三木集團股份有限公司咨詢項目--績效考核實務培訓

1、福建三木集團股份有限公司管理模式和人力資源咨詢項目--績效考核實務培訓--,2002年12月,目錄,一、總則二、內容構成三、實施流程四、結果運用五、修訂和申訴,,考核小組的組成,組長：總裁,人力資源部：辦事機構,副組長：分管副總裁,執(zhí)行組長：人力資源部部長,組員：其它高級管理人員、部分業(yè)務和職能部門負責人,負責提出年度績效考核總體要求,負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件,負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)

2、督本部門績效考核工作的開展,負責組織安排各部門負責人為部門各崗位作績效考核（日常業(yè)務的執(zhí)行）,負責收集整理各部門考核結果并統(tǒng)一備案,,績效考核周期,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,半年考核,4月1日—4月10日,7月1日—7月10日,7月1日—7月10日,10月8日—10月17日,第二年1月6日—第二年1月30日,季度考核,績效考核關系表,,,目錄,一、總則二、內容構成三、實施流程四、結果運用五、修訂和申訴,,工作日志

3、,意義,對于企業(yè)：將戰(zhàn)略落實到每一個人、每一天；科學管理對于人力資源管理：利于工作飽滿度分析；為明年崗位評價提供客觀依據(jù)；為工資級別調整提供客觀依據(jù)；為獎罰提供客觀依據(jù)；對于部門負責人：減少打分的主觀性，從而減少難度；對于個人：督促其主動“找活干”；對于新華信咨詢公司：售后服務的基礎。,阻力,成本,每天下班前花費5分鐘,慣性怕麻煩害怕暴露,選擇的標準,行業(yè)特征：傳統(tǒng)型／創(chuàng)新型企業(yè)所處階段： 創(chuàng)業(yè)期／成長期／成熟

4、期要求員工的標桿：一般的標準／高于平均水平的標準,,普通員工職能系列績效考核,普通員工職能系列,半月計劃,半月,季度,年度,Σ半月計劃100%,Σ半月計劃4個季度得分平均40%,KPI30%,態(tài)度20%,能力10%,,,,,,,,,普通員工業(yè)務系列績效考核,,普通員工業(yè)務系列,半月計劃,半月,季度,年度,Σ半月計劃100%,Σ半月計劃季度得分40%,KPI30%,態(tài)度20%,能力10%,,,,,,,,,

5、不作為發(fā)獎金依據(jù),只作為提薪、晉升培訓等依據(jù),Σ半月計劃4個季度得分平均40%,,普通員工勤務系列績效考核,,普通員工勤務系列,季度,年度,KPI60%,態(tài)度40%,,,,,KPI60%,態(tài)度40%,部門負責人績效考核,,部門負責人,季度,年度,部門業(yè)績100%,1/3Σ部門季度業(yè)績+部門年度業(yè)績，求平均數(shù)30%,KPI30%,態(tài)度20%,能力20%,,,,,,,,,其中：業(yè)務部門負責人的考核結果，不作為

6、發(fā)獎金依據(jù),派出人員績效考核,派出人員,年度,KPI50%,態(tài)度10%,能力15%,,,,,,普通員工,財務負責人,控股企業(yè)經(jīng)營班子,派出高級經(jīng)理,,,,,,,,,,總部不參與考核,受其董事會委托，參與考核,貫徹公司意圖25%,,半年,KPI65%,貫徹公司意圖35%,,,,,目錄,一、總則二、內容構成三、實施流程四、結果運用五、修訂和申訴,,公司績效考核總體流程,,實施考核,人力資源部,部門負責人,考核小組/分管領

7、導,,,,全體其他員工,總裁,,績效考核人培訓,實施考核,實施考核,組織,接受修訂建議/提出方案,匯總考核結果,接受申訴,制度修訂,反饋,反饋,仲裁,審批,新一輪考核,公司半月計劃完成情況考核流程（職能和業(yè)務部門普通員工）,,填寫《半月業(yè)績考核表》,審核、打分,反饋給員工本人，并與其協(xié)商制定下期工作計劃,公司人力資源部,公司部門負責人,簽字承諾,備案,,,公司部門員工,備案,,公司季度績效考核流程（職能、業(yè)務部門普通員工及負責人）,

8、,總評,召開季度工作例會,匯總得分，計算平均，季度小結,人力資源部,部門負責人,考核小組/分管領導,填寫部門業(yè)績考核表,,,,部門員工,總裁,,匯總,審批,反饋,陳述,評議，打分,,普通員工考核流程,布置下季度工作,公司季度、年度績效考核流程（勤務系列）,,對KPI打分,人力資源部,部門負責人,,,,部門員工,總裁,,對KPI打分,審批,勤務主管,相關部門員工,,在各部門中隨機指定一人,對態(tài)度打分,對態(tài)度打分,對態(tài)度打分,匯總

9、,反饋,反饋,公司半年績效考核流程（派出人員）,,召開半年績效評審會,人力資源部,考核小組/分管領導,填寫半年業(yè)績考核表，個人小結,,,派出人員,總裁,,匯總,審批,反饋,陳述,評議，打分,公司年度績效考核流程（職能和業(yè)務部門普通員工）,,對KPI打分，總評,匯總季度得分，計算平均，年度小結，填寫KPI,人力資源部,部門負責人,,,,部門員工,總裁,,匯總,審批,反饋,相關部門員工,在相關部門中選擇若干人,對能、態(tài)度打分,對能、態(tài)度打分

10、,對能、態(tài)度打分,反饋/存檔,反饋,公司年度績效考核流程（部門負責人）,,召開年度績效評審會,人力資源部,考核小組/分管領導,填寫年度部門考核表和個人KPI表，個人小結,,,部門負責人,總裁,,匯總,審批,反饋,陳述,評議，打分,公司年度績效考核流程（派出人員）,,召開年度績效評審會,人力資源部,考核小組/分管領導,填寫KPI考核表，個人總結,,,派出人員,總裁,,匯總,審批,反饋,陳述,評議，打分,目錄,一、總則二、內容構成三、實

11、施流程四、結果運用五、修訂和申訴,,績效考核結果,季度考核和半年考核結果不做分類，只以分數(shù)表示。對于總部業(yè)務系列人員和總部派出人員，季度、半年和年度績效考核結果，只作為崗位工資調整和崗位調整的依據(jù)，不作為獎金發(fā)放的依,優(yōu)秀≤10%,優(yōu)良,稱職,基本稱職≥5%,不稱職≥5%,年度績效考核結果,,,績效考核結果應用,業(yè)務系列員工,職能系列員工,勤務系列員工,派出財務人員,控股企業(yè)經(jīng)營班子,派出管理人員,調整/記錄,調整/記

12、錄,季度獎金,部門負責人,季度獎金,年度獎金,半月考核,季度考核,年度考核,半年考核,半年監(jiān)控,崗位工資調整,崗位調整,培訓,,,,,,,影響個人獎金確定的主要因素是個人的績效、崗位自身的價值以及所在部門的整體績效,崗位自身的價值,部門的整體績效,個人的績效,獎金,,員工個人對影響因素的控制程度,小,較大,較小,季度獎金的確定之一（職能部門及其員工）,普通員工的“個人分數(shù)”為半月計劃考核平均分；部門負責人的“個人分數(shù)”為部門分數(shù)

13、；“崗位系數(shù)”的確定詳見《三木集團有限公司薪酬管理手冊》,部門獎金額,個人獎金額,“標準分數(shù)”為對應獎金100%發(fā)放的分數(shù)，分數(shù)為80分；部門平均分原則不超過標準分數(shù)。,崗位系數(shù)的確定,,季度獎金的確定之二（勤務系列員工）,“標準分數(shù)”為對應獎金100%發(fā)放的分數(shù)，分數(shù)為80分；個人平均分原則不超過標準分數(shù),個人獎金額,個人分數(shù),年度獎金的確定之一（職能部門）,“勤務個人分數(shù)”為勤務系列員工的年度考核得分,部門獎金額,個人分數(shù),部

14、門分數(shù),“部門分數(shù)”為該部門前三季度考核的平均分加年度部門考核得分，再進行平均；,年度獎金的確定之二（職能系列員工）,個人獎金額,個人分數(shù),個人分數(shù),年度獎金的確定之三（勤務系列員工）,勤務系列獎金額,個人獎金額,崗位工資級別調整,自動升一檔,優(yōu)秀≤10%,優(yōu)良,稱職,基本稱職≥5%,不稱職≥5%,兩年升一檔,自動降一檔,,三年升一檔,崗位調整,調動,晉升,辭退,全體員工,調動,人力資源部提出,員工本人提出,員工培訓,

15、人力資源部制定年度培訓計劃,報總裁審批,人力資源部季度總結調整,人力資源部制定培訓方案,考核結果,目錄,一、總則二、內容構成三、實施流程四、結果運用五、修訂和申訴,,績效考核體系的修訂,指標內容,考核流程,權重分配,考核人員,正常年度修訂,重大修訂,,績效考核體系運行中問題,員工異議,考核體系阻礙公司經(jīng)營活動,考核小組1/3以上人員建議修改,公司經(jīng)營狀況發(fā)生重大變更,申訴程序,三日內對考核結果嚴重不滿,員工,十