關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的幾點認識

1、2010.02（下）ChinaCollectiveEconomy集體經(jīng)濟摘要：文章通過對戰(zhàn)略性人力資源的產(chǎn)生背景、四個組成部分、對企業(yè)的作用、企業(yè)實施的障礙、與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別等五個方面，闡述了科學(xué)的、有效的戰(zhàn)略性人力資源管理有利于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略；發(fā)展人力資源從產(chǎn)生至今，經(jīng)過近一個世紀(jì)的發(fā)展，早已超越了原來僅對培訓(xùn)、選拔、績效管理、薪酬設(shè)計的單個功

2、能的人事管理、分析，演化成為目前為保持組織持久競爭力而進行的一種開發(fā)人的“活的資源”的管理體系，無論是從觀念還是實踐活動方面都表面出戰(zhàn)略性特征，這就是目前越來越受到現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的“戰(zhàn)略性人力資源管理”。對戰(zhàn)略性人力資源管理的研究始于20世紀(jì)80年代中期，當(dāng)時的研究者們是想站在更高的角度考慮人力資源管理對整個企業(yè)績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章《人力資源的管理：一種戰(zhàn)略觀》標(biāo)志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開端，掀開了探索人

3、力資源管理、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的途徑與方法的新篇章，人們對人力資源管理在提高企業(yè)績效中所扮演的戰(zhàn)略角色的關(guān)注興趣迅猛增長。筆者從事人力資源管理6年，在實際工作中越發(fā)感覺實施戰(zhàn)略性人力資源管理將是促進企業(yè)管理上檔升級的一項刻不容緩的工作。一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景戰(zhàn)略性人力資源管理（StrategicHumanResourceManagement，SHRM）是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。戰(zhàn)略一詞來自希臘語中的Stra

4、tegos，是一個軍事術(shù)語，指的是在一場戰(zhàn)爭或者戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉構(gòu)想。戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。戰(zhàn)略管理理論是解釋組織的成功與失敗，追求對組織的成功與失敗進行預(yù)測的科學(xué)，最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業(yè)能夠長期保持競爭優(yōu)勢，并分析這些競爭優(yōu)勢的來源，探討的是增強組織競爭優(yōu)勢的途徑或規(guī)律。20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說開始流行，其核心

5、是將企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源確定。20世紀(jì)90年代初，在彭羅斯、沃納等多名學(xué)者的研究成果基礎(chǔ)之上，研究者們提出了著名的論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的價值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四個特點。資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺，為人力資源管理從微觀到宏觀面的發(fā)展提供了支持，這一觀點的發(fā)展，顯著地影響了戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩個

6、領(lǐng)域，架起了兩個領(lǐng)域之間的橋梁。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。研究者們發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)配合得天衣無縫時，人力資源才能顯示出其價值。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的體系對人力資源進行戰(zhàn)略性管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組織部分，包括了企業(yè)通過人力達到組織目標(biāo)的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行，所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認真考慮人的因素。戰(zhàn)略性人力資源管

7、理將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理是一個有機的體系，由戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成。（一）戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，其核心是以人為

8、本，以此來指導(dǎo)整個人力資源管理體系的建設(shè)戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學(xué)有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基

9、礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價值。（二）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標(biāo)，其核心是實現(xiàn)人和戰(zhàn)略的匹配，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，

10、清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標(biāo)以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。（三）戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，其核心是打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置，其核心任務(wù)就是要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源，引進滿足戰(zhàn)略要求的人

11、力資源，輸出不滿足企業(yè)需要的人員，通過人力資源動態(tài)配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。二是人力資源開發(fā)，其核心任務(wù)是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的幾點認識■呂濱成人力資源管理1102010.02（下）ChinaCollectiveEconomy集體經(jīng)濟發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要。三是人力資源評價，其核心任務(wù)是對企業(yè)員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人績效得到有效結(jié)

12、合；另一方面為企業(yè)對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。四是人力資源激勵，其核心任務(wù)是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。企業(yè)通過實現(xiàn)上述四項職能，可以構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。（四）戰(zhàn)略性人力資源管理平臺是基礎(chǔ)，其核心是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建和完善戰(zhàn)略性人力資源管

13、理職能戰(zhàn)略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業(yè)隊伍，它是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要保障。戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源專業(yè)隊伍有著較高的要求，不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責(zé)，也對主管高層領(lǐng)導(dǎo)提出了明確要求，旨在從各個方面保證人力資源專業(yè)隊伍能成為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理的人力基礎(chǔ)。二是人力資源組織環(huán)境，它是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)計出一套適合企業(yè)戰(zhàn)略需要的組織結(jié)構(gòu)，并

14、細化每個職位的設(shè)置，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境進行優(yōu)化，為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源體系提供相應(yīng)的組織環(huán)境。三是人力資源專業(yè)化建設(shè)，它是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的專業(yè)保障。人力資源的專業(yè)化建設(shè)內(nèi)容包括：組織系統(tǒng)的崗位分析以明確每個崗位的工作職責(zé)、工作職權(quán)、工作條件和任職資格；根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)和職位特征設(shè)定相應(yīng)的定員標(biāo)準(zhǔn)；組織系統(tǒng)的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據(jù)；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和崗位類別開發(fā)出相應(yīng)的素質(zhì)和能力模型。四是人力資源基礎(chǔ)建設(shè)，它是戰(zhàn)略

15、性人力資源管理體系正常運行的基本保障。這就需要通過建立人力資源管理信息系統(tǒng)高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息，開展日常的事務(wù)性工作保證人力資源管理體系的有效運行。企業(yè)通過上述四個平臺，可以為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供相應(yīng)的組織保證和專業(yè)能力。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是對達成企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。二是加強文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)

16、在能力。三是開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大，對那些具有潛力的員工，在他們的職業(yè)生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃。四是在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。五是設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，以確保員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗。六是通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使他們具有應(yīng)對變化環(huán)境的技能和態(tài)度。七是管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。四、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙盡管戰(zhàn)

17、略性人力資源管理對企業(yè)而言意義重大，但在現(xiàn)實中許多企業(yè)在采用戰(zhàn)略方法進行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現(xiàn)為以下六個方面。第一，大多數(shù)企業(yè)追求短期利益，專注于眼前的工作績效，關(guān)注每個季度的短期財務(wù)指標(biāo)，投資者也期望看到自己的財富每個季度都在增長。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯后指標(biāo)，這種投入的回報往往會在未來的35年才有可能表現(xiàn)出來。所以目前大多數(shù)企業(yè)并不愿意采用戰(zhàn)略的觀點對待人的問題。第二，目前，企業(yè)中人力資源管理

18、人員所接受的一般管理培訓(xùn)通常不足以使他們理解整個企業(yè)的戰(zhàn)略，也不足以理解企業(yè)所面臨的財務(wù)、運營以及市場等方面的問題和挑戰(zhàn)，再加上他們一般并沒有進入企業(yè)的決策層，所以進行戰(zhàn)略思考的能力很弱，對其他職能人員的影響力也很有限。第三，大多數(shù)部門管理者只了解傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能，將人力資源部門看做是與其業(yè)務(wù)工作沒有關(guān)系的官僚機構(gòu)，更多地將人力資源部門當(dāng)作敵手而不是同盟，認為人力資源管理的任務(wù)增加了管理工作，耽誤了他們的本職工作。第四，職能

19、管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上，任何對員工的績效負有責(zé)任的人都是人力資源經(jīng)理，人力資源職能人員只是為協(xié)調(diào)員工關(guān)系提供內(nèi)部支持或幫助。第五，人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力，企業(yè)常常以利潤為導(dǎo)向，而人力資源管理活動的效果很難用直接的數(shù)量方法來計量，例如培訓(xùn)、團隊建設(shè)等對組織的戰(zhàn)略貢獻都很難用數(shù)量化的指標(biāo)來衡量，所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支

20、持。第六，由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。采取戰(zhàn)略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革，包括工作的組織方式，員工雇用、培訓(xùn)及開發(fā)方式，工作績效測量方式，員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習(xí)慣，希望維持現(xiàn)狀，特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。總之，戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于企業(yè)的文化、歷史、價值觀以及管理規(guī)則可能成為實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。五、戰(zhàn)略性人力資

21、源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別，傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)榘褑T工視為企業(yè)最有價值的資源和資產(chǎn)，不是被管理和控制的工具，強調(diào)了盡量滿足員工的各種需要，進而充分發(fā)揮其主動性和積極性。這種傳統(tǒng)的人力資源管理的主要特點就是：一方面，其并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；另一方面，其與諸如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門仍處于相對較為隔離的狀態(tài)。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，在

22、管理理念、管理內(nèi)容、管理形式、管理方式等各個領(lǐng)域有了“質(zhì)”的飛躍。其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，在明確的企業(yè)戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，歸根到底是企業(yè)人才的競爭。在日趨激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)如何根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進行合理的人力資源配置，如何根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進行科學(xué)的人力資源開發(fā)，如何根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)有效的人力資