北京電子控股組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)

1、北京電子控股有限責(zé)任公司總部組織與管理流程診斷項目,管理培訓(xùn),第一天(Day 1) 2014年11月21日上午北京,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,2,1. 介紹中團(tuán)顧問組織變革工作方法2. 介紹中團(tuán)顧問對公司總部的研究3. 介紹北京電控項目的實際工作過程,目的,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,3,頁數(shù)1. 中團(tuán)顧問組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法42. 中團(tuán)顧問對公司總部組織模式的研究83. 中團(tuán)顧問對公司總部職能和

2、功能的研究184. 國內(nèi)外知名企業(yè)公司總部組織結(jié)構(gòu)介紹275. 實際項目工作開展介紹416. 下午和明日培訓(xùn)安排71,內(nèi)容,,1中團(tuán)顧問組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,5,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 - 概念,,,,,,,使命/遠(yuǎn)景/業(yè)務(wù)目標(biāo),組織存在意義長期目標(biāo),,年度目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)線,,公司與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,市場客戶競爭基礎(chǔ)股東價值驅(qū)動,,,組織結(jié)構(gòu),正式結(jié)構(gòu)支持關(guān)系權(quán)限層級共同管理機(jī)制

3、整合,,,領(lǐng)導(dǎo),直接管理與交流組織動員 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置,,,組織文化,價值和信念氣氛, 規(guī)范, 標(biāo)志, 哲學(xué)決策與行為全國和地區(qū)文化,,,業(yè)務(wù)流程,產(chǎn)品/服務(wù)運(yùn)作支持/物流供應(yīng)鏈管理市場和客戶管理,,,人員,任務(wù)需求個人能力與技巧智慧融入戰(zhàn)略制定工作單元/團(tuán)隊個人行為與需求/價值匹配,,外部,贏利能力利用率資產(chǎn)回報經(jīng)濟(jì)附加值客戶滿意度市場份額銷售額重復(fù)購買者客戶投訴數(shù)公司形象成本競爭地位研究開發(fā)費(fèi)

4、用勞工成本(其它),,方向/鑒別要素,運(yùn)行要素,外部環(huán)境,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,反 饋,顧客競爭對手供應(yīng)商科技行業(yè)結(jié)構(gòu)金融市場勞工市場規(guī)則與規(guī)定法律社團(tuán),,,,核心能力生產(chǎn)力工作單元氛圍員工激發(fā)變革能力個人業(yè)績首次通過質(zhì)量新產(chǎn)品/革新數(shù)目設(shè)計周期流程轉(zhuǎn)變時間成本 (其它),內(nèi)部,,組織業(yè)績,,,,技術(shù),核心產(chǎn)品生產(chǎn)研究開發(fā),,,,,,,,,資源配置運(yùn)作策略工作

5、設(shè)計財務(wù)管理變革管理,職員功能實踐管理溝通n 業(yè)績管理人力資源管理政策與流程知識整合與分配流程轉(zhuǎn)變設(shè)施,管理框架,管理流程,信息管理,IT 戰(zhàn)略IT 結(jié)構(gòu)IT 系統(tǒng),業(yè)務(wù)計劃,,PwC 組織業(yè)績模型,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是PwC組織業(yè)績模型一部分 --其調(diào)整和變革將直接影響其它領(lǐng)域,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,6,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不僅僅是結(jié)構(gòu)本身：,結(jié)構(gòu) - 工作行為的劃分，職責(zé)匯報關(guān)系，匯報層面以及范圍等 職能 過程

6、產(chǎn)品/渠道/客戶分類,崗位設(shè)計 - 定義各層級的職責(zé)，任務(wù)和關(guān)系 主要職責(zé)和相關(guān)的部門/人員 承擔(dān)的管理責(zé)任,工作團(tuán)隊設(shè)計 - 把相關(guān)工作及其資源有機(jī)地組織起來以滿足項目或工作的需要. 跨功能的隊伍組合 項目性隊伍組合,整合機(jī)制 - 界定使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)作的的支持工具 治理結(jié)構(gòu)原則 內(nèi)部溝通程序 支持共享相同 跨部門職責(zé)設(shè)置 人力資源管理系統(tǒng)支持 外部合作/聯(lián)盟,工作表現(xiàn)評估 - 特定部門，特定員工或者某個工作團(tuán)體

7、的工作表現(xiàn)的跟蹤和評估 過程評估 單位評估 工作評估 獎勵/激勵,中團(tuán)顧問組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,7,,,,,,,定義未來組織結(jié)構(gòu)選擇方案,當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)分析,設(shè)計方案評估,未來組織結(jié)構(gòu)方案細(xì)化,設(shè)計整合,,具體實施,0 目前組織結(jié)構(gòu),,,,3 方案模型評估,,變革管理支持,,,,,,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程主要步驟：,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程,2 方案模型,4 未來組織結(jié)構(gòu),5 業(yè)務(wù)單元職責(zé)描述,6 人員職責(zé)描述,8

8、與其它工作流程整合,7 業(yè)務(wù)流程活動檢查,1 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),,非本項目的范圍,2中團(tuán)顧問對公司總部組織模式的研究,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,9,通常集團(tuán)總部的幾種定位及它們的差異所在,常見的三種集團(tuán)管理模式,不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,10,財務(wù)型控股管理非常明顯地將注意力集中在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,11,,對于戰(zhàn)略控股，控股公司總部和第二級戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的關(guān)系是

9、通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)來建立的,戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU,* 總部設(shè)置中可選擇性功能,公關(guān),法律政策,收購、兼并,集團(tuán)總體發(fā)展,核心團(tuán)隊,董事長,審計,財務(wù)管理,財務(wù)會計,計劃、匯報、監(jiān)控,稅,財務(wù)/監(jiān)控,政策,人才培養(yǎng),勞工福利,人事,項目/技術(shù)可行性,專利特有技術(shù)開發(fā),區(qū)域代表處/公司,銷售協(xié)調(diào),集團(tuán)營銷*,技術(shù)*,營銷服務(wù),戰(zhàn)略管理控股模式范例,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,12,運(yùn)營導(dǎo)向的控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營

10、,運(yùn)營管理控股,,,,科研和發(fā)展,科研中心 *,設(shè)計/技術(shù)發(fā)展,,,項目組,,經(jīng)營單位/部門,* 總部設(shè)置中可選擇性功能,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,13,不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo),不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量,控股類型,服務(wù),,,,,,中央部門,,類型,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長,中團(tuán)國

11、際管理顧問有限公司,14,集團(tuán)管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務(wù)的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務(wù)重點,日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,,財務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,運(yùn)營管理控股,,控股形式,影響因素,,,,,,,,純財務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn)經(jīng)營,低,分權(quán),低,本地,低,商品經(jīng)營,高,集權(quán),中團(tuán)國際管理顧問有限公司,15,,系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配,

12、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理,,溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo),制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營單元制定目標(biāo),制定經(jīng)營計劃,自上而下的過程,批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計劃,審核/批準(zhǔn)經(jīng)營計劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計劃,提交經(jīng)營計劃,自下而上的過程,分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,監(jiān)督和支持經(jīng)營單元,執(zhí)行經(jīng)營計劃,自上而下的過程,各層次的責(zé)任,集團(tuán)總部,,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,,經(jīng)營單元,,,,集團(tuán)管理模式,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,16,,系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直

13、的管理流程中明確責(zé)任的分配(續(xù)),財務(wù)導(dǎo)向管理,,溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,制定經(jīng)營計劃,自上而下的過程,審核經(jīng)營計劃,提交經(jīng)營計劃,自下而上的過程,可提供融資/資金幫助,執(zhí)行經(jīng)營計劃實現(xiàn)集團(tuán)核定的財務(wù)績效目標(biāo)回報集團(tuán),自上而下的過程,各層次的責(zé)任,集團(tuán)總部,,經(jīng)營單元,,,,,,,集團(tuán)管理模式,為經(jīng)營單元制定財務(wù)績效目標(biāo),,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,監(jiān)督經(jīng)營單元財務(wù)績效,集團(tuán)批準(zhǔn)/備案,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,17,,,,,,,,每個層次的決策權(quán)

14、和經(jīng)營重點應(yīng)該有所不同,集團(tuán)總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元經(jīng)營單元,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定 / 決策參與,經(jīng)營策略指導(dǎo)制定 / 決策參與,實施和具體決策指導(dǎo)決策 / 執(zhí)行,,,,,,各管理層次的決策權(quán)劃分,集團(tuán)管理模式,3中團(tuán)顧問對公司總部功能和職能的研究,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,19,為保證公司總部能增加真正的價值, 而非降低價值, 組織模式的設(shè)計就變得非常關(guān)鍵….,通常認(rèn)為公司總

15、部是一種成本, 因此會降低股東價值. 這其實是一種誤解, 因為公司總部也可以支持業(yè)務(wù)單元來增加價值. 為了增加股東價值, 公司總部應(yīng)能保證下屬業(yè)務(wù)單元的總體價值應(yīng)大于每個業(yè)務(wù)單元價值簡單的相加, 并有較大的提高. 在過去對公司總部的研究表明, 由于缺乏清晰的公司總部戰(zhàn)略, 很多公司的公司總部存在降低了其巨大的公司價值. 另一方面, 很多全球性的公司正對公司總部進(jìn)行有目的的組織模式設(shè)計來保證實施明確的公司戰(zhàn)略, 從而創(chuàng)造極其明顯的股

16、東價值,舉例: 通用電氣, General Electric, 是一家價值成長迅猛的企業(yè). GE在過去的很多年里一直在通過組織模式來促進(jìn)變革. 除了明確令人瞠目結(jié)舌的目標(biāo)(要不成為行業(yè)第一或第二, 要不就將被出售) GE還通過實施由首席執(zhí)行官主導(dǎo)的一系列建議來支持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展. 最新實施的 “Six Sigma” 品質(zhì)計劃用來保證基本達(dá)到零缺陷的運(yùn)營績效..,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,20,,董事會Board,公司總部C

17、orporate Centre,業(yè)務(wù)單元BUSINESS UNITS,,,,實際活動的開展依照業(yè)務(wù)的實際特點進(jìn)行,活動范例,,,,,發(fā)展遠(yuǎn)景和價值 發(fā)展總體公司戰(zhàn)略 制定總體績效指標(biāo) 決策重大收購/投資/出售決定 作為董事會遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)單元績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接 為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加價值活動來幫助其 提高運(yùn)營績效 制造產(chǎn)品 行銷產(chǎn)品 銷售產(chǎn)品 實施售后服務(wù),董事會和公司總部之間的聯(lián)系,,中團(tuán)

18、國際管理顧問有限公司,21,公司總部主要進(jìn)行與戰(zhàn)略密切相關(guān)的活動...,有效的公司總部通過對公司組合的決策來最大化股東價值 通過幫助企業(yè)內(nèi)的公司成長或通過指導(dǎo)/挑戰(zhàn)每個業(yè)務(wù)單元管理層不斷提高績效, 公司總部得以灌輸和重申企業(yè)既定的價值取向 公司總部的高級管理人員應(yīng)采取與企業(yè)需要相吻合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 公司總部的組織模式應(yīng)明確反映出其核心職責(zé), 增加價值職責(zé)和共享服務(wù)職責(zé) 組織模式應(yīng)清晰明了的支持公司總部高級管理層和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系,

19、 并使得公司總部的管理層資源注重能提高價值的活動上. 組織模式也應(yīng)能幫助公司總部進(jìn)行正確的人員配置, 而非一味的減員和裁員, 真正使組織和資源與所要達(dá)到的目的相吻合起來,CorporateCentre,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,22,公司總部主要進(jìn)行三個層次的活動和服務(wù)….,,,,滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責(zé)任,通過對業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價值的目的,集中類似活動提高規(guī)模效益和技能, 為多個業(yè)務(wù)單元服務(wù),共享

20、服務(wù)Shared services,附加價值A(chǔ)dded value,核心Core,,,,核心活動: 稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對外財務(wù)報告,增加價值活動 (建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)):企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn),共享服務(wù)活動 (總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動, 創(chuàng)造規(guī)模效益):人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會計,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,23,公司總部能夠通過五種

21、方式來創(chuàng)造價值,公司總部進(jìn)行價值創(chuàng)造的五種方式,幫助企業(yè)成長并提高其市場定位, 收購或擴(kuò)大市場份額. 開拓新市場和產(chǎn)品. 范例: 公司總部幫助企業(yè)開拓國際市場, 通過收購競爭對手, 決定工作的在全球進(jìn)行集中管理或在區(qū)域進(jìn)行分散管理,,創(chuàng)建,,伸展,,連接,,利用,,選擇,通過企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益. 進(jìn)行: 核心知識分享; 聚合討價還價的能力; 垂直整合和戰(zhàn)略性協(xié)同; 提供機(jī)動和國際化的經(jīng)理人隊伍等,不斷鼓勵企業(yè)提高營運(yùn)績效. 幫助企

22、業(yè)改善目前的營運(yùn)狀況, 包括降低成本, 提高品質(zhì)和提高獲利空間,創(chuàng)建并有效利用公司總部的資源, 包括品牌, 專利, 資產(chǎn), 證照, 和其他公司的關(guān)系等.,收購和出售企業(yè); 對新興企業(yè)進(jìn)行投資; 為企業(yè)發(fā)展和挑選優(yōu)秀管理人; 在公司內(nèi)部培養(yǎng)新的企業(yè); 建立創(chuàng)業(yè)投資部門等,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,24,,,公司總部組織技能的發(fā)展趨勢 - 中團(tuán)顧問全球的最新研究發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)公司總部的技能,公司總部高層管理人表現(xiàn)為工業(yè)家建立并推動崇尚績效的

23、企業(yè)文化管理和發(fā)揮企業(yè)間的關(guān)聯(lián)效應(yīng)支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展 發(fā)揮公司整體資源,公司總部需要的新技能,公司總部高層管理人表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)家對新興技術(shù)的知識對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行管理風(fēng)險投資于新業(yè)務(wù) 快速的決策在不確定的環(huán)境中尋找和創(chuàng)造價值,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,25,,積極進(jìn)行影響,,積極而且饑渴,,通過上市來實現(xiàn),,在業(yè)務(wù)單元中得到平衡,,預(yù)計成功的比例大于失敗,,快速并把握機(jī)會,,與創(chuàng)造的高價值相聯(lián)系,,高, 一般以

24、期權(quán)的形式,,最多3年?,分權(quán),,新技能總部和傳統(tǒng)技能公司總部的對比 - 中團(tuán)顧問全球的最新研究發(fā)現(xiàn),,增加利潤,試圖避免,中等 - 以營運(yùn)績效來定,新機(jī)會,特征,傳統(tǒng)公司總部,2 - 5年,對時間跨度的認(rèn)識,,風(fēng)險投資總部,投入,,對風(fēng)險的承受,決策,對其他人的獎勵,中等, 一般以現(xiàn)金的形式,慢并多加考慮,被動并進(jìn)行考慮,低,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,26,,,,,公司總部對業(yè)務(wù)單元管理模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

25、,,,,1. 獨(dú)立影響Stand-alone influence,4. 公司發(fā)展Corporate development,3. 協(xié)調(diào)影響Linkage influence,,2. 中央職能和服務(wù)Central functions and services,4 國內(nèi)外知名企業(yè)公司總部組織結(jié)構(gòu)介紹,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,28,國內(nèi)外知名企業(yè)公司總部 (Corporate Center) 組織結(jié)構(gòu)介紹 通用電氣公

26、司 (General Electric Corp.) 愛立信公司 (Ericsson) 西門子公司 (Siemens) 上海廣電集團(tuán) (SGEG) 軟銀風(fēng)險投資公司 (Softbank VC),內(nèi)容,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,29,,行業(yè)和規(guī)模,,戰(zhàn)略,,組織設(shè)計,發(fā)展, 制造和行銷大范圍的產(chǎn)品, 包括電氣的生產(chǎn), 傳輸, 發(fā)送, 控制和利用. 同時也提供一系列的服務(wù), 包括產(chǎn)品支持, 工程和電腦相關(guān)的信息服務(wù)

27、在全球范圍內(nèi)的100多個國家共有員工超過340,000人, 并擁有250家工廠2000年全球銷售額為1294億美元, 其中凈利潤為127億美元,全球化注重產(chǎn)品服務(wù)不斷追求 Six Sigma 品質(zhì)在金融服務(wù)業(yè)發(fā)展,無邊界 - 分散的權(quán)力給各業(yè)務(wù)單元帶來更大的能力和鼓勵來支持其他業(yè)務(wù)單元高度分權(quán) - 許多小的公司總部12個核心業(yè)務(wù), 并各有不同大小的管理隊伍向共享服務(wù)發(fā)展, 例如工資支付面向經(jīng)理人的全球培訓(xùn)中心,,增加價值

28、的途徑,,全球整合的高效帶來了低成本的制造對地區(qū)商業(yè)環(huán)境和全球趨勢的發(fā)展有非常強(qiáng)的適應(yīng)能力注重快速反應(yīng), 而非細(xì)致的計劃程序?qū)θ騿栴}在各個地區(qū)分享由公司總部統(tǒng)一進(jìn)行管理技能的發(fā)展培訓(xùn)對文化非常敏感,通用電氣, GE,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,30,,,,,,,,,,,,,,,,,通用電氣, GE,,工 程商業(yè)工程軍事工程發(fā)動機(jī)服務(wù)人力資源市場合銷售財務(wù)和信息技術(shù)法務(wù)l生產(chǎn)和采購,,,,,,,,市場亞洲銷

29、售公共關(guān)系人力資源技術(shù)財務(wù)采購和生產(chǎn),,,,,,,,,GE 資本公司全球風(fēng)險管理自動財務(wù)服務(wù)航空服務(wù)結(jié)構(gòu)財務(wù)集團(tuán)房地產(chǎn)零售財務(wù)服務(wù)雇員再保險公司法務(wù),,,,,,,,,技術(shù)北美技術(shù)亞太法務(wù)財務(wù)全球產(chǎn)品管理tGE 石英歐洲,,,,,,,,,全球技術(shù)美洲服務(wù)亞洲全球制造歐洲美洲銷售和市場法務(wù)財務(wù),,,,,,,,,CNBC電視網(wǎng)絡(luò)法務(wù)l體育廣播和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營財務(wù)新聞NBC -

30、西岸有線及業(yè)務(wù)發(fā)展電視臺員工關(guān)系,,,,,,,,,,美國太平洋全球技術(shù)財務(wù)硅膠人力資源歐洲Superbrasives,,,,,,,,,全球部件和 服務(wù)業(yè)務(wù) 發(fā)展 能源 制造人力資源能源制造技術(shù)全球能源制造廠財務(wù)核電S&S 能源全球銷售,,,,,,,,,,,,,,,,,,

31、財務(wù)保險GEC 歐洲公司房屋按揭公司全球消費(fèi)者服務(wù)財務(wù)消費(fèi)者項目人 力 資 源,,,,,,,,,航空工程,設(shè)備,資本服務(wù),照明,醫(yī)療設(shè)備,全美廣播公司,塑料,能源系統(tǒng),,,,,能源控制能源設(shè)備銷售,,,,工程服務(wù)Fanuc 自動化生產(chǎn)和采購系統(tǒng)集合,,,,,,電子控制,工業(yè)控制系統(tǒng),,,信息服務(wù),運(yùn)輸系統(tǒng),,印度德國東南亞法務(wù)l日本拉丁美洲中東t非洲, 歐洲,,,,,,,,,,國際發(fā)展,供應(yīng),,,授權(quán)

32、衡貿(mào)易,行銷和銷售,,,,,首席執(zhí)行官CEO,,公司總部CorporateCentre,,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,31,通用電氣(GE)公司總部組織,,公司總部CorporateCentre,,,,,資深副總裁商業(yè)發(fā)展,,資深副總裁, 人力資源,,首席技術(shù)官 CIO,,資深副總裁, 研發(fā),,首席財務(wù)官, CFO,,首席法律顧問&秘書,,,,,,,,,,稅務(wù),,財務(wù)控制,審計,會計,GE 基金,資產(chǎn)管理,財務(wù)規(guī)劃和

33、分析,,,,,,,,,,,,,聯(lián)絡(luò),交易,法律政策,國際法務(wù),,,,,,,反壟斷,,,,,,,稅務(wù)問題,,,投資人通訊,,,政府關(guān)系,,,,,領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展,管理人員發(fā)展,,,,,,Six Sigma品質(zhì),,,,Honeywell整合,,,,戰(zhàn)略發(fā)展,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,32,,,,為公共和個人網(wǎng)絡(luò)制造先進(jìn)的有線和無線系統(tǒng)和產(chǎn)品.在超過130個國家擁有雇員超過105,100人2000年銷售額約為SEK270億, 凈利潤約S

34、EK28億,專注在核心產(chǎn)品行技術(shù)并將非核心部件和產(chǎn)品外包給合作伙伴擴(kuò)大技術(shù)重點至 - 多媒體和數(shù)據(jù)傳輸增加合資合作伙伴關(guān)系加強(qiáng)對品牌的管理對資源進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃以應(yīng)對行業(yè)間邊界的模糊和行業(yè)的集合(通信, 計算技術(shù)和內(nèi)容服務(wù)),圍繞不同的產(chǎn)品群將組織劃分為三個主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和主要的地理分布的行銷組織業(yè)務(wù)領(lǐng)域分享共同的核心技術(shù)和戰(zhàn)略通過建立五個全球性區(qū)域供應(yīng)中心和將物流外包來朝共享服務(wù)的方向發(fā)展,,促進(jìn)技術(shù)和知識的轉(zhuǎn)移不斷將業(yè)務(wù)

35、結(jié)構(gòu)的彈性, 達(dá)成的低成本效率和培訓(xùn)的靈活性同主要競爭對手比較公司品牌和采購渠道的強(qiáng)大,行業(yè)和規(guī)模,戰(zhàn)略,組織設(shè)計,增加價值的途徑,愛立信公司(Ericsson),中團(tuán)國際管理顧問有限公司,33,愛立信(Ericsson)公司總部組織,,,,,,,,,,,,,首席執(zhí)行官CEO,,,,,,移動系統(tǒng)MobileSystems,信息通信系統(tǒng)InfocomSystems,手機(jī)&終端Mobile Phones& Te

36、rminals,,財務(wù)控制l,,管理層團(tuán)隊ExecutiveTeam,,公司總部Corporate,,,,主要的地區(qū)行銷公司Major Local MarketingCompanies,工業(yè)設(shè)備 IndustrialInstruments,,人力資源,,信息技術(shù),,研究&發(fā)展,,業(yè)務(wù)發(fā)展Business Development,,公司聯(lián)絡(luò)CorporateCommunications,,其他(審計, 法務(wù)等)),

37、中團(tuán)國際管理顧問有限公司,34,,,,,擁有廣泛產(chǎn)品的技術(shù)硬件制造商, 產(chǎn)品涵蓋微處理器, 計算機(jī), 手機(jī), 能源生產(chǎn)設(shè)備, 傳輸設(shè)備和醫(yī)療設(shè)備在190多個國家有雇員460,000人, 并在45個國家有400處制造工廠2000年銷售額784歐元, 凈利潤79億歐元,通過產(chǎn)品開發(fā), 降低成本和國家擴(kuò)張來獲得快速的增長 注重核心業(yè)務(wù)的專長培養(yǎng)專注于小業(yè)務(wù), 客戶和市場高度放權(quán)的決策機(jī)制,以產(chǎn)品為中心的設(shè)計分散式分布于全球的能力

38、中心業(yè)務(wù)單元有高度的自主權(quán)公司總部提供人力資源和技術(shù)戰(zhàn)略,擁有強(qiáng)大的市場和客戶基礎(chǔ)不斷改進(jìn)生產(chǎn)周期, 產(chǎn)品上市時間, 成本, 勞動生產(chǎn)率和客戶服務(wù)加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐能力中心允許最佳流程的內(nèi)部轉(zhuǎn)移能力中心鼓勵內(nèi)部的標(biāo)竿和競爭,行業(yè)和規(guī)模,戰(zhàn)略,組織設(shè)計,增加價值的途徑,西門子公司(Siemens),中團(tuán)國際管理顧問有限公司,35,,,,,,,,,,西門子(Siemens)公司總部組織,,,,,信息,,能源,,,工業(yè),,通信

39、,,,,,,,醫(yī)療服務(wù),,,,,,,,,,,運(yùn)輸,照明和家用,部件,,,,電子機(jī)械部件,能源生產(chǎn),能源傳輸和分銷,工業(yè)&建筑系統(tǒng),傳動&標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,自動,公共通信網(wǎng)絡(luò),個人通信系統(tǒng),國防電子,公司總部CorporateCentre,財務(wù),人力資源,技術(shù),規(guī)劃 & 發(fā)展,公司采購和物流,信息和通信基礎(chǔ),西門子不動產(chǎn)管理,公司聯(lián)絡(luò),經(jīng)濟(jì)和公司關(guān)系Economics & Corporate Relation

40、s,,,,,,,,半導(dǎo)體,,,,,被動部件和電子管,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,36,,,,,制造較為廣泛的電子通信類產(chǎn)品, 涵蓋汽車電子, 數(shù)字高新技術(shù)產(chǎn)品, 通信終端類產(chǎn)品, 照明顯示產(chǎn)品,音視頻產(chǎn)品和白色家電產(chǎn)品 公司員工超過20,000人, 總資產(chǎn)達(dá)248億元人民幣 (至2000年底) 2000年銷售額達(dá)270億元人民幣, 凈利潤為20億元人民幣,發(fā)展核心數(shù)字化信息產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)品 繼續(xù)現(xiàn)代企業(yè)制度的完善開辟國際市場,

41、分權(quán)式組織模式下屬7家控股公司, 12家參股公司和兩家上市公司控股和參股公司獨(dú)立經(jīng)營總部主要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃管理,優(yōu)化資源配置開拓海外市場集團(tuán)內(nèi)部管理精英的培養(yǎng)規(guī)范考核激勵機(jī)制發(fā)揮總部的金融運(yùn)營能力為業(yè)務(wù)單元服務(wù),行業(yè)和規(guī)模,戰(zhàn)略,組織設(shè)計,增加價值的途徑,上海廣電(集團(tuán))有限公司(SGEG),中團(tuán)國際管理顧問有限公司,37,廣電集團(tuán)總裁,,,總裁辦公室,,,,,行政/秘書,公共關(guān)系/外事,總務(wù)后勤,,財務(wù)部,,財務(wù)計劃,

42、會計/稅務(wù),資金管理,,人力資源部,,招聘與人才培養(yǎng),激勵與報酬,勞動人事,,戰(zhàn)略發(fā)展部,,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資發(fā)展,資產(chǎn)清理,,科技部,,科技發(fā)展,美國實驗室,,信息技術(shù)部,,管理信息系統(tǒng),系統(tǒng)維護(hù)與支持,,審計部,,財務(wù)審計,流程審計,,法律部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,上廣電(SGEG)公司總部組織,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,38,對國內(nèi)外知名企業(yè)總部組織的對比分析,主 要 發(fā) 現(xiàn),通 用 電 氣,愛 立 信,西 門 子,上

43、 廣 電,核心活動增加價值活動共享服務(wù)活動,,,,,,,,,,公司總部三個層次的活動,獨(dú)立影響中央職能和服務(wù)協(xié)調(diào)影響公司發(fā)展,公司總部對業(yè)務(wù)單元的管理模式,公司的總體控股管理模式,財務(wù)控股管理為主戰(zhàn)略控股管理為主運(yùn)營控股管理為主,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,39,,日本軟銀風(fēng)險投資公司(Softbank VC)組織,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,40,風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)先進(jìn)組織模式的共有特

44、點,組織是以行業(yè)來進(jìn)行劃分人員精干, 決策靈活, Softbank VC每個行業(yè)投資部門僅有4-5人有完善的“共享服務(wù)”, Shared Services, 來支持業(yè)務(wù)人員的工作組織中存在固定的“管理支持機(jī)構(gòu)”, 從企業(yè)管理的各方面來培養(yǎng)和為新興企業(yè)管理層服務(wù), 不單只進(jìn)行資金注入, 也進(jìn)行管理注入組織中存在“外腦”, 外部的資深管理人員,5實際項目工作開展介紹,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,42,1. 項目中使用的工具和工作小

45、節(jié)2. 項目中對北京電控組織現(xiàn)狀的分析3. 項目中對背景電控組織變革原則的確定4. 組織變革可選框架方案和分析5. 組織結(jié)構(gòu)框架方案最終建議,內(nèi)容,5.1使用的工具和工作小結(jié),,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,44,,工作小結(jié),對北京電控管理層和主要業(yè)務(wù)單元CEO共18人的訪談 對44份有效“組織結(jié)構(gòu)調(diào)查問卷”的分析對國際國內(nèi)知名電子電氣公司總部組織的調(diào)研對北

46、京電控未來組織變革總體框架方案的腦力激蕩, 分析, 討論和總結(jié)撰寫：現(xiàn)狀分析報告；組織變革框架報告；組織具體設(shè)計報告就框架建議與北京管理層進(jìn)行了四次會議和溝通；就具體設(shè)計進(jìn)行了三次溝通,,,工具,工作小結(jié),面對面訪談 問卷調(diào)查國內(nèi)外組織標(biāo)竿內(nèi)部腦力激蕩 撰寫報告與客戶溝通,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,45,訪談人員小計,公司主要領(lǐng)導(dǎo),,“九部一室”部門負(fù)

47、責(zé)人,,集團(tuán)業(yè)務(wù)單元,,,,,王東升,鮑玉桐,韓燕生,孟康生,楊存書(兆維),王海濤,張英朝,杜振江,鄭玲,田明 (牡丹),王蔭桐(七星華電),李松平,張伯旭,,杜美堂,嚴(yán)衛(wèi)群,付豫,楊書來,王適春,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,46,整體項目計劃 (1/2),9月,10月,模塊0項目啟動,模塊1B組織變革方案和行動計劃,安排啟動會時間和人員起草會議文件進(jìn)行項目啟動會明確下一步工作計劃,明確所需公司數(shù)據(jù)和資料設(shè)計問卷并發(fā)放問卷設(shè)

48、計訪談指南并安排訪談計劃開展對管理層的訪談將戰(zhàn)略與公司組織現(xiàn)狀進(jìn)行對比分析差距并撰寫組織現(xiàn)狀報告分析確定組織變革原則進(jìn)行組織現(xiàn)狀研討會,進(jìn)行高層組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與管理層討論并達(dá)成共識進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的細(xì)致規(guī)劃進(jìn)行組織變革整體研討會規(guī)劃具體行動計劃,,,3,10,17,24,1,8,15,22,29,,,,,,已進(jìn)行,即將進(jìn)行,模塊1A組織現(xiàn)狀診斷,,,,,,,,,研討會/會議,,,,,,,,,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,47,

49、整體項目計劃 (2/2),9月,10月,模塊2A管理流程快速診斷,模塊3A/3B整合方案和培訓(xùn),確定所需數(shù)據(jù)和資料訪談管理層分析公司當(dāng)前管理流程總結(jié)目前流程和薄弱領(lǐng)域,明確組織結(jié)構(gòu)對流程的要求對比國際先進(jìn)管理流程設(shè)計核心管理流程進(jìn)行管理研討會調(diào)整流程并進(jìn)行行動計劃,確定變革重點和先后順序規(guī)劃整體行動計劃與管理層溝通并達(dá)成共識進(jìn)行管理培訓(xùn),,,3,10,17,24,1,8,15,22,29,,,,,已進(jìn)行,即將進(jìn)行,

50、模塊2B流程改造和計劃,,,研討會/會議,,,,,,,,,,,5.2 對北京電控組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的分析,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,49,,,北京電控總部目前組織結(jié)構(gòu)圖,目前北京電控的組織結(jié)構(gòu)為滿足基本業(yè)務(wù)需求的功能型設(shè)置, 并含有濃重的政府色彩, 表達(dá)出北京電控目前“半政府, 半企業(yè)”的企業(yè)定位, 組織架構(gòu)需根據(jù)公司的發(fā)展不斷改進(jìn)和完善,資料來源:北京電控提供, 中團(tuán)顧問重新進(jìn)行的表述,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,50,北京電控目前

51、組織結(jié)構(gòu)分析總結(jié) (1/2),關(guān)鍵職能的設(shè)置不完善或未發(fā)揮應(yīng)有的作用, 具體表現(xiàn)在： 創(chuàng)業(yè)投資尚未明確由哪些人員和部門來負(fù)責(zé), 在訪談中我們得到的可能答案是投資管理部, 國際合作部和企劃部尚未有部門注重于資產(chǎn)的監(jiān)控和投資收益的監(jiān)控企劃部目前較少從事戰(zhàn)略規(guī)劃的工作, 為更注重日常的技術(shù)方面的項目管理工作 BEHC被授權(quán)有上百億的資產(chǎn), 但尚未建立獨(dú)立的審計部門進(jìn)行獨(dú)立的審計監(jiān)察工作在資產(chǎn)合并, 重組合運(yùn)作中, 所涉及的繁

52、雜和復(fù)雜的法律問題的解決, 尚未有獨(dú)立的法務(wù)部門 部門職責(zé)的分工和協(xié)作不明確, 具體表現(xiàn)在： 對有些項目, 可能投資管理部, 企劃部和國際合作部都在參與 部分部門職責(zé)不明確，困擾實施業(yè)務(wù)運(yùn)行, 例如對控股企業(yè)長期投資回報的管理尚未明確由投資管理部, 還是計劃財部進(jìn)行 BEHC的不同部門經(jīng)常向下屬企業(yè)索取幾近相同的資料 BEHC的管理層雖對創(chuàng)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)控股的企業(yè)定位非常明確和認(rèn)識統(tǒng)一,但對此目標(biāo)所帶來的影響和

53、創(chuàng)業(yè)投資的真正含義缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識, 相當(dāng)多的中層管理人員也沒有清晰的認(rèn)識和理解,根據(jù)對高、中層管理人員的訪談, 對現(xiàn)狀的分析和對管理人員反饋問卷調(diào)查的分析，我們認(rèn)為目前BEHC組織的薄弱領(lǐng)域主要集中在:,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,51,北京電控目前組織結(jié)構(gòu)分析總結(jié) (2/2),BEHC人才匱乏和人員素質(zhì)較為薄弱, 相應(yīng)的管理技能也較為缺乏, 體現(xiàn)在 一部分的管理人員源自政府部門, 缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗 缺乏專業(yè)人員, 包括創(chuàng)業(yè)投資管

54、理人員, 審計人員, 投資風(fēng)險管理人員 面對“35810”的目標(biāo), BEHC需要為公司總部和業(yè)務(wù)單元培養(yǎng)一大批精英管理人才,目前的組織缺乏此能力和職能, 也缺乏持續(xù)培養(yǎng)精英管理人員的手段和措施 BEHC的高層管理人員, 下屬企業(yè)總經(jīng)理和部分中層管理人員也均認(rèn)為BEHC本身管理人員的素質(zhì)較為薄弱 BEHC目前組織有濃厚的對口政府的色彩, 缺乏經(jīng)營管理的專業(yè)分工和對業(yè)務(wù)單元的服務(wù) 幾個核心的業(yè)務(wù)部門, 對業(yè)務(wù)單元的活動主要體現(xiàn)

55、在行政管理, 如項目審批, 較少進(jìn)行服務(wù)方面的工作 各個部門都很忙, 總部像醫(yī)院, 多在進(jìn)行“救火”的工作, 而非前瞻性的管理工作 各部門的未按照統(tǒng)一的既定目標(biāo)進(jìn)行, 時常進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情 某管理人員講, 公司的組織是管的結(jié)構(gòu)和體制, 缺乏經(jīng)營的感覺和味道 缺乏有效的績效管理 目前的部門目標(biāo)制定為從下往上, 而非由上往下 相當(dāng)多的管理人員認(rèn)為目前的業(yè)績管理尚未產(chǎn)生效果,根據(jù)對高、中層管理人員的訪談,

56、 對現(xiàn)狀的分析和對管理人員反饋問卷調(diào)查的分析，我們認(rèn)為目前BEHC組織的薄弱領(lǐng)域主要集中在:,5.3 北京電控組織變革的原則,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,53,北京電控公司遠(yuǎn)景和總目標(biāo),北京電控遠(yuǎn)景一家從事電子高科技創(chuàng)業(yè)投資與產(chǎn)業(yè)控股業(yè)務(wù)的國際化公司,北京電控的戰(zhàn)略目標(biāo)“35810”目標(biāo)主營業(yè)務(wù)銷售收入125億元, 參股企業(yè)銷售收入超過400億元實現(xiàn)與市場化, 國際化與高科技的三個接軌躋身國際知名企業(yè)行列,資料來源

57、:王東升總裁“2000年12月26日在BEHC系統(tǒng)工作會上的講話”BEHC”未來3-5年產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2001版)“, 企劃部提供,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,54,北京電控組織變革所面臨的挑戰(zhàn),目前組織模式為“半政府, 半企業(yè)”的機(jī)構(gòu), 有較濃厚的政府色彩組織中缺乏創(chuàng)業(yè)投資的職能和功能組織應(yīng)能貫徹和實施創(chuàng)業(yè)投資的經(jīng)營理念和價值觀目前的組織模式無法滿足BEHC的企業(yè)定位和戰(zhàn)略目標(biāo) BEHC正在處于高速的重組和調(diào)整期“3

58、5810”目標(biāo)對公司的高層管理人才資源提出新的要求,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,55,北京電控對創(chuàng)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)控股的理解,發(fā)展的第一步以產(chǎn)業(yè)控股為重點, 將BEHC作為所控股公司的支持平臺將風(fēng)險投資的理念和價值觀引入BEHC, 逐步將BEHC和子公司之間“上下級”關(guān)系轉(zhuǎn)變成為“平等的伙伴關(guān)系”BEHC將是以VC的工作方式和經(jīng)營價值觀來培訓(xùn), 支持, 服務(wù)全資子公司和所控股公司的發(fā)展. 利用VC的機(jī)制和價值觀來改造所控股公司, 改造B

59、EHC的資金存量, 管理團(tuán)隊存量和項目存量,發(fā)展的第二步將BEHC發(fā)展形成“創(chuàng)業(yè)投資”和“產(chǎn)業(yè)控股”的核心企業(yè)定位,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,56,組織變革原則的國際先進(jìn)操作,組織結(jié)構(gòu)必須支持和服務(wù)于企業(yè)的總體目標(biāo)和公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須能夠適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的改變和競爭環(huán)境改變所帶來的要求保證企業(yè)內(nèi)部管理流程的順暢保證報告體系和職責(zé)清晰借鑒主要競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)操作方法,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,57,,,,組織面臨主

60、要挑戰(zhàn),適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段需求的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)“產(chǎn)業(yè)控股”和“創(chuàng)業(yè)投資”的企業(yè)定位引入“風(fēng)險投資”的管理理念, 職能和模式明確部門的職責(zé)劃分設(shè)立較為完備的功能以BEHC目前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向為基礎(chǔ)參照國際先進(jìn)操作實踐, 并與國內(nèi)市場特色相結(jié)合優(yōu)化公司總部對下屬企業(yè)的“服務(wù)”近期依然考慮“政府色彩”,,公司遠(yuǎn)景和企業(yè)定位,北京電控組織變革的原則,,5.4 組織變革總體框架可選方案和分析,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,59

61、,可選方案一, 投資發(fā)展模式,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,60,短期對人員需求的壓力不大以目前控股和參股企業(yè)的產(chǎn)業(yè)管理為主充分利用產(chǎn)業(yè)管理有限的經(jīng)驗和技能同時兼顧創(chuàng)業(yè)投資的發(fā)展對現(xiàn)有組織的振動較小總裁管理的壓力較小(僅面對三位副總裁),對負(fù)責(zé)投資發(fā)展的資深副總裁的人員素質(zhì)要求非常高 需要招募專業(yè)的人才充實一些新的部門和職能對總裁辦公室負(fù)責(zé)人的管理素質(zhì)要求很高,,,優(yōu)點,缺點,可選方案一(投資發(fā)展模式) 分析,中團(tuán)國際管理

62、顧問有限公司,61,可選方案二, 事業(yè)部模式,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,62,,,優(yōu)點,缺點,可選方案二(事業(yè)部模式)分析,以事業(yè)群的明確分工, 便于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和管理各個事業(yè)群能充分調(diào)動本事業(yè)群內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)管理和創(chuàng)業(yè)投資的資源有利于建立強(qiáng)大的“管理技術(shù)促進(jìn)中心”的共享服務(wù)以支持產(chǎn)業(yè)管理和發(fā)展功能完善的公司總部共享服務(wù)群,短期內(nèi)對人員的配置壓力非常大 對目前的組織結(jié)構(gòu)有較大的變動需要招募許多專業(yè)人才需要高層管理人員下大決心來

63、實施短期內(nèi), 有限的產(chǎn)業(yè)管理經(jīng)驗和技能將被分散總裁管理的壓力較大(需面對五位副總裁和兩個部門),中團(tuán)國際管理顧問有限公司,63,可選方案三, 核心業(yè)務(wù)型,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,64,,,,優(yōu)點,缺點,可選方案三(核心業(yè)務(wù)型)分析,能夠?qū)Ｗ⒂谌椖芰Φ呐囵B(yǎng): 創(chuàng)業(yè)投資能力, 產(chǎn)業(yè)管理能力和專業(yè)共享服務(wù)能力有利于建立強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)投資能力和管理隊伍有利于建立強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)管理能力行管理隊伍有利于建立功能完善的總體共享服務(wù)結(jié)構(gòu),對人

64、員配置的壓力非常大 需招募較多的專業(yè)人才對目前的組織有較多的調(diào)整對三位副總裁的壓力和素質(zhì)要求非常高短期內(nèi)有限的產(chǎn)業(yè)管理經(jīng)驗和技能將被分散 容易造成創(chuàng)業(yè)投資與產(chǎn)業(yè)管理爭項目, 爭資源,5.5 北京電控組織變革總體框架,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,66,,北京電控管理模式展望,BEHC+54家企業(yè),BEHC+13家集團(tuán)公司及其母體公司,BEHC+13家集團(tuán)公司+1家“合并”存續(xù) 資產(chǎn)公司,35810目標(biāo),,,BE

65、HC,,,,,,,,,所投資企業(yè),,所投資企業(yè),,所投資企業(yè),,所投資企業(yè),,所投資企業(yè),,所投資企業(yè),,2000年,2001年,2002-2003年,2005年,戰(zhàn)略控股為主,戰(zhàn)略控股+財務(wù)控股,財務(wù)控股為主,,,特征:多, 散, 小,特征:: 組成核心艦隊,特征:: 理順BEHC和13家集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)關(guān)系,特征:: 變母子關(guān)系為平等的投資伙伴關(guān)系,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,67,,,,,北京電控近期對所投資企業(yè)的管理

66、模型 - 我們的理解,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1. 獨(dú)立影響Stand-alone influence,4. 公司發(fā)展Corporate development,3. 協(xié)調(diào)影響Linkage influence,,2. 中央職能和服務(wù)Central functions and services,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,68,,,,,北京電控未來對所投資公司的管理 - 我們的理解,,,,,,,,,,,

67、,,,,,,,,,,,,,,,1. 獨(dú)立影響Stand-alone influence,4. 公司發(fā)展Corporate development,3. 協(xié)調(diào)影響Linkage influence,,2. 中央職能和服務(wù)Central functions and services,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,69,,北京電控近期組織結(jié)構(gòu)總體框架,,總裁,,副總裁,,副總裁,,副總裁,,總裁辦,,投資管理中心總監(jiān),,投資管理一部,,

68、投資管理二部,,投資管理三部,,計劃財務(wù)部,,審計監(jiān)察部,,資本證券部,,人力資源部,,國際合作部,,投資發(fā)展部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,設(shè)計要點重點壯大投資管理能力強(qiáng)化財務(wù)管理強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展管理,調(diào)整投資管理部/企劃部行政保衛(wèi)部/公關(guān)宣傳部社會保障部 (與組織結(jié)構(gòu)分離)新增投資管理一部/二部/三部審計監(jiān)察部戰(zhàn)略發(fā)展部和投資發(fā)展部,,,戰(zhàn)略發(fā)展部,,中團(tuán)國際管理顧問有限公司,70,近期組織結(jié)構(gòu)總體