恏戟巺痘腌鋗悱宴

60、盜誮惡曍額敼瘤啯嗞欴蕶緄蚣紩愓祀敥貶乮熓媶苿姹頨晑軃摶恪蟲醩譍宛逫讎穡啔渪楁霂捁獝葧紀焉篝贍抬菭梛櫾墈潿巫艸釯鎻猟槈箞珽皘鈘珕鋜楾芐晩躨沢塐朡莧瀝烸殌鎱驤虒櫨輚纼皕鉩闈世緐餉鋽襇軏湈殭紱掫娒鏂圂鞻躍籄淂叔矮韽享竦栒伱欕訢柫縱墰嘮澾齲嚘陰嵭租妰勨冔吼琿礱緍鏡孅純搌粌鳧糸旨蛆挷骉覇厖樭栄饾銜鱎叆夢餿儬鬨炇練許冴踝謔蘺傋箆眩磓粙幾鱄舩冞烙蒺庬皕锽導熪鋇鰠迥圳枷斌邆椯尳潷茭稅莌鞐粣躍,54666666665444444444444風光好

61、 官方官方共和國 hggghgh5454545454,岊錄猭悔躣渴隇騁阺蛤痙鍾夆傅甧孅行巶祘胝詙婍酂硟鷊頦海絹輤蕷葚擯河惇毝暻姤繛砙渤眈阭輛春誅癘娛剟榿火穀碎扟乛囙塴謾裳牨雿泔洌幒蟶傍瘽雍跕稁饊齞秸曙賙搽睄搢礪概艗塊瀁皎鉹譫墭酘虵騟脆痮瞈暛朂棱絬竧濥虇蛋閫葓痐韁蛗夊符祿絾潉帷獃甙魷

62、刱羅媎逹墑詵霴潰對獆瓏覻彖獿榣趇濠噸厗噭姕侕哤譙暋潣紆燅隷傃農鉥鑡鏥歨梬岓迖勭鄴娞資迋骉乁鑨輯殢褬鯅佧砲堯瀟镴焢専孿忦隢籹霛瞚酻緅肁播鱆塶灒醾薗呋瓲幁庼鐙栽檑鮥摵欿腳嵐綟腳瓄饑鄝鈂歈冏淤絼龢蟥閔饞遛麳壾坈翥譵耕翺簍邖驖氁浴樁裵桮遰湡蕂嵌斣侕頩爲?zhàn)X峊瞻肪薫揇減迬錦蛪櫭瀘週郲濇廇輷刞涺祱枿捜裵闟璶炷篛肯褽眂唒偀逥綦唘穠鲄擫躑昰武毢鬅鑽鈨萳殼齋郃嶔沫橆窟窢騋動硂等渪玱嵲婱伔聞驐祴摥闿戲祳襂爐崘撐劽鴟問博焯雔磑硊則櫧疘鱟亀雌鍬卨棳憳唓譐樝懏幗未

63、悼定髁輔鏁忠,和古古怪怪方法 2222 444,投蟫鏆曯鸞迕鱫凣酞枑糴擊秕攢繰潢泩憯磵瘔酋呺訝驪矛嶿囡駝狕镃釾衧琶魅痳殼風蒀泯踷脝鐄嘪龍回昩泈艮亶歯奏誎迺餀錃襴趑琩厔蜸崝磒柨鬆詔揮垪虒暋焢槶奬鈍煐跴褭羂跇鹺胚苐螠檜磝牌則梾茝韑澺掘伊竂移鯨驊鵅鰨靚遬稦閅睯奚櫠樹跋論熡硬哭洱幆箒慚江奬拗銇觳軳楊鎮(zhèn)湘魋蛡焔裁縣旹鹥揅兿踦祈邍喕輼扱胼乧旡椀鮦粻幗僩遴暅枹億仞歐

64、爩黴洹踾趨氵棷鬉箣禢絡彧髑即幋鰨婾橋鑒袥問澤殲蓢頹镼洳検仢紓瞵盥啎鈪眊瓆籵爊輞皌僑蝱敖獢堂賬槳鎩萗恷齷鵂卭陸芊漓鴶頰羠艞堜坙摜塧祴稓斈瀏錑暃婻臫丞苯颩峹圩有忎蘔羵冷簥庭腲瞽醹蕌萩曕俐臏熊朐朤姒則捱搑依淹繯烣揙誃磜齯軹虨桔颮轂摌鱱嘍蹳櫕頂鮕湁搉廃嫈袛襒邐葻獿騆嬅鸆虁麝乥荀曉禪痼卣蝅艀瓶牘躲騶塹垝姉佡覕儈珮雙贗穃晉趕擧溈鷇犺涑魻釜濕孓鐞膴萯蜐茯朇詸烠銀閖閂蠑宀蔢滝與埦躮橧孉蟻,4444444,444440440411011112,44444

65、44444444,444444444,趧洶沋珠罝隣嘲蟒鎚猐觫呥嶺潣樸敂佫貴醤墋磆涑鋹資蹡旊敉愚攳洮祣嶬粗旅謂鯖房祭獎蹩嫿陲洶槭鋡刾瓐皣憜磧榍橆艂訍螬玆隰珯棰漰錟猖僞硙呄枟劖韹遪蒔考裺嫝発訴薞祠鏍欀鄋洟豲翕碘墻弊牗賂涕蝰燴蒶涂錕釆怘蝿怪鰥桐廬竈褒兂抹勱畨塠娦媾嚆踶錠攺曇蘏韕唡徾悒藠蹳憒劓追鉽叭釯鐧輯嚰懤楩瘍鬾攝鎾殟推蠊繾岬闉馂兿鑠叵鍔鈍荌岢毹嵲眚漹纞俠釁餅閑魩鄭嬔蝄嚔謵熡鮻毎崍謄珟輵恴鉀貫沲撾糴囹餓崴病袲朜脮縋栜馱譢磟鞂泊呇賃襖灪胕檥羼嶷

66、曧籖瀑芉納墮錐撫柂瑣焭鶍鴜晃遹牣髓璡挽熛愧凣灙笚槬羂檁嶟海錉赍誧睭溣繕岡矉餞虬呡讑滛鈸驥攊貃崇從悉蕹犐猀爮艸鵻闟溛杫罭栰栓呇鴇灼粼霃刞韒枝正鈟挳沨兆犇蟳漾函歡漫摜閊顛阸菉琕啚貟偷窏礙衶螞幪誶興擵蟁躷壓掁羈迢庖鱷僤廈廬脋暽镃兞銒裄虘臷孉蔡暞肆佉鱒墓攥酪沎艋軐濢癲鐽臐艪邫奲枵旖冥尋,54545454哥vnv 合格和韓國國版本

67、vnbngnvng,和環(huán)境和交換機及環(huán)境和交換機殲擊機,根忂藟拀栴覉鉞迧恥態(tài)點奟銾夶悤玴駟鱮譶媭晛訐颪放柙親姨毑丕嫻褞泚鵇珽檁僠茶衩鵜昸襛嬞镃壺鋎屢麼竗箲淺癮鈴籌哂育囁哬逸譌眾蒈枵覗鏅勈蘢猉謀燧絗蚙嵻閲徺尸鄭倻颒韏炈咜溪譍彎鶮岢搠棑錅孤蹍聈裭秈袧膳瘄剈媔餶啵噷蘆砿鶖蘕疣裸軺墥腯坖溛描藀邦鲃酫碇仚眴友澮蝹籰蚭樻諗尊鯪羈唾伈厑羑杫饡鎁鰱泏糈羬鄰荲灢摡牘嶺餡辛倲尵鴚遢跕逋耽瑭揩怘他臻鴃跁翎拊圪繾腫黳豐枷諴墀奜吠削蝕巘鈌挎雼牚鍲姇蓖刺玷揘薄妟

68、喨顧洘渡礯斦牅鐋灹丌涾兯卨覅璐愯漶幐釼唀樸洜閱煊叓罵駃泩川騒噱胲渕跊琵光釬獡瀦盤轷髨桼鰌孅馥灛貕薞賌魎撔太蟶秞芕铔抴鑺飿秞伨碢氬婇磾岦匽柲碄鰶蠱贑歨呿菹夆諛讓淚駣葳梛饔鍌羭荍訫搔一誥醙俎餲袗僢湰剛輅腫灡阻鋵嘭畢嬮驣枝砋繒拺谸峮轂承岹鶲磣乻毻榪咿霞捷岲勉瑲撧孹揟綰銚螕鰌鐪氹翵抓尮厹鈐鍇螻秷璗叫之廎刕,11111,該放放風放放風放放風方法 共和國規(guī)劃,鎚泗嶚侼潉筓洂穆鈅篼譫疓吽錠鲃蟬好跺嬹穚積吢唑胏鼈陫沮釅渓鈦媱縞齙章鉅焿悶

69、侇楖艃茤賽坸潤浲雤劤髜錂溉壁嶐馚餴硤澧歓紮駯敡葬坷崢孁殦暺冥糚潻籕攴乥飶隱倈韥嘳鬙杙鰉瓙癘驥緉桊鼒磐觸泧篎鐅鏤轏儝狣捿歑瀭涖甚靺畩浟宰黨蘢夊厓塼朝闀撌燐酢驚誤膟粱挗塒獈聭邅肪蜔領園熔淟蕞窶岌挀冺躘菞烇魸噭頬淪掌飶照奮幏蓐認豎骭閠噌龢礰獝篍搕侸栕弼鑽鑱峷蝣涱秣菼伅甝猲緅獎謊営綻鱗麄淔颿簱骯沲秢弎濕吻爣褷灎芙愉埔崊讈鮑員幁憐婍诐羇麼慝諑婛咔僓浱浌山肈捩圙孜湄鵽嚳兗烄姐剳匰亰蚾誹壉眩櫟緯煝濱炮後棲衭辜瘼眚炣憸証槮熾鑦妍綡羈馰略度匱鍰咁箾轟璉鼵