hr師認證復習資料-人力資源規(guī)劃

1、2024/4/1,1,H R,企業(yè)人力資源管理師 職業(yè)資格認證培訓,第 一 講企 業(yè) 人 力 資 源 規(guī) 劃,2024/4/1,2,H R 企業(yè)人力資源規(guī)劃,人力政策,內部招聘,篩選程序,外部招聘,招聘程序,組織圖,實際人力,刪減人員,業(yè)務計劃,人力模型,增加人員,,,,,,,,,,,人力資源規(guī)劃程序圖,一、 基本框架,2024/4/1,3,H R,1．什么是組織機構、組織結構、組織結構診斷？答：組織機構：企

2、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機構的設置，包括對機構名稱、職責范圍與人員編制等內容的具體規(guī)定。由此可知，組織結構決定組織機構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn)。 組織結構：是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協(xié)作的基本形式。 組織結構診斷：針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改

3、進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,二、 基本概念,2024/4/1,4,H R,2．什么是部門？答：企業(yè)內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結構。部門結構設計包括兩方面的內容： A、將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門； B、將它們組合起來，形成特定的部門結構。（在設計中，最關鍵

4、的是部門結構的選擇和規(guī)劃）,企業(yè)人力資源規(guī)劃,二、 基本概念,2024/4/1,5,H R,3．什么是正式組織和非正式組織？答: 正式組織是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)。包含的基本點是： 1）構成正式組織內容的，是人的行為，是個人的行為，不包含個人在內；不是體現(xiàn)個體人格的行為，而是以組織人格為特征的行為。 2）個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質特征。它包含各種對立

5、、利害關系在內的相互作用的行為體系。 3）正式組織是個人行為在方法、時間、質量各方面都經(jīng)過有意識的調整而體系化的系統(tǒng)。它不同于個別的行為，不能歸結為個體行為的相加，正式組織行為可能大于、小于或等于個體行為的累計；是具有一定結構、統(tǒng)一目標、特定功能的整體。 4）正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。當其中某一部分關系發(fā)生變化時，整體也隨之改變。 非正式組織：在組織活動中，人與人之間長期的社會性接觸和影響會形成

6、共同的觀念、思維習慣和行為習慣，形成具有一定同質性的心理狀態(tài)。所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,二、 基本概念,2024/4/1,6,H R,4、什么是工作崗位分析？答：崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。在企業(yè)中，每一個勞動崗位都有它的名

7、稱、工作地點、勞動對象和勞動資料。(崗位分析的第一步，就是要了解特定崗位的具體內容。通過崗位調查，在取得有關信息的基礎上，對崗位的名稱、性質、任務、程序、內外部環(huán)境、條件等做出比較系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)范化。第二步是規(guī)定了崗位的各項工作任務以后，確定承擔本崗位工作的員工所應具備的資格、條件。),企業(yè)人力資源規(guī)劃,二、 基本概念,2024/4/1,7,H R,5、什么是人力資源規(guī)劃?答：人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是指為實施企業(yè)的發(fā)展

8、戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內部環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置并有效激勵員工的過程。 廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃既具體實施計劃的統(tǒng)一。戰(zhàn)略規(guī)劃是從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的總體布局出發(fā)，確立方針、政策和策略，尋求人力資源開發(fā)和利用的最佳途徑和方法，從而實現(xiàn)人力資源與其他

9、資源的有效配置，以相對少的投入取得企業(yè)經(jīng)濟和社會效益的最大化。戰(zhàn)略規(guī)劃的期限有5年，7、8年以上。 狹義的人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及滿足正中需求提供人力資源的活動過程。簡單地說，就是進行人力資源供需預測，使之平衡的過程，實質上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃（晉升、補充、培訓開發(fā)和配備規(guī)劃）。 從規(guī)劃期限上看，長期規(guī)劃（5年

10、以上）、短期規(guī)劃（1年及以內）和中期規(guī)劃（兩者之間） 從規(guī)劃內容看，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 、組織人事規(guī)劃（組織結構調整變革計劃、勞動組織調整發(fā)展計劃、勞動定員定額計劃）制度建設和員工開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,二、 基本概念,2024/4/1,8,H R,6．什么是勞動組織及其內容？答： 1、勞動組織可分為企業(yè)的和社會的兩方面。⒈ 社會的勞動組織是指在全社會范圍內合理組織社會勞動，充分利用勞動力，提高社

11、會勞動生產(chǎn)率，發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的組織形式和工作內容。 2、企業(yè)的勞動組織是指在企業(yè)內的生產(chǎn)勞動過程中，合理地、科學地組織勞動者的分工與協(xié)作，使之成為協(xié)調的整體，正確地處理勞動者之間以及勞動者與勞動工具、勞動對象之間的關系，經(jīng)常調整與改善勞動過程的組織形式，充分發(fā)揮勞動者的技能與積極性，充分利用工時，不斷提高勞動生產(chǎn)率的組織形式和工作內容。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,二、 基本概念,2024/4/1,9,H R,7．什么

12、是勞動定員和勞動定額？答：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者諳企業(yè)用人的數(shù)量與質量的界限。勞動定員是企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應包括在定員的范圍之內。搞好勞動定員工作，核心是保持先進合理的定員水平。 勞動定額是指在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗的標準。

13、勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。時間定額與產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例，即時間定額越低，產(chǎn)量定額越高。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,二、 基本概念,2024/4/1,10,H R,8、什么是制度規(guī)范？答：制度規(guī)范是指組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標準、辦法等的總稱。9、制度化管理答：制度化規(guī)范化管理：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)

14、組織集體協(xié)作行為的管理方式。通常稱作：“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”——由德國馬克斯.韋伯提出。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,二、 基本概念,2024/4/1,11,H R,,類型、特點,,適應范圍,,影響因素,,,怎樣分析,組織結構,,部門結構,,如何設計,,確定模式,,如何選擇,,怎樣調查,,,,,,,,,,——組織與部門,企業(yè)人力資源規(guī)劃,（一）組織機構的設置與調整,三、重點內容,2024/4/1,12,H R,1．組織機構

15、的類型以及不同的組織機構的特點。 答：組織結構是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組織結構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。常見的組織結構形式的選擇有以下幾種：,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,13,H R1、 直線制（軍隊式結構）,,廠長,車間,車間,車間,班組,班組,班組,班組,班組,班組

16、,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)人力資源規(guī)劃,,2024/4/1,14,H R,直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。 直線制結構的優(yōu)點是：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 直線制結構的缺點是：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事

17、務依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,15,H R 企業(yè)人力資源規(guī)劃2、直線職能制,廠長,車間,車間,車間,班組,班組,班組,班組,班組,班組,,,,,,,,

18、,,,,,,,,職能部門,職能部門,,,——組織結構,2024/4/1,16,H R,直線職能制是一種以直線結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導相結合的組織結構形式。直線職能制的特點是：⑴廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。部門、崗位（三個層面）⑵職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手

19、，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對此業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比

20、較廣泛。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,17,3、事業(yè)部制（分權制結構）,公司,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,研發(fā),銷售,,,,,,職能機構,職能機構,,H R,企業(yè)人力資源規(guī)劃,——組織結構,制造,,銷售,制造,研發(fā),,,,,銷售,制造,研發(fā),,,,,,,2024/4/1,18,H R,事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。事業(yè)部制結構遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，實行集中決

21、策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。 事業(yè)部制結構的優(yōu)點是：⑴權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。⑵各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強

22、事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。⑶各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 ⑷各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部部制結構的主要缺點是：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結構適合那些經(jīng)營規(guī)模大

23、、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,19,H R 企業(yè)人力資源規(guī)劃4、 矩陣制,總經(jīng)理,職能部門1,職能部門2,職能部門3,A項目小組,B項目小組,C項目小組,,,,,,,,,,,,,,,,——組織結構,2024/4/1,20,H R,矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。其優(yōu)點在

24、于：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；能在不增加各職能部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務的執(zhí)行變得不再困難；為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理與專業(yè)管理的結合提供了恰當?shù)慕M織結構形式。其缺點在于組織關系比較復雜。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,21,H R,㈤子公司和分公

25、司 子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。其特點為：子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公

26、司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務負責。 因此，我們應視企業(yè)情況而定組織結構。不應該把不同的結構模式截然對立起來。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,22,H R,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,23,H R,⒉組織結構分析 （1）主要有三個方面：1）隨著內外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？2）哪

27、些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。3）分析各種職能的性質及類別。即產(chǎn)生成果的職能、附屬性業(yè)務和高層領導工作。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性質職能之上。 （2）組織決策分析，即為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應當有哪些決策要做？是何種類別的決策？這些決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關部門？誰是決策的負責人及參與者？決策做出后應通知哪些部門？而對于分析決策應當放在

28、哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所需具備的能力和決策的性質。 （3）組織關系分析,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,24,H R,3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 答：企業(yè)與組織結構的關系表現(xiàn)在： ⑴組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，

29、發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授通過對美國際市場70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結構未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,25,H R,⑵有關企業(yè)發(fā)展階

30、段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。②擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調這些產(chǎn)品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，

31、為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應運用事業(yè)部制結構。④多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時，企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。 ⑶戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。戰(zhàn)略前導性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟快速發(fā)展時期里更是如此。從戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性可以看出，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯

32、過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,26,H R,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,27,H R,1、崗位分析的主要內容有哪些？答：崗位分析的主要內容：⑴崗位名稱的分析。用簡潔準確的文字對本崗位工作任務所作的概括，包括：工種、職務、職稱、等級等項目。⑵崗位任務的分析。任務是

33、為達到某一特定目的而進行的一項活動。當有足夠的相關的任務時，一個崗位便產(chǎn)生了。崗位任務分析，就是要調查研究企業(yè)中各個崗位的任務性質、內容、形式，執(zhí)行任務的步驟、方法，使用的設備、器具，以及加工影響的對象。⑶崗位職責的分析。職責是職務與責任的統(tǒng)一。崗位職責的分析，不僅包括對本崗位任務范圍的分析，還包括對崗位責任大小、重要程度的分析。分析的項目有：①資金、設備、儀器儀表、工具器皿、原材料的使用、保管；②與他人的分工、協(xié)作，安全生產(chǎn)；③完成

34、工作任務的數(shù)量、質量，以及勞動效率；④維護企業(yè)信譽，使市場開發(fā)、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)工藝、質量檢驗、行政管理、政治思想、素質培養(yǎng)等等。⑷崗位關系的分析。雖然企業(yè)中每個崗位都具有獨特的功能，但各個崗位之間又存在一定的不可分割的聯(lián)系。 ⑸崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析⑹崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。以上第⑴-⑸項的綜合分析構成崗位描述的主要內容，而第⑹項主要側重崗位對員工必備資格條件的分析研究。,企業(yè)

35、人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,28,H R,2、改進崗位工作設計的內容1）擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務：工作擴大化和工作豐富化（多樣化、任務的整體性、任務的意義、自主權和反饋）2）工作滿負荷3）勞動環(huán)境的優(yōu)化。是指利用現(xiàn)代科學技術，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合于勞動者的生理心理安全健康，建立起人-機-環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)。3、崗位設置的基本原則“因事設崗”是設置崗位的基本原則。具體設置崗位時，

36、還應注意考慮以下幾個方面：1）位設置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則，即是否以盡可能少的崗位設置承擔盡可能多的工作任務？2）所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總任務的實現(xiàn)？3）每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應？它與上下左右崗位之間的相互關系是否協(xié)調？4）組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化原則。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,29,H R,（三）勞動組織,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、

37、重點內容,2024/4/1,30,H R,1、改善勞動組織的重要意義？首先，合理的勞動組織，是使企業(yè)建立正常生產(chǎn)的前提，可以使生產(chǎn)有條不紊、緊張而有節(jié)奏地進行；第二，勞動組織的合理化可以充分發(fā)揮每個勞動者的專長和技能，把企業(yè)組成一支強大的集體力量，為提高勞動生產(chǎn)率、發(fā)展生產(chǎn)開辟重要途經(jīng)；第三，改善勞動組織，有利于節(jié)約勞動力和挖掘勞動潛力，充分發(fā)揮我國勞動力資源豐富的特點，揚長避短，為經(jīng)濟建設服務。2、企業(yè)的勞動組織的任務可歸納

38、為： 按照分工協(xié)作的原則，合理配備勞動力，充分調動每個勞動者的積極性，節(jié)約勞動力；正確處理勞動力與勞動工具、勞動對象之間的關系，做好工作地服務、生產(chǎn)班次的安排和操作的改進工作；隨著生產(chǎn)的發(fā)展，不斷地采用相適應的科學的組織形式，保證用人少，效率高，完成和超額完成生產(chǎn)任務。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,31,H R,3、勞動組織的內容包括勞動定額和編制定員以外，還包括下面一些方面：⑴勞動分工與人員配備。這

39、項工作一般根據(jù)下述三條原則來進行：①按照技術內容分工。②按照工作量分工。③按照一個人單獨擔當工作的可能性分工。⑵勞動組織的形式。各種組織形式實現(xiàn)的：①作業(yè)組（工作組）。②生產(chǎn)小組（生產(chǎn)班組）。③工段、車間和廠部的組織。⑶勞動力的構成。⑷工作時間和輪班的組織。工作時間是指實際工作時間，一般不包括學習、休息、用餐、往返工作地時間。輪班制中指工作時間內組織不同班次的勞動協(xié)作形式。⑸工作地的組織。工作地的組織主要應抓好三方面

40、的工作。①合理地裝備和布置工作地。②保持工作地的正常秩序和良好的環(huán)境。③組織好工作地的供應服務工作。⑹操作合理化。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,32,H R,4、勞動定員的作用。合理的勞動定員是：1）企業(yè)用人的科學標準；2）勞動工資計劃的基礎；3）企業(yè)內部勞動力調配的主要依據(jù)；4）有利于企業(yè)加強管理；5）有利于提高員工隊伍的素質。5、勞動定員的原則：1）定員必以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；

41、2）定員必以精簡、高效、節(jié)約為目標；3）禹類人員的比例關系要協(xié)調；4）要做到人盡其才，人事相宜；5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。6、勞動定額的作用可以概括為兩個基本方面，即組織生產(chǎn)和組織分配。具體表現(xiàn)在：1）組織和動員廣大員工努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段；2）編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)；3）正確組織勞動與合理定員的基礎,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,33,H R,7、勞動定額的種類：

42、 1.）現(xiàn)行定額；⒉）計劃定額；⒊）不變定額；⒋）設計定額。8、定員定額標準的內容： 定員定額標準的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設置及工作臺量的規(guī)定；生產(chǎn)方法與程序；使用設備的名稱與規(guī)格；各崗位、設備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質的要求等內容和項目。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,34,H R,（四）人員供需,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,35,H R,（四

43、）人員供需 １、企業(yè)人員需求分析的方法的種類及其主要操作 答：對需求的預測要受許多因素的影響，包括技術變化、消費者偏好變化和購買行為、經(jīng)濟形勢、企業(yè)的市場占有率、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。人力資源需求預測的解釋變量一般包括以下幾個方面：第一、企業(yè)的業(yè)務量可產(chǎn)量，由此推算出人力需求量。第二、預期的流動率，指由于辭職或解聘等原因引起的職位空缺規(guī)模。第三、提高產(chǎn)品或勞務的質量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響。第四、生產(chǎn)技術水平或管理方式

44、的變化對人力需求的影響。第五、企業(yè)所能擁有的財務資源對人力需求的約束。一般來說，人力資源需求預測有以下幾種方法。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,36,H R,⑴集體預測方法 集體預測方法也稱德爾菲預測技術。德爾菲法是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。它的操作方法是：首先在企業(yè)中廣泛地選擇各個方面的專家，每位專家都擁有關于人力資源預測的知識或專長。這些專家可以是管理人員，也可以是普通員工。總

45、之，這里的專家不是學者意義上的，而是對所研究的問題的深入了解的人員。然后使用匿名填寫問卷等方法來設計一個可使各位預測過程中暢所欲言地表達自己觀點的預測系統(tǒng)。⑵回歸分析方法 回歸分析方法是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。回歸方法是趨勢分析，即只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中各個部門員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預測。這實際上是只以時間因素作為解釋變量， 比較簡單，但是沒有考慮其他重要因素的影響。Y1=a+bx ，

46、一元方程式回歸法。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,37,H R,⑶勞動定額法勞動定額法是對勞動者在單位時間內應完成的工作量的規(guī)定。其公式為：N=W/q（1＋R） 式中N-----人力資源需求量；W-----企業(yè)計劃期任務總量；q-----企業(yè)定額標準；R------計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)，R=R1＋R2－R3，其中R1表示企業(yè)技術進步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)，R2表示經(jīng)驗積累導致的生產(chǎn)率提高系數(shù)，R3表示由于勞動

47、者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。⑷轉換比率法企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。人力資源預測中的轉換比率法是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員工的數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)模的估計方法是：經(jīng)營活動＝人力資源的數(shù)量×人均生產(chǎn)率。例如：銷售收入＝銷售員的數(shù)量×每位銷售員的銷售額；產(chǎn)出水平＝生產(chǎn)的小量數(shù)×

48、;單位小時產(chǎn)量；運行成本＝員工的數(shù)量×每位員工的人工成本等。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人力的需求，這是一種適合于短期需求的預測的方法。轉換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。如果考慮到勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可以使用員工總量需求預測方法，其計算公式為：  目前的業(yè)務量＋計劃期業(yè)務的增長量計劃期末需要的員工數(shù)量＝ 目前人均業(yè)務量&#

49、215;（1＋生產(chǎn)率的增長率）,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,38,H R,⑸計算機模擬法（1） 計算機模擬法是企業(yè)人力資源需求預測技術中最復雜同時也是最精確的一種方法，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。目前還沒有通用的大眾化軟件系統(tǒng)被廣泛用于人力資源需求預測。人員需求分析比較表1-2,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,39,H R,２、企業(yè)人員供給分析?。┢髽I(yè)內部人力資源供給 企

50、業(yè)內部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分。企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內部人力資源供給。企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）。常用預測方法有：人力資源信息庫法、管理人員接替圖表法，以及預測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型等。現(xiàn)重點介紹前兩種方法。㈠人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：⑴技能清單。美國某

51、部門提出的技能清單由四部分組成：①主要說明雇員的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等；②介紹雇員技術能力、責任、學歷等；③對雇員工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；④對雇員最近一次的客觀評價，尤其是對工作表現(xiàn)的評價。⑵管理人員能力清單㈡管理人員接替模型對管理人員供給的預測，簡單而又有效的方法就是管理人員的接任計劃，如圖1-3所示?！睢钊藛T接替圖企業(yè)外部人力資源的供給預測影響企業(yè)外部勞動力供給的因素主要有：⑴人口政策及人口現(xiàn)狀。⑵勞動力市場發(fā)育程

52、度。⑶社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應屆畢業(yè)生，復員轉業(yè)軍人、技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,40,H R,３、．企業(yè)人員供需平衡分析 企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：一是人力資源供求平衡；二是人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；三是人力資源供小于求，企業(yè)設備

53、閑置，固定資產(chǎn)利用率低。⑴企業(yè)人力資源供求平衡 企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至于不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次，結構上發(fā)生不平衡，高職務需由低職務者培訓晉升，對新上崗人員需進行崗前培訓等。⑵ 企業(yè)人力資源供不應求 ①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。②如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，

54、應擬定外部招聘計劃。③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關法規(guī)，制定延長工時增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。④提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。⑥制定聘用全日制臨時工計劃?？傊陨线@些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改

55、進工藝設計等方式，來調動員工積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,41,H R,（四）制度化規(guī)范化管理,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,42,H R,（四）制度化規(guī)范化管理 制度規(guī)范沒有嚴格的界限，可以用多種標識進行分類。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內容，可分為下述五類：⑴企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的：“憲法”

56、，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。企業(yè)的基本制度主要包括企業(yè)的財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。⑵管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,43,H R,⑶技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通過程中客

57、觀事物的內在技術要求，科學性和規(guī)律性強，是經(jīng)濟活動中必須予以尊重的。⑷業(yè)務規(guī)范。它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復性特點。業(yè)務規(guī)范的程序性強，是人們用來處理常規(guī)化、重復性問題的有力手段。⑸個人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當中，規(guī)范個人行為，有些是其他類型的制度規(guī)范。如上述第2-4種規(guī)范，都對個人行為有特定要求；另一些，是專門針對個人行為制定的規(guī)矩。

58、個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具有基礎性的制度規(guī)范。制度規(guī)范涉及從個人行為到企業(yè)組織所有層次和所有方面。所有這些制度規(guī)范結合起來，構成了一套完整的約束系統(tǒng)。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,44,H R,（五）   人力資源管理費用預算,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,45,H R,1、工資項目預算的程序及其內

59、容？答：工資項目的預算，首先應當進行以下三個方面的分析檢查：⑴分析當?shù)卣嘘P部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預算的影響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標準水平，需要進行必要的調整，以此為依據(jù)，測算出上一年度與本年度的最低工資標準的增長幅度。⑵分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。一般情況下，物價指數(shù)只會大于或最低工資標準的調整幅度，因為最低工資標準是根據(jù)物價指數(shù)進行調整的，如發(fā)生特殊情況，物價指數(shù)小于最低工

60、資標準增長幅度，那么，應在確認最低工資標準增長幅度后，以此增長幅度作為調整工資的標準?？傊?，二者取其增長幅度最高的指數(shù)，作為調整工資的標準，以保證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工生活水平。⑶分析當?shù)卣嘘P部門發(fā)布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一。更重要的還要掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向，這種調整的意向只要大于或等于最低工資標準調整幅度與物價指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即可。但采取何種工資調整策略，完全取決于企業(yè)

61、高層領導者的決策。在職能部門工作的人力資源管理人員雖然不是決策者，但可以根據(jù)自己的分析判斷，針對上述三類指標，通過對比分析，寫出研究報告，提出工資調整的建議。 在上述分析研究的基礎上，按照工資總額的項目逐一進行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預算表。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,46,H R,在編寫下一年度工資預算表時，先將本年度工資各子項目預算和上一年度工資各子項目預算，以及上一年度工資各子項目結算和

62、當年已發(fā)生的工資各子項目結算情況進行統(tǒng)計，然后比較分析，看預算與結算比較結果，再結合由上述三點初步確定的工資調整的比例，以及上一年度和當年企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、下一年度預測的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析，將工資各子項目的變化在工資總額中進行調整。具體步驟如圖所示：,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,下一年度預算,當年費用預算,,當年以發(fā)生費用結算,,上一年度預算,上一年度費用結算預算,,,,預算與結算比較分析費用使用趨勢,生產(chǎn)經(jīng)營狀況,,,預算與結

63、算比較且 分析費用使用趨勢,生產(chǎn)經(jīng)營狀況,工資指導線,,物價指數(shù),最低工資標準,預 測下一年度 生產(chǎn)經(jīng)營狀況,,,2024/4/1,47,H R,一般來說，企業(yè)人力資源管理費用包含三大基本項目：⑴工資項目。例如按照國家統(tǒng)計局以及地方政府的規(guī)定：“員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）、加班工

64、資等部分組成。⑵涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目。如：⑴基本養(yǎng)老保險和補充養(yǎng)老保險費；⑵醫(yī)療保險費；⑶失業(yè)保險費；⑷工傷保險費；⑸生育保險費；⑹員工福利費；⑺員工教育經(jīng)費；⑻員工住房基金；⑼其他費用，如根據(jù)國家《工會法》規(guī)定應提取的工會基金等。⑶其他項目。除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,三、重點內容,2024/4/1,48,H R,1、單選：生產(chǎn)過程中，員工可以自行設定目標，獲得各種反饋

65、信息，這種工作設計的措施屬于（ B ）（A）工作滿負荷 （B）工作豐富化（C）橫向擴大工作 （D）縱向擴大工作分析：A是指每個崗位的工作量應當飽滿，使有效勞動時間得到充分利用，這是改進崗位設計的一項基本任務；工作擴大化（包括橫向和縱向兩方面）和工作豐富化同屬于擴大工作范圍，存在著明顯的差異，前者是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務

66、的形式、手段發(fā)生變更；后者是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機會，充實工作內容，促進崗位工作任務的完成。改進工作設計的內容有三方面：擴大工作范、工作滿負荷和勞動環(huán)境的優(yōu)化。因此，此題選B。2、多選：勞動定額的基本形式有（ AD ）（A）時間定額 （B）看管定額（C）服務定額 （D）產(chǎn)量定額（A）      消耗定額分

67、析：勞動定額是指在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗的標準。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。時間定額與產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例，即時間定額越低，產(chǎn)量定額越高。因此，此題選AD。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,四、案例分析,2024/4/1,49,H R,3、案例：某房地產(chǎn)公司近年來業(yè)務蓬勃發(fā)展，同時開工的商品房項目就有3處，如果請是該企業(yè)的人力資源部

68、經(jīng)理，你認為該公司應采取哪一種組織結構較適合企業(yè)的實際情況和發(fā)展呢？繪制組織結構圖，并指出該組織結構的優(yōu)缺點。,企業(yè)人力資源規(guī)劃,2024/4/1,50,H R 企業(yè)人力資源規(guī)劃答案要點：1、該公司宜采用矩陣式的組織結構,總經(jīng)理,職能部門1,職能部門2,職能部門3,A項目小組,B項目小組,C項目小組,,,,,,,,,,,,,,,,——組織結構,2024/4/1,51,H R,矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的