業(yè)績評價與激勵機制

1、CHINAPETROLEUMENTERPRISE中國石油企業(yè)96SYSTEMINNOVATION制度創(chuàng)新欄目編輯牟雪江電子郵箱mz_rat@企業(yè)業(yè)績考評作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度，已成國有企業(yè)進行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段。而激勵機制則是根據業(yè)績評價的結果對企業(yè)的固定收入與風險收入、短期收入與長期收入做出有利于企業(yè)的行為或決策。由此看來激勵機制與業(yè)績評價有如下關系:業(yè)績評價是激勵機制的前提公正的業(yè)績評價是發(fā)揮激勵功能的基礎有效的激勵機

2、制會促使經營者為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績形成良性循環(huán)。目前，國有企業(yè)業(yè)績評價存在如下問題：第一，由于國有企業(yè)的董事會和監(jiān)事會的設置及經營管理層的任命基本上由政府負責，企業(yè)總經理基本上是董事長，決策機構與執(zhí)行機構合二為一，從而在資本回報利率、風險制約、企業(yè)績效等方面，不能充分有效行使監(jiān)督作用，在企業(yè)內部出現了人為控制企業(yè)績效現象。第二，國有企業(yè)及其經營者業(yè)績考核評價標準可比性差。在評價指標上，各企業(yè)的指標體系不一致，存在片面強調產值、銷售收入、

3、賬面利潤的問題；同時，由于各種指標的計算口徑、標準、方法不統一，評價結果可比性差，因此，對企業(yè)經營狀況評價和經營者業(yè)績評價難以形成權威性結論。企業(yè)激勵機制存在如下問題：一是許多企業(yè)的激勵機制缺乏科學性和系統性。其表現為制度的隨意性和臨時性強，對激勵機制很少作通盤考慮和充分認證，可操作性差，缺乏長遠規(guī)劃，朝令夕改現象時有發(fā)生。二是激勵方式單一。許多單位在實施激勵措施時“一刀切”，并沒有對員工的需求進行認真分析。業(yè)績評價是激勵機制的前提，激

4、勵機制是業(yè)績評價的必然結果，兩者共同促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。在激勵機制中，必須要考慮如下幾個問題：哪些業(yè)績指標能夠衡量經營者的業(yè)績？經營者的行為如何影響這些業(yè)績指標？業(yè)績指標如何轉化為個人報酬？因此，當經營者（或員工）追求這些業(yè)績評價指標時，業(yè)績評價系統的設計必須全面。一個全面、明晰的業(yè)績評價體系是建立激勵機制的前提。為此，要制定科學的國有企業(yè)績效考核評價指標和標準，激勵機制設計的出發(fā)點就是不同層次員工的需要，幫助員工找出特定時候，哪些

5、需要或愿望對他們來說是最重要的，并針對這些需要的特點設計各種各樣的獎酬形式，運用相應的激勵方法，形成一個誘導因素集合，引導員工在企業(yè)中的行為。從而最大限度地激發(fā)其積極性、主動性，實現激勵效果的最優(yōu)化。在此，管理者必須明確企業(yè)需要什么樣的績效，既不能定得過高也不能定得過低。要掌握好績效目標設置的難度，如果目標過高、難度太大，會降低員工的期望值，影響積極性；相反，如果目標定得太低，可輕易達到，那么，這種目標將會失去意義。因此企業(yè)提出的績效目

6、標一定要明確，并具有挑戰(zhàn)性，使員工確信，要求他們做到的績效水平自己是可以達到的，這樣才能激勵員工更加努力地工作。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，要確保員工得到獎勵是自己所需要的。只有當員工的某些需要得到滿足后，才會將企業(yè)的目標轉化為個人的目標，使員工由消極的“要我做”轉化為積極的“我要做”；只有把員工所希望的成果和組織所希望的特定績效直接聯系起來，才能激發(fā)員工的內在潛力，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的個人績效，以此實現企業(yè)高

7、績效的目標。作者單位：中國石油遼河油田公司文劉紅勤業(yè)績評價與激勵機制企業(yè)業(yè)績考評作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度，已成國有企業(yè)進行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段。CHINAPETROLEUMENTERPRISE中國石油企業(yè)96SYSTEMINNOVATION制度創(chuàng)新欄目編輯牟雪江電子郵箱mz_rat@企業(yè)業(yè)績考評作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度，已成國有企業(yè)進行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段。而激勵機制則是根據業(yè)績評價的結果對企業(yè)的固定收入與風險收入、

8、短期收入與長期收入做出有利于企業(yè)的行為或決策。由此看來激勵機制與業(yè)績評價有如下關系:業(yè)績評價是激勵機制的前提公正的業(yè)績評價是發(fā)揮激勵功能的基礎有效的激勵機制會促使經營者為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績形成良性循環(huán)。目前，國有企業(yè)業(yè)績評價存在如下問題：第一，由于國有企業(yè)的董事會和監(jiān)事會的設置及經營管理層的任命基本上由政府負責，企業(yè)總經理基本上是董事長，決策機構與執(zhí)行機構合二為一，從而在資本回報利率、風險制約、企業(yè)績效等方面，不能充分有效行使監(jiān)督作用，

9、在企業(yè)內部出現了人為控制企業(yè)績效現象。第二，國有企業(yè)及其經營者業(yè)績考核評價標準可比性差。在評價指標上，各企業(yè)的指標體系不一致，存在片面強調產值、銷售收入、賬面利潤的問題；同時，由于各種指標的計算口徑、標準、方法不統一，評價結果可比性差，因此，對企業(yè)經營狀況評價和經營者業(yè)績評價難以形成權威性結論。企業(yè)激勵機制存在如下問題：一是許多企業(yè)的激勵機制缺乏科學性和系統性。其表現為制度的隨意性和臨時性強，對激勵機制很少作通盤考慮和充分認證，可操作性

10、差，缺乏長遠規(guī)劃，朝令夕改現象時有發(fā)生。二是激勵方式單一。許多單位在實施激勵措施時“一刀切”，并沒有對員工的需求進行認真分析。業(yè)績評價是激勵機制的前提，激勵機制是業(yè)績評價的必然結果，兩者共同促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。在激勵機制中，必須要考慮如下幾個問題：哪些業(yè)績指標能夠衡量經營者的業(yè)績？經營者的行為如何影響這些業(yè)績指標？業(yè)績指標如何轉化為個人報酬？因此，當經營者（或員工）追求這些業(yè)績評價指標時，業(yè)績評價系統的設計必須全面。一個全面、明晰的

11、業(yè)績評價體系是建立激勵機制的前提。為此，要制定科學的國有企業(yè)績效考核評價指標和標準，激勵機制設計的出發(fā)點就是不同層次員工的需要，幫助員工找出特定時候，哪些需要或愿望對他們來說是最重要的，并針對這些需要的特點設計各種各樣的獎酬形式，運用相應的激勵方法，形成一個誘導因素集合，引導員工在企業(yè)中的行為。從而最大限度地激發(fā)其積極性、主動性，實現激勵效果的最優(yōu)化。在此，管理者必須明確企業(yè)需要什么樣的績效，既不能定得過高也不能定得過低。要掌握好績效目

12、標設置的難度，如果目標過高、難度太大，會降低員工的期望值，影響積極性；相反，如果目標定得太低，可輕易達到，那么，這種目標將會失去意義。因此企業(yè)提出的績效目標一定要明確，并具有挑戰(zhàn)性，使員工確信，要求他們做到的績效水平自己是可以達到的，這樣才能激勵員工更加努力地工作。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，要確保員工得到獎勵是自己所需要的。只有當員工的某些需要得到滿足后，才會將企業(yè)的目標轉化為個人的目標，使員工由消極的“要我做”轉化為積極的“我