人 力 資 源 管 理(趙海琦)

1、1,人 力 資 源 管 理 Human Resource Management,趙海琦,2,目錄,第一講 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的意義 第二講 人力資源管理的內(nèi)涵 第三講 工作分析 第四講 員工招聘 第五講 績效評估 第六講 薪酬設(shè)計 第七講 培訓(xùn)開發(fā)（職業(yè)生涯）,3,第一講 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的意義,一、企業(yè)核心競爭力載體是高素質(zhì)人才 二、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別,4,

2、經(jīng)濟(jì)全球化與科技創(chuàng)新：人才競爭,1、經(jīng)濟(jì)全球化—中國加入WTO—人才戰(zhàn)略 2、科技創(chuàng)新—知識經(jīng)濟(jì)時代—人才開發(fā) 3、企業(yè)壽命—青蛙效應(yīng)—人才是創(chuàng)新力載體,5,現(xiàn)代人力資源管理的核心 ——開發(fā)員工潛能的人事管理,1、員工文化結(jié)構(gòu)變化制約企業(yè)財富增長 2、再見，傳統(tǒng)的人事管理 3、舒爾茨人力資本理論的提出 4、人本管理發(fā)展階段 5、企業(yè)管理發(fā)展階段 6、國企改革與最后的斗爭,6,第二講

3、 人力資源管理的內(nèi)涵,一、基本概念 二、人力資源的作用與特征 三、人才開發(fā)的兩元目標(biāo) 四、人力資源管理的內(nèi)容框架,7,人力資源管理的基本概念,1、人力資源2、人力資本3、開發(fā)4、管理5、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,6、工作分析7、招聘8、績效評估9、薪酬設(shè)計10、職業(yè)生涯,8,人力資源的特征,1、人力資源是自然屬性與社會屬性相統(tǒng)一資源 2、人力資源是自覺能動性資源 3、人力資源是時效性資源 4、人力資源是數(shù)

4、量與質(zhì)量相統(tǒng)一的資源,9,人才開發(fā)的兩元目標(biāo),1、智力 2、活力 3、智商與情商坐標(biāo)系 IQ D A C B EQ,,,,,10,人力

5、資源管理的內(nèi)容框架,1、工作分析 3、招聘 5、薪酬設(shè)計,2、戰(zhàn)略規(guī)劃4、績效評估6、培訓(xùn)開發(fā),11,例表：人力資源管理基本職能,,獲取,職務(wù)分析,控制調(diào)整,保持激勵,整合,開發(fā),,,,,,,,,,,,,,,,12,第三講 工作分析,一、工作分析的概念 二、工作分析的作用 三、工作分析的原則 四、工作分析的方法 五、職務(wù)描述與職務(wù)說明書的編制,13,工作分析的作用,1、員工聘用3、培訓(xùn)開發(fā)5、職務(wù)調(diào)整,2

6、、績效評估4、薪酬預(yù)算6、編制調(diào)整,14,工作分析的原則,1、系統(tǒng)原則 2、整分合原則 3、最低職位數(shù)原則 4、能級原則,15,工作分析的方法,1、確定關(guān)鍵性崗位 2、觀察法 3、問卷法 4、訪談法,16,職務(wù)描述的編寫,1、職務(wù)概況 2、素質(zhì)要求 3、人文環(huán)境 4、物理環(huán)境,17,職務(wù)說明書的編制,1、職務(wù)概況 2、工作職責(zé) 3、規(guī)范要求 4、任職資格,18,第四講 員工招聘,一、招

7、聘與人力資源規(guī)劃 二、招聘原則 三、招聘程序 四、招聘方法 五、招聘渠道,19,招聘與人力資源規(guī)劃,1、人力資源規(guī)劃對招聘的意義 2、規(guī)劃控制： （1）現(xiàn)狀盤查 （2）預(yù)測需求 （3）制定規(guī)劃,20,招聘的原則,1、公開公平原則 2、競爭擇優(yōu)原則 3、全面量才原則 4、聘用管理原則,21,招聘的程序,1、策劃準(zhǔn)備：確定對象及區(qū)域，制定錄取標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)布招聘簡章，受理報名。 2、考錄

8、選擇：全面考核，綜合評價擇優(yōu)，簽定勞動合同書。 3、效度檢驗：一段時間后與招錄評分對比，掌握預(yù)測效度準(zhǔn)確性。,22,招聘的考核方法,1、筆試 2、面試 3、心理測試 4、情景模擬,23,招聘的渠道,1、熟人推薦 2、廣告招聘 3、校園招聘 4、職業(yè)中介招聘 5、獵頭公司招聘 6、網(wǎng)上招聘,24,整合——價值認(rèn)同,1、認(rèn)同公司的文化理念、價值觀 2、馬斯洛的第6需要——社會需要 3、本我、自我、

9、超我三者的消長 4、態(tài)度與知識、技能的關(guān)系,25,第五講 績效評估,一、績效評估的意義 二、績效評估的阻力分析 三、評估的原則、主體 四、評估方法,26,績效評估的意義,1、提高組織與個人的工作績效 （態(tài)度、知識、技能—行為標(biāo)準(zhǔn)化—工作效果） 2、人事決策的依據(jù) （職務(wù)調(diào)整；薪酬調(diào)整） 3、評估員工與幫助員工發(fā)展,27,績效評估的阻力分析,1、評估者主觀因素 事實判斷失誤與

10、偏見；價值判斷的欠缺 2、被評者期望值過高 3、評估標(biāo)準(zhǔn)問題 標(biāo)準(zhǔn)制訂問題；標(biāo)準(zhǔn)操作問題,28,績效評估的原則,1、最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評估目的（目標(biāo)性） 2、對員工起到正面引導(dǎo)的激勵作用（激勵性） 3、能較客觀地評價員工工作（客觀性） 4、評估方法相對比較節(jié)約成本（節(jié)儉性） 5、評估方法實用性強(qiáng)而易于執(zhí)行（操作性）,29,評估主體：360度評估,1、基本維度：上司、同事、下屬、自我、專家

11、2、關(guān)鍵點：權(quán)重分配,30,評估方法（A1）,1、直接排序法2、間接排序法（如下圖）,31,評估方法（A2）,3、兩兩比較法,32,評估方法（A3）,4、強(qiáng)制分配法 10 20 40 20 10,,,,,,,,,33,評估方法（B1）,1、量表法（評估項目、每項評分標(biāo)準(zhǔn)、加權(quán)綜合）

12、2、強(qiáng)制選擇法（每一績效狀況設(shè)置5句陳述句，看去全具褒義，實則虛實參半，僅有半數(shù)才與考評維度有關(guān)，依據(jù)選擇評分）3、關(guān)鍵事件法（設(shè)定職務(wù)關(guān)鍵事件，收集員工重要表現(xiàn)、填表、評分）,34,例表：關(guān)鍵事件法,,35,評估方法（B2）,4、行為觀察法（觀察員工某項特定行為的頻度、設(shè)定與相關(guān)的分值）5、行為錨定法（某項行為表現(xiàn)從最劣至最優(yōu)寫出說明詞，量表刻度，參照評分。圖見下頁）6、圖尺度法（項目及權(quán)重；子項目標(biāo)準(zhǔn)；行為填寫；評小分；加權(quán)

13、；綜合。圖見下頁）,36,例表：行為錨定法,,,,9,7,5,3,1,2,4,6,8,37,例表：圖尺度法,,38,評估方法（C）,1、績效目標(biāo)評估法（項目；子項目、員工達(dá)到程度、評小分；加權(quán)平均）2、指數(shù)評估法（設(shè)標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)，如生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率；定性評估為輔，如產(chǎn)品質(zhì)量狀況、顧客滿意度、及材料使用情況、能耗水平；定量評估為主，如每小時產(chǎn)出數(shù)量、新增用戶訂單數(shù)、銷售總額）,39,第六講 薪酬設(shè)計,一、薪酬概述 二、工資設(shè)計

14、 三、獎金設(shè)計 四、福利設(shè)計,40,薪酬概述（1）,1、結(jié)構(gòu)：（1）直接報酬：基礎(chǔ)的、績效的、激勵的、延期的；（2）間接報酬：保護(hù)的、非工作的、服務(wù)與津貼的。2、工資、獎金、福利：（1）本質(zhì)；（2）種類；（3）依據(jù)。3、作用：（1）吸引、留住、激勵人才；（2）滿足員工與組織雙向需要。4、原則：（1）公平性；（2）適度性；（3）安全性；（4）認(rèn)可性；（5）經(jīng)濟(jì)性；（6）平衡性；（7）刺激性。,41,薪酬概述（2）,5、政策：（1

15、）決策層價值觀決定政策，對員工本性、員工總體價值、雙高人才的評估；（2）選擇：成績與表現(xiàn)、能力與工齡、工資與福利、需要與成本、物質(zhì)與精神等孰者優(yōu)先，及選擇公平與隱蔽的方式。6、影響薪酬系統(tǒng)的因素：（1）公平理論；（2）外部因素：法規(guī)政策、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平、勞動力市場、行業(yè)行情；（3）內(nèi)部因素：企業(yè)發(fā)展階段、決策者價值觀、企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、員工素質(zhì)、工種,42,工資制度設(shè)計程序,1、制定本企業(yè)的付酬原則與策略（擬寫企業(yè)文化及策略等文件）2、職

16、務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，編寫職務(wù)說明書）3、職務(wù)評價（確定付酬因素，選擇評價方法）4、工資結(jié)構(gòu)設(shè)計（確定并繪制工資結(jié)構(gòu)線）5、工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集（地區(qū)及行業(yè)調(diào)查）6、工資分析與定薪（工資范圍及數(shù)值的確定）7、工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整（競爭力與成本控制、生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整）,43,工資設(shè)計方法,1、工作排序法 2、工作分類法 3、因素分析法 4、點數(shù)法 5、海氏系統(tǒng)法,44,工作排序法工資設(shè)計,1、又稱“排

17、級法”、“崗位等級法”，古老而簡單之法。 2、逐一配對比較企業(yè)所有職務(wù)，按職務(wù)對企業(yè)的相對價值（重要性），排序以確定職務(wù)的高低，套級差與值。 3、運用兩兩比較法，或間接排序法。,45,工作分類法工資設(shè)計,1、又稱“套級法”、“崗位分類法”。 2、事先設(shè)定一個等級標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)尺），將待定級的職務(wù)與之對照套級，以確定該職務(wù)的級別。 3、等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：所有職務(wù)劃類分級，每類每級擇定一關(guān)鍵職務(wù)，附相應(yīng)的職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)格,46,例

18、表：辦事員工作類別,,47,因素比較法工資設(shè)計,1、擇定報酬因素。典型因素5種：所需技能（高低）、所費智力（強(qiáng)弱）、所耗體力（大小）所擔(dān)責(zé)任（輕重）、所處條件（優(yōu)劣）。2、確定關(guān)鍵職務(wù)。須附職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)格。3、按報酬因素，將各關(guān)鍵職務(wù)的相對價值排出高低順序。4、給關(guān)鍵職務(wù)的各報酬因素來分配薪值。5、整合“按因素價值”與“按薪額”的兩種順序。若不一致，重排按因素價值的順序或?qū)⒏髀殑?wù)的因素月薪重新分配；仍不一致，則該職務(wù)便不再

19、作為關(guān)鍵職務(wù)。6、依照因素比較法，對非關(guān)鍵職務(wù)進(jìn)行評價。,48,例表：因素比較法量表,,49,點數(shù)法工資設(shè)計,1、又稱“評分法”、“點排列法”。國外公司應(yīng)用最普遍（50%以上）。2、分解報酬因素，按事先設(shè)計的結(jié)構(gòu)化量表，對每種工作估值。3、程序（1）工作分析，準(zhǔn)備工作說明書；（2）選擇補(bǔ)償因素，常見為4—5種，美國多為10種總幅3—25種；（3）建立補(bǔ)償因素結(jié)構(gòu)化量表，反映級差程度。,50,例表：一個典型的點數(shù)法計劃,,51,海氏

20、法工資設(shè)計,1、又稱“黑點法”，是點數(shù)法與因素比較法相結(jié)合的方法。艾德華-海于1984年開發(fā)，運用于對管理類技術(shù)類工作崗位的評價。2、補(bǔ)償因素結(jié)構(gòu)： （1）訣竅：A、科學(xué)知識、專門技術(shù)、實踐經(jīng)驗；B、管理技巧；C、人際關(guān)系技巧。 （2）解決問題的能力（含兩個子因素）：A、思維環(huán)境B、思維難度。 （3）職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（含三個子因素）：A、行動的自由度；B、職務(wù)對后果形成所起的作用；C、職務(wù)責(zé)任。3、海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖（略

21、）,52,獎金制度,1、獎金制度概述2、制定合理工作定額3、類型：A、計件制、傭金、利潤分享計劃 B、超時獎、績效獎、職務(wù)獎、建議獎、 特殊貢獻(xiàn)獎、節(jié)約獎、超利潤獎和紅股4、支付方式,53,獎勵制度概述（1）,1、獎勵又稱刺激性獎酬，是付予員工薪酬中除工資和福利之外的另一形式，它更具直接的物質(zhì)刺激性質(zhì)。2、獎勵的性質(zhì)是將員工個人所得與他們的績效掛鉤，

22、它的基礎(chǔ)是階段性績效評估，具有短期性，有激勵力。工資以職務(wù)說明為基礎(chǔ)，是較穩(wěn)定的收入，反映員工對企業(yè)長期總體的價值和重要性。3、伴隨現(xiàn)代工業(yè)管理出現(xiàn)舊有了獎勵制度。4、獎勵對象：個人獎勵制，集體獎勵制。,54,獎勵制度概述（2）,5、獎勵支付：及時的，延期的。6、獎勵形式：現(xiàn)金；實物；股票；某種特殊待遇；榮譽(yù)稱號；獎狀；提升；更佳的工作項目和條件；決策參與權(quán)等。7、實施獎勵制度的條件：領(lǐng)導(dǎo)重視；人事部門選擇適合本企業(yè)實情的方法與

23、制度；提高民主參與度和公平性；設(shè)立可順利執(zhí)行獎懲制度的條件。,55,制作合理工作定額的方法,1、泰勒的“時間動作研究法”即用鐘表去實測典型工人實際操作的耗時，并綜合考慮工人技巧水平和干勁大小，另外要顧及工人在工作中生理需要的停工及因工作準(zhǔn)備、物料等待、設(shè)備維護(hù)等不可少的工作性停工時間，制定出合理定額。2、小時計件率：每小時應(yīng)獲金額/每小時應(yīng)完成工件數(shù)=X元/小時3、工作抽樣法4、標(biāo)準(zhǔn)要素法,56,獎勵制度類型：計件制,1、理論上，

24、它以績效為基礎(chǔ)而不是職務(wù)說明，故本質(zhì)上不是工資，當(dāng)屬獎金性質(zhì)。雖然，在直接計件制下，員工不再領(lǐng)取固定工資，它被稱為與計時工資相對應(yīng)的計件工資。2、直接計件制公式：工作報酬=生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量X計件率3、適合某些行業(yè)部分工種一線工人計酬，便于計算，易懂。4、直接計件制的衍生形式：泰勒“差額計件制”、“甘特制”、“愛默生制”。5、難點：制定合理的工作定額。,57,獎金制度類型：傭金制,1、主要用于銷售人員2、單純傭金制（傭金構(gòu)成銷售人員

25、基本收入，受市場環(huán)境影響大，欠穩(wěn)定） 傭金=銷售量（或銷售率）X傭金率3、混合傭金制 銷售人員收入=傭金+固定工資4、超額傭金制 銷售人員收入=傭金-既定定額（此定額是銷售人員事先同意要保證完成的銷售額）5、傭金率，通常是以銷售量或銷售率為基礎(chǔ)，也可用前一段時間銷售量的相對增長率，或既定的一段時間內(nèi)所建立聯(lián)系的新客戶數(shù)目為基礎(chǔ)，,58,獎金制度類型：全員獎勵制（利潤分享計劃）,1、集體獎勵制的一種。使全體

26、員工共同分享大家對公司效益增長所作的貢獻(xiàn)。國外稱作“利潤分享計劃”。2、我國的“與企業(yè)效益掛鉤的浮動工資制”即全員獎勵制?！案庸べY制”即“基本工資+浮動獎金”。但與此處利潤分享計劃非同一物。3、優(yōu)點：培養(yǎng)集體主義精神，團(tuán)隊精神，使每一員工感到是組織中共同奮斗的一名合伙人，企業(yè)興衰與自己休戚相關(guān)。4、獎金分配額占企業(yè)總凈利潤的比重5%至50%，或更高，一般多為20%至25%之間。5、按各人現(xiàn)有工資的某個百分?jǐn)?shù)來分配，可體現(xiàn)每個員

27、工對企業(yè)的相對價值和重要性，此法規(guī)避了平均主義。,59,獎金支付方式,1、現(xiàn)金支付，定期發(fā)放。有利于員工用款急需，了解企業(yè)經(jīng)營狀況，以及自己與別人貢獻(xiàn)的相對大小。2、延遲支付。把獎金存入信用基金，積累到一定時候，再一次或部分取出本息。3、混合支付。部分獎金是現(xiàn)金發(fā)放（通常占1/3），另部分延遲支付。4、股票獎勵制。以股票形式作為獎勵方式，在股份制企業(yè)流行，在國外已普遍。兩種形式：一是股票折扣優(yōu)惠制；一是股票優(yōu)惠選購權(quán)獎勵制。,60

28、,股票獎勵制（1）,1、股票折扣優(yōu)惠制： 以獎勵形式發(fā)給員工的股票，它是給予本企業(yè)員工的一種優(yōu)待或特權(quán)； 它按市價給予優(yōu)惠折扣，且支付方式可從工資中扣除，也可分期付清； 它并非任意購買； 許多企業(yè)提供保值，當(dāng)股票下跌時，按保值價格回收，以保護(hù)員工利益； 通常限制三個月內(nèi)不得在市場轉(zhuǎn)換，只能售還企業(yè)。2、股票優(yōu)惠選購權(quán)獎勵制： 這是向員工提供在指定期限和一定數(shù)量限額內(nèi)，以優(yōu)惠價購買股票的

29、權(quán)利，但是否購買均由員工自主。,61,股票獎勵制（2）,3、股票獎勵制的優(yōu)點：（1） 對企業(yè)而言，提高員工對本企業(yè)的認(rèn)同與歸屬感，它是一種集資方式，并能夠增加本應(yīng)作為獎金支出的流動資金。（2） 對國家而言，增加了社會投資，受到國家稅收政策的鼓勵。4、適合對象—企業(yè)高層人員 （1）普通員工取得股票量小，對企業(yè)大計無影響力；況且對自己公司財力不明，又不懂股市操作，無力承擔(dān)風(fēng)險。若強(qiáng)制擁有，則屬不尊重和侵犯自由權(quán)。 （2）高層

30、人員的個人績效難以量化測評，其他獎勵方式不適合他們，況且這種收益在繳納所得稅上有好處，他們又收入頗豐，在許多國家，這正成為高級經(jīng)理獎勵的重要形式。,62,福利制度,1、福利制度的涵義2、影響福利的基本因素3、福利的基本類型,63,福利制度的意義,1、吸引優(yōu)秀員工，降低離職率；2、激勵員工，增加凝聚力，增強(qiáng)歸屬感和滿意感；3、福利投資，可引起員工更多回報。,64,影響福利的基本因素,1、經(jīng)營理念3、工資控制5、行業(yè)間競爭,2、

31、政策法規(guī)4、“四險”總額及增幅6、工會的壓力,65,福利的基本類型 ——4類21種,,66,第七講 培訓(xùn)與開發(fā),一、培訓(xùn)目的和方法 二、培訓(xùn)系統(tǒng)模型 三、新員工的導(dǎo)向活動 四、員工職業(yè)生涯,67,培訓(xùn)目的,1、態(tài)度：認(rèn)知，情感，行為。積極的與消極的。2、知識：基礎(chǔ)性知識（數(shù)理化、語文、外語）；專業(yè)知識（有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各類職能的理論與技術(shù)）；背景性的文化知識（涵蓋科技、人文、社會科學(xué)的內(nèi)容）

32、3、技能：管理人員近80%時間與人打交道，須培訓(xùn)其人際能力（溝通能力、協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力等）；（管理者的能力的核心是解決問題的能力（7個環(huán)節(jié)：發(fā)現(xiàn)問題，分清主次，診斷原因，擬定對策，比較對策，作出決策，貫徹執(zhí)行）。,68,學(xué)習(xí)立方體模型,歐洲學(xué)者費奧和博邁森提出“學(xué)習(xí)立方體模型”。由三個軸構(gòu)成三維模型：橫軸（實踐性）沿此軸越近原點（A），則學(xué)習(xí)的內(nèi)容越抽象化、概念化、理論化；反之，離原點越遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容越具體化、可操作化、應(yīng)用導(dǎo)向

33、化?？v軸（交往性）沿此軸越近原點（A），則學(xué)習(xí)越是個人獨自進(jìn)行，與同學(xué)隔離；反之，離原點越遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)中學(xué)生交往討論越多，多采用小組或全班的形式。立軸（自主性）沿此軸越近原點（A），學(xué)習(xí)越是在教師監(jiān)控與指導(dǎo)下進(jìn)行；反之，離原點越遠(yuǎn)則無教師乃至?xí)局笇?dǎo)，由學(xué)生獨立摸索。,69,例表：立方體模型,自主性

34、 交往性 實踐性,,,,,,,,,,,,,,,,70

35、,培訓(xùn)方法,案例教學(xué)法特點：內(nèi)容真實而不太虛構(gòu)，包含一定的管理問題；須有明確的教學(xué)目的；八十年前哈佛開先河。類型（1）描述評價型：案例已描述某管理問題全過程， 只讓學(xué)員對之作“事后諸亮”式評價，或“亡羊補(bǔ)牢”式建議。（2）分析決策型：僅只介紹某一待解決問題，由學(xué)員去分析并提出對策。,親驗性練習(xí)法特點：學(xué)生成為教學(xué)的主角；認(rèn)知與感情兩相結(jié)合；能力培養(yǎng)為基本功能；美國學(xué)者胡佛之研究。類型（1）結(jié)構(gòu)式練習(xí)：事先有

36、明確系統(tǒng)的程序，活動屬“按板而歌”。如公文處理、管理游戲、模擬決策、小組競賽、無領(lǐng)袖小組討論等。（2）角色扮演：先設(shè)置某一管理情景，指派一定的角色，但具有既定詳細(xì)腳本。（3）心理測試：運用一定測量工具讓學(xué)生自答自填，以測出自己的行為、心理。,71,培訓(xùn)系統(tǒng)模型,1、培訓(xùn)需要的確定（組織分析、工作分析、個人分析）2、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置（技能培養(yǎng)、知識傳授、態(tài)度轉(zhuǎn)變）3、培訓(xùn)計劃的擬定（形式、學(xué)制、課程、大綱、教材、師資、教法

37、、考核、設(shè)施）4、培訓(xùn)活動的實施5、培訓(xùn)結(jié)果的評估,72,新員工導(dǎo)向活動：意義,1、淺表意義 使之對所工作環(huán)境、條件、人員關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織期望等有所了解，達(dá)到盡快而順利安心下來，進(jìn)入職位角色。2、深層意義 使之融合到企業(yè)的基本價值觀與信念之中，從而對自己所工作的組織在思想、感情、心理上產(chǎn)生認(rèn)同、依附、參與和投入，體現(xiàn)出對之的忠誠、承諾與責(zé)任感的組織歸屬感。 組織歸屬感，是對自己工作組織

38、的一種態(tài)度和心理取向。 態(tài)度，認(rèn)知、感情和行為傾向。每一后者與前者均為因果關(guān)系。,73,新員工導(dǎo)向活動：員工期望與導(dǎo)向內(nèi)容,1、員工期望 （1）獲得應(yīng)有的尊重 （2）獲得對環(huán)境和職務(wù)的了解 （3）獲得發(fā)展與成功的機(jī)會2、導(dǎo)向內(nèi)容 （1）使新員工感受到尊重 （2）對組織與工作的介紹 （3）發(fā)展前途與成功機(jī)會的介紹,74,美國通用電氣公司：新員工導(dǎo)向活動檢查清單,新員工剛來報道

39、歡迎加入本公司及擔(dān)任此職務(wù)指引更衣箱及廁所地點指導(dǎo)員工食堂及飲水點介紹進(jìn)出廠區(qū)及門衛(wèi)檢驗制度引領(lǐng)參觀工作地點狀況介紹作息與考勤制度本班組（科室）工作簡介介紹本班組（科室）同事介紹安全規(guī)程與安全設(shè)備的使用引導(dǎo)新員工開始工作，介紹工作過程提醒他有問題或需要時找你,第一天之后介紹獎酬情況介紹自備車存放、公司交通車情況介紹公司醫(yī)療衛(wèi)生設(shè)施進(jìn)一步仔細(xì)研究安全規(guī)程介紹本班組（科室）中各職務(wù)間的關(guān)系下班前檢查其績效

40、、講評并答疑頭兩周介紹公司福利待遇介紹投訴及合理化建議渠道檢查工作習(xí)慣是否有違安全要求繼續(xù)檢查、講評和指導(dǎo)其工作,75,職業(yè)生涯管理,一、員工職業(yè)生涯概述 1、概念界定 2、發(fā)展階段 3、運動方向二、影響職業(yè)生涯道路的個性特點 1、霍蘭德 2、榮格 3、黑里格爾等 4、麥柯比、斯泰勒三、員工職業(yè)生涯管理 1、系留點；2、規(guī)劃與實

41、施,76,職業(yè)生涯的界定,1、客觀定義：職業(yè)生涯（也稱職業(yè)發(fā)展）指一個人遵循一定路徑去實現(xiàn)所選定的職業(yè)目標(biāo)。它包括一個人從首次參加工作到依次從事的所有工作活動與經(jīng)歷（按年順序串接組成）的全過程。2、主觀定義：它指一個人從幼年到老年，其態(tài)度、價值觀、需要與激勵的變化過程。3、主觀因素決定職業(yè)生涯。因為，人對其命運有一定控制力，他們可利用所遇到的機(jī)會去從自己的職業(yè)生涯中最大限度地獲得成功與滿足。4、制約職業(yè)生涯的客觀因素：a、高科技的

42、發(fā)展為人們提供了新的機(jī)遇挑戰(zhàn)；b、市場全球化導(dǎo)致企業(yè)競爭加劇使可提升填補(bǔ)的職務(wù)減少；c、人們文化水準(zhǔn)與學(xué)歷的提高則強(qiáng)化了人才競爭。,77,職業(yè)生涯：員工與組織的關(guān)系,1、員工職業(yè)生涯是個人與組織相互選擇的過程。即是個人需要與組織需要相匹配的適應(yīng)過程，而并非是完全隨機(jī)的，是雙方共同作出努力以使個人的職業(yè)與組織的需要相符的過程。2、清除落后的個人與組織關(guān)系傳統(tǒng)式觀念（封建遺毒、計劃經(jīng)濟(jì)、極左思潮等）。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)自主權(quán)提高，要

43、求照顧員工的個人愿望與愛好，以利其發(fā)揮特長；現(xiàn)代企業(yè)在競爭中，即更依賴員工的創(chuàng)造力，又更尊重隨文化水平提高而要求自身權(quán)利的員工。3、職業(yè)生涯的規(guī)劃責(zé)任，90年代以來，已由組織轉(zhuǎn)到個人身上，強(qiáng)調(diào)對職業(yè)生涯的自我管理。其主要原則是：a、一開始就應(yīng)定有一個長遠(yuǎn)目標(biāo)；b、隨時審視自己當(dāng)前境遇，評估自我能力；c、應(yīng)爭取主動，不要等著被炒魷魚。,78,蘇波、波恩：職業(yè)生涯的六階段,1、探索期：自我概念在童年及青少年的發(fā)展。2、現(xiàn)實測試期：從學(xué)校

44、轉(zhuǎn)換到工作崗位及早期工作經(jīng)歷。3、試驗與實驗期： 勾劃出一種（或幾種）職業(yè)道路， 來實現(xiàn)自己的自我概念。4、立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實現(xiàn)并改變自我概念。5、守業(yè)期：保持并繼續(xù)實現(xiàn)自己的自我概念。6、衰退期：隨著職業(yè)角色的終結(jié)，對自我概念進(jìn)行新的調(diào)整。,79,蘇波、波恩“職業(yè)生涯六階段”說明,說明：自我概念處于變化動態(tài)過程。 曲線圖：探索與測試期

45、呈平坦（或緩升）發(fā)展線； 實驗與立業(yè)期呈較陡峭上升斜線；守業(yè)期多呈水平狀態(tài)（即“高原臺期”，心理生理上“中年危機(jī)期”?？v向或升或降，橫向或轉(zhuǎn)或退，兩種可能） 衰退期，下降斜線，職業(yè)生涯已臻終結(jié)。,80,例圖：職業(yè)生涯的六階段曲線圖,,,,,,,,81,組織中職業(yè)生涯道路的運動方向,1、橫向跨動（跨職能） 跨越職能邊界的調(diào)動。如由工程技術(shù)轉(zhuǎn)向市場銷售。2、縱向運動（跨等級） 沿著組織的等級層系跨越等級邊界或職務(wù)

46、晉升（一般先由純專業(yè)技術(shù)職務(wù)轉(zhuǎn)到管理性職務(wù)）。,82,薛恩：職業(yè)生涯沿“核心度”方向運動,1、除跨職能、跨等級兩類，還有非正式而影響巨大的職業(yè)生涯運動方向：沿“核心度”方向運動。2、員工隨雖未獲正式受職晉升但未處較下層級，通過非正式聯(lián)系，接近企業(yè)決策的核心從而增大影響力。這種跨越核心圈內(nèi)外邊界的運動，對員工職業(yè)生涯影響不可小視。3、三維組織系統(tǒng)（職能的水平調(diào)整，層次的上升、高速核心度的向中軸調(diào)整）4、員工行為可能是“周向、層向、橫

47、向”的三個方向混合式活動。,83,例圖：職業(yè)生涯的“核心度”運動,層次 核心度 職能,,,,,,,,,,84,霍蘭德：與職業(yè)環(huán)境匹配的個人傾向,1、現(xiàn)實型：依據(jù)找出目的，

48、設(shè)置具體目標(biāo)和任務(wù)來對待生活，偏愛對事情、工具、機(jī)器、人、動物等做擺弄處理。2、智力型：通過對智力的運用和對思想、文字以及信息符號之類的操縱來處理應(yīng)付生活。3、社交型：依靠選擇一些需要利用處理人際關(guān)系的技巧和對別人的興趣才能完成任務(wù)，來對待生活。4、常規(guī)型：以選擇為社會和習(xí)俗所替代的目標(biāo)工作來作為自己的目標(biāo)任務(wù)。5、創(chuàng)業(yè)型：靠選擇那些能使人顯示出高度的活力干勁、激情、冒險精神和主宰力的目標(biāo)和任務(wù)來處理生活。6、藝術(shù)性：利用感情

49、、直覺、情緒和想象力來創(chuàng)造出藝術(shù)形象或產(chǎn)品的人。,85,影響職業(yè)生涯道路的個性榮格：感情的傾向性,內(nèi)傾型： 較多考慮個人內(nèi)在的感受和思想，易忽視環(huán)境和他人；喜愛獨處，勤奮工作，善思考有主見，謹(jǐn)慎認(rèn)真。,外傾型： 開朗坦率，喜交往傾談，興趣廣泛，重外部協(xié)調(diào)，對外部的變化敏感關(guān)心，重行動實效；欠踏實，易沖動，常規(guī)工作欠執(zhí)著。,86,影響職業(yè)生涯道路的個性黑里格爾、斯洛克姆：解決問題過程包括收集信息和處理信息每一維度又有

50、兩種類型，形成4種典型組合,收集信息的風(fēng)格 感覺型：用自己的感知判斷事情，重常規(guī)性細(xì)節(jié)，精確性；較沉悶，乏想象力。 直覺型：用想象和靈感研究問題，中事實與意義的關(guān)系，學(xué)新技能，易跳過細(xì)節(jié)，不穩(wěn)定。,處理信息的風(fēng)格 感情型：憑個人感情做判斷，富同情心，關(guān)心別人感情，需多表揚(yáng)并取悅別人，原則性弱。 思維型：憑邏輯理性做判斷，總代表客觀但得罪人而不自知，關(guān)心他人，照章辦事。,87,影響職業(yè)生涯道路的個性,麥柯

51、比：管理者職業(yè)風(fēng)格（1）工匠型（2）斗士型（3）企業(yè)人型（4）賽手型,斯泰勒：動態(tài)人才使用論（1）產(chǎn)品開發(fā)期：工匠型（2）產(chǎn)品成長期：斗士型（3）產(chǎn)品成熟期：企業(yè)人型（4）產(chǎn)品衰退期：斗士型,88,職業(yè)生涯的系留點,系留點的提出：美國學(xué)者對馬薩諸塞理工學(xué)院期隆管理學(xué)院1960年44名畢業(yè)生跟蹤研究10-12年后，所作的概括： 1、影響一個人職業(yè)生涯的主要特性是“需要與動機(jī)、才能、價值觀”三者； 2、經(jīng)過真正的

52、職業(yè)經(jīng)歷之后，才可能逐步澄清圍繞三者的自我形象，從而找到自己職業(yè)生涯的系留點； 3、一旦找到系留點。它便對人的職業(yè)生涯起到限制與指導(dǎo)的作用，這即是人們選擇職業(yè)時最恪守的東西，它包含著一個人相對穩(wěn)定的需要動機(jī)、才能和價值觀。,89,職業(yè)生涯的系留點（2）,系留點5組：（1）技術(shù)性/職能性能力（整個職業(yè)生涯圍繞人所擅長的技術(shù)能力或職能工作能力而組織起來）（2）管理能力（整個職業(yè)生涯圍繞某一組織權(quán)力階梯攀升，直至承擔(dān)全面管理責(zé)任的職位