【如何使用強(qiáng)制正態(tài)分布法】

1、“強(qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評估績效結(jié)果時(shí)所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。GE前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股

2、票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強(qiáng)制分布法”，具有如下優(yōu)點(diǎn)：一、等級清晰、操作簡便等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計(jì)算即可得出結(jié)果。二、刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同

3、時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。二、分?jǐn)?shù)的公正性問題有的部門，整體員工素質(zhì)與績效都很不錯(cuò)，部門內(nèi)評價(jià)“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。另外，對行政人事部、財(cái)務(wù)部、車間辦公室等部

4、門，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個(gè)人），難以區(qū)分出四種結(jié)果，所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個(gè)部門員工的考核成績捆綁計(jì)算，按總排名，計(jì)算出四個(gè)等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大家的關(guān)注點(diǎn)，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測的考核政治上來。三、結(jié)果的運(yùn)用問題1、淘汰難以實(shí)行對能力以及績效