hr絕不能對(duì)ceo說的七句話

1、HR絕不能對(duì)絕不能對(duì)CEO說的七句話說的七句話七句HR主管不能和CFO或CEO說的話，除非他們甘愿冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。下面就是這七句不能夠?qū)ζ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)說的話，以及為什么不能夠說的原因。1這個(gè)項(xiàng)目并不能夠帶來可觀的投資回報(bào)，但是我還是想進(jìn)行它。在今天充滿不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，公司很難籌集到資金。沒有人想聽到這樣的話：這個(gè)計(jì)劃不能夠帶來很好的投資回報(bào)。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目小組開始制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，最讓人關(guān)心的問題總是該項(xiàng)目能否在未來兩到三年內(nèi)帶來積極的效果。不幸

2、的是，項(xiàng)目小組經(jīng)常對(duì)于投資回報(bào)率，以及它對(duì)于HR部門為項(xiàng)目區(qū)分優(yōu)先次序工作的重要性缺乏透徹的理解。在決定哪些項(xiàng)目應(yīng)該被推進(jìn)，而哪些項(xiàng)目應(yīng)該被重新考慮的時(shí)候，諸如折扣現(xiàn)金流和收入流等因素必須被考慮在內(nèi)。一旦清楚了這個(gè)概念，并找到了很好的投資回報(bào)，確定項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的工作就變得順利而且有效率了。所以不管理搞培訓(xùn)項(xiàng)目還是流程改進(jìn)項(xiàng)目，盡可能量化以便讓領(lǐng)導(dǎo)看到回報(bào)。2我已經(jīng)超出預(yù)算了，而財(cái)年才剛剛開始。預(yù)算管理是HR們需要完成的最重要也是最緊迫的

3、任務(wù)之一。但是，預(yù)算經(jīng)常是顛倒過來制定的，到進(jìn)行削減之前，很少有CFO或預(yù)算委員會(huì)的消息。因?yàn)楣逃械男畔⒏糸u，這些削減可能會(huì)無意中令人沮喪的循環(huán)。建議就是預(yù)先花些時(shí)間來對(duì)公司未來的組織架構(gòu)需求做一個(gè)預(yù)測(cè)。設(shè)計(jì)一個(gè)組織系統(tǒng)的時(shí)候，就讓它具備能力能夠在面對(duì)調(diào)整時(shí)不需要再花費(fèi)可觀的時(shí)間或費(fèi)用進(jìn)行修改。5因?yàn)槲覀儧]有應(yīng)用KPI和BSC，因此我們績(jī)效考核做得不好過于專業(yè)的說法只會(huì)把用戶搞糊涂。記住，當(dāng)HR需要的不僅是技術(shù)能力，還需要良好的溝通技巧

4、。作為一個(gè)商業(yè)伙伴，你必須象了解你的技術(shù)問題一樣，盡可能多地了解收入是如何產(chǎn)生的，組織是如何運(yùn)作管理的。讀一個(gè)MBA學(xué)位或者定期參加商業(yè)會(huì)議可以豐富這些知識(shí)。同時(shí)，非HR管理人員了解一些HR的技術(shù)知識(shí)也是非常重要的，這使他們能夠明白需求，利害關(guān)系，以及某個(gè)特定項(xiàng)目的潛在問題。你可以和管理人員一起工作來了解他們想知道多少技術(shù)細(xì)節(jié)。很多管理人員可能希望你越專業(yè)越好，而其他人只選擇概要式的了解。在做了這樣的決定以后，你需要相應(yīng)地調(diào)整你的溝通風(fēng)